新經濟企業如何戰勝大公司

Ⅰ 跨國公司有哪些優勢必須面對的挑戰有哪些

跨國公司的優勢是明顯且巨大的。
1、資金雄厚
以我們熟悉的家樂福和寶潔公司來說，前者的總資產為203億美元，國外資產為103億美元，在國外的銷售額為170億美元，總銷售額為300億美元；後者總資產為310億美元，國外總資產為100億美元，國外銷售額180億美元，總銷售額更高達370億美元。顯然，這兩家公司在零售業和日用化工行業具有強大的競爭實力。
2、除了經濟實力上的優勢，更重要的是跨國公司一般具有全球化的企業戰略，其日益追求的「深層一體化」的生產結構，使其在競爭過程中更具有靈活性和成本優勢
跨國公司為什麼具有強大的國際競爭力？傳統的跨國公司理論、產業組織理論和企業理論對跨國公司競爭優勢的來源已經作了很多理論闡釋。隨著競爭的加劇和環境的變化，當前跨國公司的國際競爭力主要源於五個方面的強大優勢。
1）核心知識和能力形成新壟斷優勢
壟斷優勢指跨國公司相對於其競爭對手所獨具的資源或能力所產生的競爭優勢。一般認為，跨國公司的壟斷優勢主要來源於以下幾個方面：
2）產品差異性
新古典經濟學奉行完全競爭的理論假設，在完全競爭的市場結構中，眾多生產者生產同一類產品，但均無力控制市場，只能接受由供求關系形成的均衡價格，壟斷優勢也就無從談起。但是現實世界中，市場呈現不完全競爭是常態的。在不完全競爭的市場結構中，眾多生產者即使生產和銷售同一類產品，也具有差異性，這種差異性表現在產品的質量、性能、檔次、規格、品牌、商標等多個方面，誰掌握了差異性，誰就擁有相對於競爭對手的競爭優勢。跨國公司正是由於其生產產品的千差萬別，滿足了不同層次消費者的需求，從而獲得了競爭優勢。
3）技術研發投入與技術壟斷
跨國公司由於其龐大的資產和抗風險能力，能夠進行大量的研究開發投資，通過率先技術創新，從而形成技術領先與技術壟斷，如擁有優於競爭對手的專利權、專利技術、生產訣竅、新產品開發能力等。
4）市場壟斷優勢
跨國公司擁有多國營銷網路，長期積累了豐富的營銷技巧，往往在細分市場上某一個或某些跨國公司的產品國際市場佔有率很高，容易形成單邊壟斷或寡頭壟斷，操縱市場價格等。
進一步深入到跨國公司內部可以發現，當代跨國公司壟斷優勢除了以上幾個傳統的表象外，還發展了一種新的表現形式——核心知識和能力優勢，可稱之為新壟斷優勢。這種優勢已經逐漸取代傳統意義上的壟斷優勢而成為跨國公司建立壟斷優勢的主要源泉。
新壟斷優勢產生的大背景是知識經濟將成為主導經濟形態。在知識經濟時代，知識的培育和佔有以及由此帶來的能力差異越來越成為企業競爭優勢的主要來源之一。當代跨國公司所具有的這種新壟斷優勢是明顯的，很多跨國公司建立了自己獨特的知識培訓和知識共享體系，擁有核心能力，加大技術創新力度從而形成技術知識壟斷等。
單從當代跨國公司擁有強大的技術實力以及非常強大的技術創新能力中就可以看到其絕對壟斷地位。以全球500強為例，如今，全球每年產生的新技術和新工藝中有大約71%以上為它們所擁有，它們佔有世界上國際技術轉讓總額中約62%的份額。據統計，全球最大的500家企業的科研支出占所在國科研總支出的比重，在美國為85%，在英國為76%，在法國為82%，在義大利和荷蘭則達到了93%，大部分新的技術創新成果都由跨國公司擁有。
5）新型的內部化優勢
內部化優勢指由於市場的不完全性，企業將中間產品市場內部化，用內部協作代替外部市場，從而節約利用外部市場時產生的過高的交易費用，降低企業生產經營成本所帶來的競爭優勢。
企業內部化的思想早在科斯1937年發表的《論企業的性質》一文中就已提出，科斯認為，「市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，並允許某個權威（一個『企業家』）來支配資源，就能節約某些市場運行成本。」後來，巴克利和卡森提出中間產品概念，將企業追求內部化的原因做出一種新的解釋。所謂中間產品指企業用於製造其他產品的半成品以及研究開發、營銷技巧、技術、管理技能、人員培訓等。
現實世界中，不僅僅最終產品市場具有不完全性，更重要的是中間產品市場也具有不完全性的特徵，這種不完全性使得企業通過外部市場進行交易具有巨大的交易費用，為了謀求利潤最大化，企業必然力圖使這些中間產品在其組織體系內實行內部化轉移。可以看到，跨國公司通過將外部市場內部化所帶來的競爭優勢（這里稱為傳統內部化優勢）主要表現在二個方面：一是降低交易費用，企業在市場上進行交易會產生多種成本，如獲得必要信息的費用、尋找合適貿易夥伴並與之進行討價還價的成本、在合同上規定雙方權利與義務的談判成本、接受合同的風險成本和機會成本、因市場聯系時滯或中間產品供應不及時產生的成本等，把對中間產品的交易活動由依賴於外部市場轉變為通過企業內部組織進行，就可以降低交易費用。二是運用轉移定價獲取財務利益，轉移定價指母公司與子公司之間或子公司之間調撥中間產品時的定價。公司可以通過轉移定價避稅或逃稅，使得公司整體利潤最大化。

