為什麼海底撈員工幸福感很強

1. 海底撈員工讓人感覺充滿幸福感，這樣的企業文化是如何形成的

我覺得海底撈的企業文化核心在於尊重、信任和家的營造。
在海底撈，創始人張勇認為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標：「將海底撈開向全國」只排到第3位，而「創造一個公平公正的工作環境」，「致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實」則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。
洋快餐高度強調的制度化、標准化、流程化對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，抑制了員工的創造性，以及由創造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認為讓雇員嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手。餐飲服務行業是典型的高強度重復工作行業，怎麼才能讓員工充滿快樂？答案很簡單：讓員工在工作中充滿創造性，強調與顧客的互動。在海底撈，鼓勵員工與顧客的互動，讓客人記住你。這種互動從顧客一進門就開始，每個員工都可以給客人擦鞋（只要顧客需要），在這里，擦桌子，下面條都變得極具表演性，觀享性。公司鼓勵員工創新發明，誰的發明創造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權力。而普通的服務員都有免單權，退菜權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。把員工當成家裡人。海底撈的員工住的都是正規小區，還可以免費上網，有專門的宿舍管理人員打掃衛生。新員工做錯事了，同事會及時的指出、糾正，並對他/她說，沒關系的，我們以前也犯過這樣的錯。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日．會有人第一時間想著為你祝福。
海底撈成功地創造了一種家的文化，解除了員工的後顧之憂，使員工能全身心投入到工作中去。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的幹部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的幹部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴張為員工在海底撈的發展提供了職業發展空間，也為員工在海底撈的長期發展提供了平台。心連心，一起度過艱難，手拉手分秒並肩作戰，創造奇跡擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來.這首歌的歌名叫《攜手明天》，是海底撈的店歌。

