❶ 西方經濟學經典理論
西方經濟學、管理科學及行為科學的理論基礎之一就是關於人的理性的假設：每個人都以其效用最大化為目標，而效用通常指個人利益，或者是從個人出發的自我實現。人們的行為和思維活動只表現為個人需要的單迴路結構。古典經濟學中「經濟人」的假設，也稱為X理論，認為被管理對象是由無組織的個人組成，他們在行動和思想上力求符合個人利益，追求最大限度的個人收入。行為學派中最有影響的代表人物是美國的馬斯洛。他主張人的需要有五個層次：基本需要、安全需要、歸屬和愛的需要、受尊重的需要、自我實現的需要。有人把馬斯洛描寫的追求自我實現的人叫做「成就人」。馬斯洛後來又補充了求知的需要和審美的需要。現代管理理論中有兩個著名的理論：經濟人與社會人。經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作，不願承擔責任等；而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想像力和創造性。經濟人的假設，必然導致「胡蘿卜加大棒」的管理方式。而這正是一些小企業的管理方式——時刻監督，處處防範，懲罰嚴厲，常常喜歡「殺一儆百」。然而，按社會人假設，管理者應採取的是截然相反的管理方式——創造適宜的工作環境；滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要；讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作「經濟人」，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成「經濟人」，對工作不滿，能少干就少干，並時刻醞釀離開這個「大棒」常現的地方。
當代管理學派中對人性的假設也猶如叢林,其中較有代表性的是西蒙在他的決策理論中闡述的決策人假設。他認為管理就是決策,並且在組織中,不同層次的員工都在做決策,所以都是決策人。
隨著知識經濟時代的到來,管理學對人性的假設必將超越經濟人、社會人、決策人假設,升華為復雜人假設。
亞當?斯密把市場形容為一隻「看不見的手」，指的是市場可以把個人的自利行為化為共同的
社會福利的奇妙結果。經濟學有一個「看不見的手」原理，講的是市場像一隻看不見的手，對資源配置起
基礎性作用。亞當?斯密提出了「勞動分工」，哈耶克則提出了「知識分工」，亞當?斯密提出了「看不見的手」，哈耶克則提出了「自生秩序」。薩謬爾森
在經濟理論上的卓越貢獻是對數理經濟學的發展。他在哈佛大學獲得博士學位的論文Foundations of Economic Analysis（1947年）提出,所有經濟行為的研究都可以用數學分析的方法解決最大化問題。為此，1970年，他成為美國歷史上第一個諾貝爾經濟學獎獲得者。但是，給薩謬爾森帶來國際聲譽的卻是一本普及性的經濟學教科書——《經濟學》。《經濟學》出版於1948年。最初寫作這本教科書的目的是為了將凱恩斯的宏觀經濟學和馬歇爾的微觀經濟學進行綜合，從而推動經濟學的普及。實際上，《經濟學》出版後不僅成為美國最暢銷的經濟學教科書，而且暢銷世界各國。
❷ 歷史上最經典的十大管理理論
歷史上最經典的十大管理理論
歷史上最經典的十大管理理論，管理是每個領導都會學習的東西，一個公司的好壞主要看領導人的領導能力到底如何，很多人想要學習一些管理的理論，下面我就來跟大家分享一下歷史上最經典的十大管理理論。
歷史上最經典的十大管理理論
1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能乾的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、木桶定律
水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，這完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，後者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個僕人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個僕人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手錶並不能告訴一個人更准確的時間，反而會讓看錶的人失去對准確時間的信心。手錶定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然後為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的鬥志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對於成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。 奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
管理中的杯子理論
桌面上有兩個盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油倒進裝滿水的杯子里？正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個空杯，才可能接受新進入的。
但是任何一個細心的人都會發現，當你把一個杯子中的水倒掉再把油倒進去的時候，原來裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進去的油始終浮在水的上面，碰不倒杯底。
為什麼會這樣呢？
因為如果用倒的辦法，杯子里的水是不可能倒干凈的！而後來的油永遠比原來的水輕，最後只可能浮在水面上。對於很多企業在新進員工的的培訓上幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練。可是培訓做了，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得到預計中的提高。這其實是沒有倒干凈的「水」在起作用。這里把「水」分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的「水」往往就是舊的知識和技能，因為新的東西是有帶來明顯的提高，而且比較容易讓你接受；而不容易倒掉的「水」就是舊的態度和思維，畢竟要人接受一種全新的思維模式是很難的事情。可是新的知識和技能往往是和新的思維聯系在一起的。
那麼如何解決問題呢？
解決問題可以有兩種做法：1。倒完之後烘乾杯子；2一邊從水杯底部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進去。也就是說，企業應該建立一個長期和短期培訓相結合，態度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀點。台灣著名學者余世維博士曾經說，態度是一個人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東西。態度和思維不是一兩次短期的培訓就可以改變的，必須長期的進行塑造，再輔以短期的知識和技能的傳授，這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子裡面原來的「水」徹底的抽干凈，真正換上新的「油」。