過去跨國公司內部化的主要方式是產權一體化，即通過兼並收購、新建企業等方式實現對該公司上游或下游產品（特別是中間產品）的參股、控股。這種內部化方式的很大弊端是，隨著企業規模的擴大，企業內部的組織管理費用也大量上升，部分甚至全部抵消了內部化所帶來的成本節約，大企業所固有的反應遲鈍也阻礙了跨國公司競爭優勢的建立。
一些跨國公司發展了可以稱為「虛擬內部化」的新形式，即不以股權參與為主要形式，而是以戰略協議來構築內部市場，從而既能享有傳統內部化的好處——節約市場交易費用，又能獲得節約組織管理成本的新優勢。這種新形式已經越來越成為當代跨國公司競爭優勢的主要來源之一。

6）價值鏈分解與整合的全球戰略優勢
全球戰略優勢指跨國公司為降低成本、實現利潤最大化而在全球范圍內統籌安排生產經營活動所產生的組織效率。對外直接投資和日益發展的戰略聯盟是跨國公司全球戰略的主要表現形式。一般來說，跨國公司的全球戰略優勢主要體現在三個方面：
第一，通過對外直接投資，獲得東道國的低成本優勢。跨國公司通常選擇具有豐裕的自然資源、低廉的勞動力、優越的地理位置等條件的東道國進行投資，這樣可以降低生產成本，謀求產品的低成本優勢。
第二，獲得市場進入優勢。跨國公司通過對外直接投資，可以繞過東道國的關稅和非關稅壁壘，降低進入市場的成本；同時，又會利用當地生產經營的便利，最大限度地佔領東道國的市場，獲得滿意的市場佔有率。
三是優勢互補優勢，跨國公司在全球范圍內建立戰略聯盟，能夠最充分地利用全球各地企業、甚至是競爭對手的優勢資源和能力，從而增強自身的競爭力。
當前，跨國公司的全球戰略又有了新特點，即在全球范圍內進行企業價值鏈的分解與整合，從而獲得戰略優勢。跨國公司的生產經營是一個價值鏈，按照波特的價值鏈理論，這種價值鏈是由企業基礎結構、人事資源管理、科學技術開發、采購管理、來料儲運、生產加工、成品儲運、市場營銷、售後服務等多個環節組成的，跨國公司根據成本最小化、利益最大化原則對價值鏈進行分解，將各個環節安排在世界上最適宜的國家或地區，然後加以整合，相對來說，所形成的最終產品或服務的成本將會是較低的，相對低廉的成本就會使跨國公司贏得競爭優勢。
7）更加突出的規模經濟效益優勢
規模經濟反映著企業經濟規模與經濟效益之間的關系。大量的研究表明，企業規模的擴大能夠提高企業的經濟效益。大企業的規模經濟優勢表現在許多方面，如生產經營集中的成本節約，集中化的生產、集中化的研究開發、建立大規模的銷售網路、進行集中的市場購銷等，都可以提高企業資源使用效率，降低單位產品的成本。大企業還擁有較強的組織管理能力、豐富的國際經營經驗以及各種專業化管理人才等，有利於企業內部資源的分工與整合，形成整體優勢；融資優勢，大企業實力雄厚,資信好，通常能以較低成本獲得資金，並且具有廣泛的融資渠道等等。
與一般企業相比，跨國公司的規模無疑是非常巨大的。跨國公司巨大的規模所產生的規模經濟效益成為其競爭優勢的一個重要來源。
8）日益重要的速度經濟效益優勢
速度經濟（SpeedEconomy）指企業以比競爭對手更快的速度滿足顧客的某種需求所帶來的超額經濟利潤。
速度經濟效益產生原因是：第一、率先進入效應。哪個企業能率先搶占商機，以最快速度滿足顧客需要，將會最先獲得顧客認同，贏得顧客忠誠，就可以獲得「率先進入者優勢」，佔有較大的市場份額，從而在以後的競爭中贏得主動。第二、技術創新效應。企業堅持速度經濟戰略就意味著企業加大技術創新力度，力求以最快的速度進行產品創新或工藝創新，產品的更新換代速度加快，產品質量不斷提高，相對於舊產品來說，新產品將會為企業帶來更多的經濟效益。第三、效用溢出效應。現代經濟社會中，顧客需求呈加速變化趨勢，顧客偏好生命周期短、更新快的產品。越為新穎的商品，在顧客看來，效用就越大。因此，如果哪一個企業重視時間效應，能以最快速度、最少時間,最大限度地滿足顧客需求，那麼顧客就會願意付出高價，從而這個企業就能獲得超額利潤。
當前，跨國公司大力實行「速度經濟戰略」，這突出表現在技術創新的周期和技術創新成果的應用策略上。
跨國公司的技術創新周期呈現出越來越縮短的趨勢，例如微軟公司推出新版視窗操作系統的頻率越來越快，從而長期占據率先創新者優勢。
技術創新成果應用速度大大加快。過去，技術成果的應用總體上呈現出梯度推進特徵，當跨國公司在母國最初開發新技術、生產新產品後，先滿足國內市場需求，再通過出口獲得國際市場銷售利益，最後才是技術的對外轉讓。一項新技術所獲得的競爭優勢具有較長的時段性。但是二戰後，以日本為典型的模仿創新蓬勃興起，競爭對手會在出口期內仿效該技術，搶先佔領了當地市場，使新技術維持較長時間的競爭優勢變得越來越困難。因此跨國公司越來越多地採取了國外擴張的「噴灌模式」，一旦研製出新技術和新產品，就幾乎同時在世界所有市場上加以採用。