2. 海底撈VS星巴克：誰的員工更幸福

"對於企業來說，亦是如此。幸福企業的員工會有什麼共同點?而這又會給幸福企業的創建帶來怎樣的現實啟示？ 一、海底撈VS星巴克誰的員工更幸福？ 無意中，看到一篇很有意思的博文--《海底撈VS星巴克誰的員工更幸福？》 海底撈與星巴克，一個是中低檔消費的火鍋店，一個是高檔消費的咖啡店。一個屬"中"，是東方的；一個屬"美"，是西方的。看似風馬不相及的兩家餐飲企業，作者卻做了一個有意思的對比，竟然還比較出了本質上的相同。 首先，選人標准和原則。海底撈的原則是正直、善良、孝敬父母、認真勤奮，但星巴克看重的是熱忱和專業性。 第二，選人的地域。就職於海底撈的員工多是來自農村，而星巴克更希望要店面周圍，生活在大城市的青年。 第三，薪酬。海底撈的薪酬屬於行業內的終端偏上，而星巴克的工資待遇則高於同行業的其他公司，每年還會從盈利中播出一部分返還給員工。 第四，晉升制度。海底撈崇尚公平。海底撈所有管理人員，不論你是研究生畢業還是初中畢業，都必須從最基層做起，從服務員做起，沒有例外。在星巴克，則會有針對有相關工作經驗的入職者，推出的零售經理人訓練計劃(Retail Management Training，即RMT)。一般來說，從基層到店經理的晉升時間基本上為1-2年。若店長工作表現優秀，大約2-4年，他就可以去擔任區域經理，管理6-8家門店。 從這幾點，可以很明顯地比較出兩家餐飲企業在用人方面的差別：海底撈允許新招聘的員工沒有任何的專業知識，這也意味著它允許員工有更多犯錯的機會。而星巴克則不同，它要求他的員工必須是符合他們企業氣質的，並且有基礎的語言溝通等相關技能，所以，它允許員工的犯錯率要低海底撈低得多。因此，如果你是來自農村的孩子，也許在海底撈，你能找到幸福感，而如果你是中產階級家庭的孩子，相信，星巴克會更適合你。所以，其實誰更幸福，真的很難定論。當然，這也不是這篇文章要探討的重點。 雖然兩家餐飲企業在用人、選人和薪酬方面有一些差別，但他們所取得的成績都是令人矚目的。所以，文章想要研究的更重要問題是他們成功的原因的什麼。 很有意思的是，看似風馬不相及的兩家企業，賴以成功的根本卻是一樣的，即它們的營銷理念--以人為本的服務理念。這里的人不是我們一般所認為的上帝--顧客，而是員工。兩家企業都認為，要為他們的客戶提供好的服務，首先要讓他們的員工要幸福，因為只有好的員工，才能為顧客提供好的服務，只有員工幸福了，才能帶動顧客的幸福。將理念付諸在行動上，就是將自企業的利益與員工分享，通過激勵的制度讓員工更努力的工作，同時也給自己帶來了更多的利益，從而達到雙贏。 二、"以人為本"--幸福企業的精髓 "以人為本"的口號，是誰也不陌生的口號，但說到口號精神落實到行動的程度，恐怕很多人都要沉默了。在效益至上的現代經濟生活中，在逐利求經濟的市場經營活動中，"以錢為本"恐怕依然還是企業和企業家們所追求的第一要素。但是一個只崇尚"以錢為本"企業會是幸福企業嗎？ 世界傑出華商協會主席盧俊卿先生在其最新講述幸福企業秘密的力作《幸福企業才是最好的企業》一書中給出了明確的否定答案。他說"幸福企業的精髓是什麼呢？我認為是』以人為本』的企業文化。" 說到原因，盧老師認為，這要從建設企業的根本目的出發。從廣義上講，企業的目的是為了給全人類帶來幸福；從狹義上講，企業的目的是為了給員工帶來幸福。不管你是股東、管理者還是員工，他們的差別只是分工和職位不同，但追求幸福的終極目的卻是始終相同的。而企業即人，無人則止。正如日本"經營之神"松下幸之助所說，企業最大的資產是人。所以如果企業只是以盈利和賺錢為目標，這樣的企業一定不能長久。一個幸福企業，它所開展的所有活動都應該均圍繞人的幸福感而展開，也即"以人為本"。 企業是人組成的，企業的一切是為了人，企業的發展是為了人的發展，這才是我們走得再遠也不能忘掉的出發點。為什麼曾經跟海底撈在核心上並沒有太大的差別的星巴克在快速增長中迎來滑坡，原因無它，正是因為抵擋不住追求高速增長的吸引，拋棄了"以人為本"這一核心文化，硬生生把星巴克變成了賣咖啡的麥當勞、肯德基。 對待員工的態度--這就是"以錢為本"的企業和"以人為本"的企業的最大區別。在前者的眼裡，員工只是逐利的工具，是生產的一種要素，是物。而在後者的眼裡，員工是人，是他們創造了企業的財富，而不是生產要素中的一種消耗品。所以，海底撈才值得我們敬重。 三、幸福感應當及時給予 幸福企業，應該是堅持"以人為本"的企業，應該是能夠滿足員工不斷增長的幸福需要的企業。那麼怎樣才能做到這點呢？作者提出一個很重要的觀點：幸福不應是畫餅充飢，幸福應當及時給予，即當員工作出成績或是貢獻時，應立即給予他獎勵，哪怕只是很小的獎勵。打個不太恰當的比喻。張小嫻在描寫男女之間的愛情時，曾說過這么一句話："一個承諾在最需要的時候沒有兌現，那就是出賣，以後再兌現，已經沒什麼意思了。"其實，對待員工也是一樣。在他做出成績，最興奮或是最渴望得到肯定的時候，沒有受到贊揚，那麼，事後即使你給予他再大的獎勵，他也已經失去了最初的心情。 有一句廣告語說"人生就像一場旅行，不必在意目的地，在乎的是沿途的風景和看風景的心情"。而對於員工來說，也一樣，他們會重視結果，希望自己能夠取得成績，拿到豐厚的獎金和令人羨慕的榮譽，但同時，他們也會重視過程，希望在過程中得到肯定和滿足的幸福感。 美國有一家專門生產高技術產品的公司，在企業發展起步階段，技術改進方面的問題一直困擾著總裁。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家拿著產品的設計方案向總裁匯報。總裁聽罷，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。在抽屜中翻找了很久，最後他拿著一件東西躬身遞給科學家說："這個給你！"這個獎品是一隻香蕉。科學家感到十分詫異，但這是總裁當時所能找到的惟一獎品了，所以科學家為此十分感動，因為這表示他所取得的成果得到了總裁的承認。 這個故事中，這位總裁最明智的地方在於，他知道，事後進行獎勵，獎品也許會更為豐厚，但對於員工來講，沒有什麼能比得上當面獲得總裁的認可和贊揚更為重要的了。所以馬雲的"為過程喝彩，為結果付薪"聽起來才會這么的舒心。"幸福不在過去，不在未來，而在當下"，所以"請給員工當下的幸福"。 而在現實中，像馬雲深諳此道的企業家卻是如此之少。多數情況下，企業家只會注重為員工謀幸福的目標，而忽略了為員工謀幸福的過程。所以即便是激勵，如果要等事隔很久後才能去兌現，也就沒有絲毫的誠信可言。"幸福不是為員工畫餅充飢，也不是讓他們望梅止渴，更不是企業-者口中的空話套話，而是要讓員工們在工作中，在與-者的交流互動中，在個人精神生活和物質生活當中真真正正地獲得的"。每一位企業家都應該像海爾集團總裁張瑞敏學一學。比如，如果今天下午會開年終總結會，那麼中午的時候他就一定會把獎金給大家發了，因為只有這樣下午的會才會開得有效果。 《見與不見》的詩作者扎西拉姆?多多對愛的理解是：愛無自私，於他人愛，於萬物愛，才是世間永恆的大愛。應用到企業建設中，企業的大愛就是愛員工，將實現員工的幸福最大化作為企業的終極目的。只有這樣的企業，才是真正的幸福企業，才是生命長青的企業。希望，未來會有更多的"海底撈"出現，我們希望看到"人類無法阻止海底撈"的局面不斷出現。