Ⅱ 提高企業核心競爭力有什麼方法

提高企業核心競爭力有什麼方法

提升企業競爭力的途徑有很多，創新是提升企業競爭力的有效途徑。企業可以從以下幾個方面入手，增強企業的競爭力。

一、構建優秀的團隊，提高執行力

提高競爭力，使企業找到更好的經營方式，強化自己在市場的競爭地位，或者創造出新的商機，同時也能提供成長所需的資金。目前市場的競爭歸結於人才的競爭，一個成功的企業具備五種力：1、競爭力(市場競爭中獲利的能力)。2、執行力(把事情做對的能力)。3、成長力(持續獲利的能力)。4、生命力(追求理想內在的力量)。5、學習力(吸收知識和技能的能力)。而一個優秀的團隊是提高競爭力的核心，所以我們江蘇銀河一直採取內培外招，形成一個執行型、忠誠型、創新型、學習型的優秀團隊。

二、管理創新

管理創新是指企業採用新的更有效的方法和途徑來進行計劃、組織、激勵、協調、控制，從而不斷提高企業經營管理效率，以適應市場變化，滿足市場需求，達到企業效益和社會效益的目標有機統一的過程。企業管理創新的主要內容有經營管理思路、組織結構、管理方式方法、管理模式以及管理制度的創新。在現代企業中，任何一種創新，都必須通過企業管理職能來實施，都需經過企業管理各個層次具體執行來實現。因此，管理創新是企業各種創新的綜合體，也是實現企業全面創新的基本保障。我們知道，經理人強調的是職業化，他需要出色的經營管理能力，有為投資者服務的觀念，高度的敬業精神、專業的管理水平、良好的職業操守，善於把資源進行優化配置，維護良好的企業運作方式。某種意義上講，企業間的競爭就是企業家之間、經理人之間的競爭。那麼一個成功的職業經理人是如何煉成的呢?他既需要在實踐中提高管理水平，還得有多種社交技能。

三、技術創新

技術創新是指企業以新技術的開發、生產及與首次商業化應用有關的經濟技術活動。技術創新主要包括產品創新和工藝創新兩種形式。企業技術創新是以開拓市場為宗旨，用技術杠桿，通過提高競爭程度、企業規模及壟斷力量，推出新產品去贏得盡可能多的經濟效益，並獲得最大的企業利潤。 一個好的企業需要有很強的技術水平作為後盾，不然一切都是空談。就像當年上廣電風靡一時，但後來它就沒法再和長虹、tcl抗衡。原因也無非是上廣電的技術與規模越來越不如長虹、tcl，後兩者憑借其規模與技術優勢所向披靡。

四、產品創新

創新不僅是指企業生產出新產品的技術創新活動，而且還包括技術上有變化的`產品的商業化。企業中的各種創新活動都是圍繞企業產品創新這個核心進行的。因為企業的各種創新最終都是要以產品創新為載體進入市場，接受檢驗。隨著信息化進程的加快和經濟市場的不斷變化，給企業的產品、服務和管理都帶來了嶄新的變化。在這種情況下，企業要摒棄固步自封的保守觀念，調整企業的內部流程，對固有的落後管理思想和方式進行革新，以最大限度發揮企業的資源和技術優勢。營銷創新要從4ps向4cs和4rs轉變，即由產品價格、渠道、促銷向需求、成本、便利、溝通和建立顧客關聯、提高市場反應速度、關系營銷越加重要、回報是營銷的源泉觀念轉變，不斷提高綜合運用營銷理論組合的能力，拓展經營空間，以提高對市場的反映的速度。要用多向思維的方法來重新設計企業流程，從而找到最佳線路，促進企業競爭力的不斷提升。

五、市場創新

市場創新是指企業採用新方法、新手段、新途徑，把潛在市場變成現實的市場，在提高其產品市場佔有率的同時，不斷開拓，佔領新的市場;與此同時形成適應市場變化的機制，保證滿足新的市場需求。

針對如何把潛在市場變成現實的市場提幾點建議：

(1)針對消費者的因素：①定位自己的獨特賣點。(消費者購買你的產品和服務的理由，我們必須通過差異化體現出自己的優點。)②凝聚你的經營焦點。(體現自己的核心競爭優勢和你的特長。)③全方位營銷你的賣點和焦點。④努力開發更多的更忠誠的穩定客戶群。客戶群越多，客戶的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視自己的客戶群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的客戶群，以增強自己的核心競爭力。⑤建立公司自己的品牌，打造品牌效應。⑥其實產業決定未來，面對現在日益激烈的競爭，我們公司應該向多元化的方向去發展。建立公司自己的終端產品，其實現在加工型的

產業利潤是非常低的，我們必須去發展新的產品，可以直接面對客戶的終端產品。

(2)把握好企業所處競爭的位置：比較自己與競爭對手的實力，從企業所處的市場位置來分析，看自己是屬於在位企業還是挑戰企業，還是企業的領導者還是追隨者。根據所處位置，制定合適的發展規劃。①根據自己實力選擇，與競爭對手對立競爭，聯合，合並，並購等一系列措施進行市場的瓜分。(屈臣氏的發展並購就是其主要方式之一)②根據自己所處市場及自身特點，對市場進行細分，使自己在所處行業中具有特殊性。針對目標客戶群進行深層次的挖掘。

六、生態創新。

生態創新是指企業生產經營管理的全過程生態化，即現代企業的生態革命;也指對企業綠色產品和綠色產業的開發、生產、經營及首次商業化應用的有關的生態經濟的創新活動。企業的競爭能力，來自於企業經濟的可持續發展、企業經濟可持續發展必然要求企業在其經營活動中，謀求消費者利益、企業利益與環境利益的協調，既要充分滿足消費者的需求，實現企業利潤目標，也要充分注意自然生態平衡。

七、企業文化創新

企業文化創新是指企業擺脫單一文化的束縛，把各種因素引入企業文化體系和生產經營系統，並使文化轉化成為企業經濟發展的內在因素，極大提高企業經濟發展的文化含量，創造出適應知識經濟與可持續發展經濟的企業文化。一個企業的生存與發展，受制於企業的文化。企業文化中的創新價值觀和團隊精神的培養是提升企業競爭力中不可忽視的一環，它處於核心地位，是現代企業生存與發展的巨大資本。

八、研究開發能力的創新

研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分，也是企業獲得核心競爭力和長期利潤的源泉。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入資金總額及研發資金占企業銷售收入的比例、企業擁有的核心技術等指標來表示。企業要想獲得持久的科研開發能力，就必須要做好科研開發工作的三大基礎，即人才和資金及技術。

企業只有創新才能生存，只有創新才能發展，創新是企業未來經濟的不竭動力和源泉。企業的核心競爭力需要創新來保障。企業的核心競爭力是企業成長的中最有力、最主要的驅動力，是提升競爭力優勢的源泉。在邁向知識的新時代，任何企業如果單純依靠某一項或者幾項職能戰略，最多隻能獲得暫時的優勢，唯有培育核心競爭力，才能使企業立於不敗之地的根本戰略。因此面對新的挑戰，企業必須重視和加快培育、提升核心競爭力。