3. 海底撈的服務態度出名的好，在海底撈當服務員是一種什麼樣的體驗

在培訓進行到第一階段小結時，我提議大家聚個餐，學員們自己來組織。不到半小時，12個學員便從預定聯絡，准時督導，乘車安排，現場接待等等做了明確的分工，體現了大家的快速反應行動力。去海底撈當服務員？那和去酒店做服務員有什麼區別呢？說實話，海底撈不過就是待遇可能高一點，但是也就3000底薪加提成。問題是海底撈那種程度非要累死你，做的事又多，給你工資高意思就是要你多幹活。

之所以感到舒服，就是因為海底撈把人們的痛點進行了歸集，並且進行了共性服務+個性服務的完美統一，這也是為什麼海底撈那麼受到歡迎的原因。

4. 在海底撈上班是什麼體驗

我曾在北京海底撈王府井15分店，樂天銀泰百貨8層做服務員3個月。首先，感謝在海底撈的這段時光。簡單說，個人體驗有好有壞跑堂的店小二，社會底層的下人。冠以海底撈之名，也並非與有榮焉。還不是一樣的迎來送往點頭哈腰？不過服務行業一向如此。

5. 海底撈店長月薪高達12萬，高薪的背後是什麼呢

海底撈是一個具有傳奇色彩的名字，相信很多人對於海底撈最大的印象，就是他們家的服務非常好，基本上可以做你吃飯時候的全職保姆，可以幫你帶孩子，可以幫你過生日，可以為你唱歌跳舞等等。服務好的同時，海底撈最讓人羨慕嫉妒恨的就是員工的待遇和工資。

一位海底撈店長的固定月薪都是在35000元左右，通過自己手下來培養預備店長拿提成，最多的時候一個月能有10-12萬的收入，想想就令人羨慕。一個月的工資相當於70%工薪族一年的工資，對於員工的待遇，海底撈甚至給出了這樣的承諾，如果一名店長離職，直接贈送一個線下門店，想想看一個門店可是幾百萬的價值啊。

不僅職位升遷上有嚴格的考核制度，對於員工消極的淘汰制度海底撈也同樣是非苛刻，因為他們要的員工是最優秀的員工，即使是店長也會被淪為淘汰的名單中，每3年總部都會舉行線下門店的評比，評比等級分為A、B、C三個等級，如果3年內沒有一次達到A，這位店長就會卷鋪蓋走人。

對於員工們也是一樣，各個職位都有自己的績效要求和任務目標，而且這個目標並不是那麼容易去達成的，之所以海底撈員工的工資高，一方面是員工樂意去干，願意去做到最好，因為錢到位了，另一方面也是因為合理的薪酬制度，讓員工工作會有獲得感和價值感，相輔相成。所以說，對於員工來講，錢給到位，是最大的尊重，對於老闆來講，員工工作幸福感高，獲得感高，體現出價值了，也是一種管理的進步。

看到這里，你還羨慕海底撈的高薪嗎？其實高薪的背後，是巨大的壓力和焦慮，想要比別人得到的更多，你就得別人承受更多不能承受的東西，了解了背後的辛酸，有時候年薪百萬也不值得羨慕，自己盡力就好，每個人都有自己不一樣的生活姿態。

6. 海底撈為何服務那麼好，員工到底有什麼福利

海底撈是一家專門從事四川風味火鍋的公司。它在全國54個城市擁有177家直營餐廳。每當我談論「海底撈」時，大多數人都應該對它的細心服務印象深刻！排隊時有面帶微笑的服務員為你們美甲、擦鞋；桌子上有塑料袋，可防止手機弄臟，並為長發客人提供橡皮筋。當您需要服務員時，往往剛一招手，服務員會小跑過來。

員工假期：

所有員工每年均有權享有12天帶薪年假，公司提供回國的火車票。

工作一年以上的員工可以享受結婚假的待遇；工作三個月以上的員工可以享受育兒假和津貼；工作三年以上的員工可以享受產假和補貼。

三，考核機制

在績效評估方面，海底撈總部不評估分支機構的利潤指標，甚至不評估營業額和餐飲業常用的一些關鍵績效指標，例如單用戶支出。

績效評估要素越復雜，越可能失去更多指標，因此海底撈評估只有三種類型的定性指標，一種是客戶滿意度，另一種是員工的熱情，第三種是幹部培訓。

1.客戶滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，社區經理及其助手經常與商店經理溝通。客戶滿意度的哪些方面比過去更好，哪些方面比過去更差。海底撈的社區管理者大多是侍應生，因此他們對客人的滿意是業內人士的判斷。

2.員工激勵

海底撈通過觀察員工的外表和員工的工作狀況來判斷員工的熱情。

3.幹部培訓

海底撈的升遷降級主要由上級決定，每家店的評估均通過抽查和神秘訪客的方式進行審查。

此外，海底撈還建立了越級投訴機制。當下屬發現上級不公平時，特別是在品格方面，上級總是可以向地區經理和總部向上級——投訴。