Ⅲ 經濟新常態 企業怎麼辦

「中國經濟增長出現了新的轉折點」，北京大學國家發展研究院院長姚洋表示，在金融危機之前，中國有十年超常的增長，每年增速在10%以上，出口每年增速超過25%，如今恢復新常態，恢復常態的增長才是正常的狀態。近日，北大國家發展研究院召開了中國經濟新常態下的企業機遇論壇，如何理解經濟新常態？企業如何應對？這些關鍵的問題吸引了林毅夫、華生、馬蔚華、江南春等一眾經濟學家和企業家聚而論道。姚洋表示，一個前所未有的變化是，今年上半年服務業增加值佔GDP的一半以上，農業佔10%，製造業下降到40%以下。一方面這是中國經濟全新的平衡，另一方面也對企業提出了全新的挑戰。企業躺著都能賺錢的時代結束了。
兩大機會：海外並購與到非洲去
北京大學國際發展研究院名譽院長、原世界銀行首席經濟學家兼高級副行長、全國工商聯專職副主席林毅夫：在未來5年或者更長的時間7%到7.5%的增長中，企業家有什麼機會？一個機會是海外並購的機會。要維持每年7%到7.5%的增長，前提是技術創新，產業升級，這給發展中國家一個彎道超車的機會，包括阿里巴巴在美國上市，是美國有史以來最大的IPO。在傳統的製造業上面也有非常多的機會。我們人均收入為6800美元左右，德國為4.5萬美元，日本3.8萬美元，韓國3.6萬美元，這代表我們整個製造業平均水平跟他們有差距。國外新常態是企業經營困難，現在可能是風險最小，回報最高的時候。在國內新常態還是高速增長的狀況下，海外並購會有無限的企業發展空間
第二個機會是中國企業勞動力密集型產業鏈轉移到海外。中國被稱為世界工廠，有大量的勞動力密集型產業。隨著工資水平提高，大量的勞動力密集型加工企業必然要失去競爭優勢。可以留下少數企業，留下兩端做品牌、營銷和研發，大量的加工環節必須轉移到海外工資水平比較低的地方去。哪個地區能夠承接中國1.5億的製造業的轉移呢？是非洲，非洲現在有10億人口，絕大多數是年輕的勞動力。跟中國在1980年代開始改革開放的情形相似。如果哪一天非洲的工資上漲了，全世界就沒有再低工資的地方了。
並購不是理論問題是實踐問題
香港永隆銀行有限公司董事長、原招商銀行行長兼首席執行官馬蔚華：中國企業走出去，這是時間問題。今年市場出現了很多鼓舞人心的拐點，其中一個是中國成為凈資本輸出的國家，在金融危機的情況下，中國對外投資的速度一點也沒有放慢。這五年我們海外並購增長超過了五倍。但是，我們還處於國際化初期。資金只相當於美國走出來的資金的10%，而且60%進入亞洲，進入西方的投資還步履維艱。在產業結構上，我們則傾向於資源、製造業、貿易、工業等等，還很少進入技術層次比較高的領域。企業走出去還有很多水土不服的地方。到國外去領導洋人，有沒有那個本事？我們還缺乏跨國經營的能力，過去20年真正成功並達到預期效果的不到50%，70%的海外並購是失敗的。
原因一是中國金融體系的支持不到位，幾大國有銀行走出去還在初創時期，企業往往是在並購的過程中，缺少資金的支持不得不放棄。二是制度保障問題，我們還沒有一部系統的海外投資法。管理體制上，一個企業出去要受多重管理，審批流程繁瑣。
現在發達國家還沒有走出危機的陰影，企業資產負債表惡化，是我們去投資的一個好時機。走出去簡單說有三種形式。一是到外面設公司，二是與對方合夥設公司，三是並購他們的公司。形式很簡單，但世界並購市場，成功率不到30%。整合和文化的因素是主要原因。海外走出去要講戰略，我的建議是，第一要有清晰的戰略，當你走出去的時候，你一定要有一個目標。這個目標與本土企業要一致，要1+1大於2。第二是抓住目標和時機。第三並購以後，如何整合是所有並購環節中最重要的一點。
地產商將退出主流話語圈
萬通控股董事長、中華民營企業聯合會常務副會長馮侖：市場發生了很大的變化。從企業來看至少有四個方面的變化。一是從「長個」到全面發展。現在房地產企業要討論的不光是規模、速度、營業額，還要考慮更全面的產品服務線、經營模式，包括商業不動產的各個業態，如購物中心、醫療健康、教育、物流等等。
二是，如果說過去叫做快樂，今天就是痛並快樂著。這個行業不再是簡單的業績一直發布喜報的日子，而是由長期發展帶來的思考，是轉型和重新出發的一個市場。
三是，商業模式的變化。過去是單一的開發模式，是製造業模式，競爭的重點是成本、規模、速度，今後這個模式轉化為新的三種模式，以營運為核心帶動開發，變成了服務業，服務業除了經營、空間的服務，還有相關的金融不動產服務，最後還有互聯網服務。這三種形式加進來，實際上導致不動產的商業模式由簡單的製造業變成了服務業，服務業變成了三種類型，營運、金融和互聯網。如此最大的一個變化是，整個估值發生了變化。過去地產開發企業市盈率在20倍以下，今後的新常態就是5到7倍。開發類的企業要麼退市，要麼創新。服務業的房地產如果是資產經營類估值則是15到20倍，不動產金融可以達到20到30倍，跟互聯網有關的服務形態，估值是30倍起。
最後一個變化是，以前我們是干力氣活的，以後是干手藝活的。以前是掙利潤，今後是掙小費。以後不能說我們是製造業，我們是服務業，這是新常態。
最後要說的是，地產商過去在整個話語上是高八度，今後是低八度，將退出主流的話語圈，這是正常的。舊常態是地產商話太多，新常態就是地產商少說話，做服務業的少說話，把活干好。不管發生了多少變化，所謂舊常態和新常態就是要面對市場客戶的變化，調整商業模式，改變增長方式。同時也重新調整企業家在行業中的角色，也調整我們個人在社會中的角色。
增長要靠結構轉換
著名經濟學家、東南大學經管學院名譽院長華生：中國過去幾十年經濟增長有四大因素在支撐著，第一就是改革開放。現在的麻煩是，後發優勢在減弱，負面因素在不斷增加。第二是市場化，30年以後，市場化的好處體現了，存在的問題也逐步暴露出來。第三是農村家庭聯產承包責任制。沒有想到後面有幾億農民工的問題。某種意義上這些因素的推動力在消失，問題在出現。第四是和地方競爭有關，靠財政承包和地方經濟推動了經濟發展。各地競相用更優惠的力度吸引投資。
我們要想繼續增長靠什麼呢？技術進步、教育、創新，這些只能保證一般的增長。只有靠結構轉換。人口從低產出的農業部門轉變為高產出的工業部門和第三產業。這是支撐我們今後20年左右中國經濟還能夠在一個比較高的水平上增長的主要原因。對於企業，做正確的事，比把事做正確要重要十倍。第二點是企業跟政府、政策環境的關系，智慧地擇取信息。最後一點，確保安全是第一位的。
順境和逆境可以轉換
分眾傳媒董事局主席、首席執行官江南春：智能手機產生的時候給我們帶來非常大的挑戰，既然手機搶了我們的錢，我們就想手機對分眾的價值是什麼。第一個是社交媒體。社交媒體使品牌的能量場積蓄到一定的程度，並轉化、落地到生活范圍中。第二個是大數據，根據移動數據進行精準廣告投放。第三是生活化，進行O2O互動。
所以我們可以看到手機對於分眾傳媒的AB兩面。目前我們所在行業的新常態與其他行業不同，高度競爭。在整個需求不太強勢的環境下，高競爭和低需求構成客觀的常態的環境。如果我們靠自己內在的努力不斷思考，逆境和順境可以彼此轉換，不斷創新，就會成為一種新的形勢，擁有全新的機會。

Ⅳ 如何提高企業經濟效益

企業經營追求的核心目標是利潤，因為利潤是企業經營的血液。倘若沒有利潤，企業就無法緊跟社會的發展而長期改進生產技術、擴大生產規模、為社會做更多貢獻等等，進而終究會被淘汰。因此，企業需要獲得盈利，這就談到提高企業經濟效益的途握凳徑問題。 一、積極採用現代管理方法，向管理要效益。管理是企業永恆的主題，是企業良好運行的重要保障；管理是否順暢和有效將直接決定了企業的工作流程，進而影響企業的經濟效益。比如：進行財務管理時，需注重全面預算管理、科學安排資金周轉和財務審計等等；進行人力資源管理時，需注重合理人才的培養、激勵和儲備等等；進行銷售管理時，需注重產品與市場的有效結合點、銷售方法的有效性和市場信息的掌控等等；進行裝備能源管理時，需注重對設備的點檢和維護管理、經濟型狀態預知維修管理、改進和大修管理等等；進行生產工藝和流程管理時，需注重工藝的改進、流程的優化、節能降耗方法的應用等等；進行安全管理時，需注重員工的安全意識培養、工作過程中危險因素的辨識與控制等等。 二、建立企業完全成本管理體系，向完全成本要效益。比如：建立三全成本管理體系，即全員、全系統、全方位推行成本管理；進而加強對員工成本意識的培養和行為規范；查找和分析影響產品完全成本構成的因素；全系統地推行成本責任制；應用完全成本管理系統中的有效方法尋求成本改善空間和進一步降低完成成本。 三、根據自身企業特點，適度擴大企業經營規模，向規模化要效益。目前，向規模化要效益的企業比比皆是，但對於自身企業能否擴大企業經營規模，要考慮眾多因素，比如：考慮自身企業所處行業的特點與前景、考慮自身企業的實際經營業績、考慮企業的利潤空間等等，做好充分的調研、研究、分析和評估等，方可決定是否向適度的規模化要效益。 四、優化產業結構，開發合適的產品和服務，向產業結構要效益。比如：發展良性的循環經濟；進行產品的深加工；開發合適的產品和服務等等。 五、依靠科技，採用先進技術，向科技要效益。比如：通過自主開發獲得具有自主知識產權的產品，贏得核心競爭力；利用先進的科學技術，實現工作方式方法的現代化，贏得市場先機和增加產品的附價值。 六、注重營銷策略和手段的創新，把握市場脈搏，向市場要效益。 比如：通過有效的方法，及時了解市場上產品價格的波動，合理營銷，使得企業自身產品賣高價。 七、擁有高素質的企業經營者，向企業帶頭人要效益。因為企業帶頭人的素質往往影響甚至決定企業發展的方向，並對企業管理有重大影響，進而對企業的經濟效益構成潛在的甚至直接的巨大影響。 八、提高產品質量，樹立良好的信譽和形象，向產品質量要效益。比如：藉助質量管理體系的標准化和有效性，來提升產品的質量；通過掌控原材料的質量、精細化生產、對產品質量嚴格把關等來提升產品的質量。 九、對於部分企業的產品單一而且發展前景不樂觀的，適度考慮深化改革，發展多種經營，向經營策略要效益。結合自身企業實際狀況，適度開展改革和運營轉型，在發展多種經營之前需要充分調研和研究，切不可盲目或不切實際地進行，需要注重近期和長期有效結合，更要貼合實際。 十、向修舊利廢、小改小革、節能降耗要效益。 十一、構建優秀的企業文化，培養高素質的員工隊伍，向員工要效益稿皮毀。員工素質直接決定工作水平，員工又是直接作用於產品的操作者和執行者，所以員工對產品的質量和產量等各鍵備方面有著重大影響。通過構建優秀的企業文化，通過企業文化的傳播、影響和深入，不斷提升企業員工素質，進而使得員工從思想意識、工作水平、合理化建議提交和創新的開展等各方面發揮有效和積極作用，實現效益新的增長點。 總之，企業結合自身特點，有選擇性地考慮和應用提高企業經濟效益的途徑，為獲得更大利潤做出積極貢獻。

Ⅳ 在市場經濟的的條件下企業如何生存與發展

如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。 x0dx0a前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。 x0dx0ax0dx0a從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。 x0dx0ax0dx0a中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。 x0dx0ax0dx0a斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。 x0dx0ax0dx0a那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？ x0dx0ax0dx0a德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。 x0dx0ax0dx0a德國管理學教授赫爾曼·西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？ x0dx0ax0dx0a10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。 x0dx0ax0dx0a德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。 x0dx0ax0dx0a當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。 x0dx0ax0dx0a隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。 x0dx0ax0dx0a畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。 x0dx0ax0dx0a定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。x0dx0ax0dx0a 實際上，自1995年「隱形冠軍之父」西蒙在《哈佛商業評論》發表文章第一次讓世界認識了這些成功的中小企業之後，德國也開始注重挖掘隱形冠軍企業。如黑森州政府從1999年開始每年舉辦一屆隱形冠軍評比，評選出在自身領域保持世界領先地位、但又不為公眾所知的企業，以提高它們的知名度，同時幫助它們獲得資本市場的重視，為中小型企業成長為世界級大型企業助一臂之力。 x0dx0ax0dx0a因此，當今成為冠軍企業的要點並不在隱形、悶聲發大財，而是專業化，並進一步聚焦於某一定位，成為細分市場的領先者，從局部快速突破老牌企業的防線，所謂「勢不可擋」，這種「勢」的驅動力就源自消費者的支持，准確地說，是消費者大腦中的定位。 x0dx0ax0dx0a從另一方面來講，僅有定位也是不夠的，政府和社會各界必須在為中小企業的融資服務上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過成長危險期。 x0dx0ax0dx0a 目前中國市場上有許多空白的定位領域需要填補、創造，大企業往往由於擔心對現有產品線造成沖擊，或者看不上總體規模還不夠大的細分市場，或因決策緩慢，缺乏創新和靈活快速的銳意進取精神，使中小企業有足夠的空間施展拳腳，關鍵是我們的企業家和營銷人應當盡快掌握定位論，那麼我們就能高歌猛進、打造眾多細分市場的強勢品牌，使跨國公司防不勝防、焦頭爛額。 x0dx0ax0dx0a但是，要真正顛覆跨國公司主導市場的格局，對我們的最大考驗是能否遏制多元化的沖動，保持數十年如一日的專注。不少企業一旦長大或為分散風險就搞多種經營，競爭力隨之削弱，命運反倒更令人堪憂。其實，最佳的分散風險的辦法是市場多元化。 x0dx0ax0dx0a如德國海因公司生產專供小孩用來吹肥皂泡玩的「普斯特菲克斯」牌肥皂水，這么不起眼的產品，卻出口到全球50多個國家，年收入有700萬美元。 x0dx0ax0dx0a相形之下，中國企業尤為欠缺的就是全球視野。 x0dx0ax0dx0a正如里斯指出的：「在當今時代，支配人們行為的准則只有森林法則：要麼吃掉別人，要麼被別人吃掉，此外別無選擇。如果你不能把自己的產品和服務輸送到天涯海角的各個角落，那麼這些偏遠角落的公司就要把它們的產品和服務打入你的國家。它們將會憑借強健的體魄、全球斐然的名聲和經年積累的經驗把你苦心經營的家業一掠而空。」 x0dx0ax0dx0a 實際上，目前國內已經有一些「隱形冠軍」，如「打火機大王」、「紐扣大王」、「指甲鉗大王」等等，但在國際貿易上大多還是OEM製造。然而，設想有一天別人的勞動成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪裡？ x0dx0ax0dx0a這絕非杞人憂天，而是實實在在的問題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，並且也具有較高素質。印度也在2004年明確提出建設世界製造中心的目標，對外資實行一系列優惠政策，渴望在軟體業上建立卓著聲譽之後，在製造業上有所突破。韓國LG電子公司已計劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國之後的第二大生產基地。這表明印度作為製造業生產基地的吸引力正在逐漸增強。 x0dx0ax0dx0a此外，還有越南等國家，同樣不乏成本優勢。 x0dx0ax0dx0a顯然，我們不能滿足於低層次的外貿加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨一無二的生存價值，不僅僅是在產品質量、創新和服務方面精益求精、專心致志，還要消滅家門口意識，以開闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國際市場上搏擊風浪，演繹中國營銷和中國品牌的魅力。 x0dx0ax0dx0a如何走出國門也對我們的教育界和培訓界提出緊迫的課題。中華民族的復興需要大量的國際化人才，特別是精通外語、熟悉國際商務的職業營銷人。 x0dx0ax0dx0a如果有一天，不僅是大企業，而且多數中小企業也都有西裝革履、操著流利外語的中國營銷人在穿梭繁忙，出沒於國際各大機場，那麼，中國必將成為一個品牌大國，重顯中華文明的榮耀。 x0dx0ax0dx0a附： x0dx0ax0dx0a西蒙總結的「隱形冠軍」的八大特質 x0dx0ax0dx0a1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標，就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。 x0dx0ax0dx0a2．高度專注。把市場定義得相當窄，一切戰略、戰術都圍繞以此展開。很多企業一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。 x0dx0ax0dx0a3．攥緊客戶關系。用全球化營銷來彌補客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來開拓國際市場，不把客戶關系交給第三方。 x0dx0ax0dx0a4．成為卓越者的夥伴。非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。 x0dx0ax0dx0a5．創新!創新!創新! 無論產品還是生產流程，都是高度創新的。它們的創新活動是全球導向的，持續不斷的。 x0dx0ax0dx0a6．躋身頂級競技場。在產品質量和服務兩方面創造戰略競爭優勢。總是和最強勁的對手保持緊密聯系，它們經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上就是世界級的競爭。最強大的對手能促使你成為世界領袖。 x0dx0ax0dx0a7．保護你的獨一無二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對自己的研發活動守口如瓶，以保護專有技術和核心競爭力。認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。 x0dx0ax0dx0a8．強大的企業文化。最具共性和特色的力量就是強勢的領導，他們是真正的創業家，有非凡勇氣，領導風格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時和員工打成一片。員工非常精幹，對企業的認同感和積極性非常強，生產率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴格，但一旦招進來的流失率幾乎為零。另外，領導者掌舵時間都很長，CEO的任期平均為24年

Ⅵ 深化國有企業改革有哪些新舉措

第一，推進國有企業調整重組，優化國有經濟布局結構。優化國有經濟布局結構是提高國有經濟發展質量和效益的重要途徑。要著眼於優化國有資本配置，強化國有資本在戰略性領域的控制力和影響力，加大結構調整力度，加快培育一批行業排頭兵企業和具有較強國際競爭力的大公司大企業集團。
第二，深化國有企業改革，建立現代企業制度。激發國有企業內在發展活力是提高國有經濟發展質量和效益的必然要求。要繼續加大公司制改革力度，通過重組上市、合資合作、相互參股等多種途徑，加快推進國有企業，特別是母公司層面的公司制股份制改革，促進投資主體多元化。