那麼，對於企業的新進員工該如何培訓呢？
一、對於新進員工的培訓要做好前期的准備工作
1、企業文化轉化為制度——把油准備好
不少企業的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造。一方面由於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另一方面是領導者對企業文化塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實，優秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。
2、培訓前做好准備工作——掂量一下杯子
培訓前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進入正式學習的前奏，也是非常重要的一環。每個人都知道進入正式學習之前，幼兒園的啟蒙教育對一個人成長的重要性，同樣，進入正式的員工培訓教育之前，啟蒙培訓也一樣重要。啟蒙培訓也是一種導向，在潛移默化中將員工的傾向導向企業的文化。著名的IT企業思科特別重視對新員工的啟蒙培訓工作。每一名新員工進入思科後，首先要接受一項名為New Hire Work Station的為期30天的培訓。不僅如此，在起始工作的頭90天內，所有的新員工還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。新員工一旦進入公司，公司就會詳細地告訴他前三個月中要做的所有事情。在第一個月里，他需要一份關於其主管對其工作了解程度的.報告，並對該報告作一個正式認可。這樣，在三個月之後，公司對該員工的工作總結就有據可依了。如果這名新員工存在某些不足之處，那麼，他的主管就應該瞭然於胸。如果該主管到了第三個月仍然沒能在這方面使新員工有所改善，他就要承擔相關的責任。良好的啟蒙是進一步培訓的基礎。
二、培訓過程要堅持平等、嚴格、長期的原則
1、培訓對象應該平等開放，每一個杯子都要倒空
首先，平等開放應該是一個原則。平等更多的是一種機會上平等。著名的「木桶原理」說，一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的「木桶」不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而「木桶」的最大容量則分別象徵著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「木桶」的容量。如果培訓不是平等的，那麼很可能沒有接受培訓的員工就成為了企業中最短的那塊板了。開放則是內容的開放，不拘泥於僵化的計劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實是非常開放的，不像許多公司在年初作一個計劃，然後由主管經理簽字，一年內執行。思科始終堅持認為，互聯網的速度決定了從事互聯網的企業不可能作出為期一年的計劃。思科公司在一年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的一位管理人員曾經說，公司里，員工的培訓時間並沒有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點像把員工放在一個開車的位置上，讓他自己來作一切決定。公司也從不將某個員工作為重點培養對象來對待，而是認為每個人都是潛在的經理，都能在條件成熟的時候獲得非凡的成功。實際上，這正體現了Internet世界裡人人平等的基本原則。思科不會在員工准備離開時才想到留人，這也是開放式培訓的特點之一。思科認為，幫助員工的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法。因此，只要團隊業績不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經非常坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了一大批人才。
2、對於新進員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定要以嚴格的要求培訓每一個員工的杯子一定要倒空，別看這那點水倒掉可惜。
目前企業引進人才要麼是通過獵頭公司挖掘高薪人才，來之即用，要麼傳統模式招聘普通人才培訓上崗。可是有不少企業花了大價錢請到了所謂業界精英，結果不是把公司折騰得一盤散沙、雞全不靈就是要求老闆做這要求老闆做那，結果投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。下場不是人才炒老闆就是老闆炒人才了。這樣的情況可不是少見，筆者在多年的市場策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業經理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什麼就是不能有效發揮呢，其根本問題還是企業忽略的對人才的培訓，造企業管理才自身文化與企業文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術上的對立，往常是在一些思維上的不同一，每個企業都有自身的特色，自身的企業文化，而這些職業經理人更是有著多年的實踐經驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個公司都是用，一點遇到不和諧的對撞結果自然而知。
所以無論是萬人的大企業還是一個人的小企業，也無論招聘進來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發揮每一個人的潛能，為企業服務，就要求企業一定要從一開始就嚴格的把關好人才就業前的培訓這一關。要讓每一位新員工知道企業的自身文化，讓他們忘掉過去的所有風光，一股腦投進新的工作環境，從0開始。
筆者身為總經理，有的時候也參與公司員工初輪招聘工作，就發現每次在問道面試的員工對自己的職業生涯有什麼感觸的時候，有90%的面試者都款款而談自己的過去經歷，炫耀自己的工作經驗，炫耀自己的工作能力以及取得的成績，好不容易遇到幾個心態平和作風低調的人確是什麼也不明白的剛畢業的學生。一次我在面試市場人員的時候，在我介紹我們公司的低薪、提成、獎金、補貼等待遇的時候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結果總的待遇卻差不多，並說服我希望我能改變對他的待遇比例問題。雖然我一句話就可以改變，但是從管理者的角度來說，這其實不是一件承諾就能解決的問題，因為他直接影響到公司員工的考核、薪資、管理等方面的制度，已經打破了企業的原有的企業文化，而每個新進的員工首先是要適應企業的文化，而不是企業的文化更隨著員工走，要培養和熏陶每個員顧全大局的觀念。我們有很多的企業在遇到有能力的職業經理人的時候，只要職業經理人開得出的條件，全單照收。結果整個企業都是跟著職業經理人的行為在走，職業經理人的個人文化標准就成了企業的文化標准，甚至一些員工看著職業經理人的遲到也覺得這是能力的象徵而紛紛效仿。這樣的用人體系，培訓體系結果自然是寵出來的孩子吃閑飯。
3、要為企業營造長期的、活躍的培訓環境，慢慢去除遺留下來的水分
對員工的培訓要是長期的，要營造一個良好的學習環境和長期培訓體系。對於一個企業來說員工就像孩子，一天不學就會落後，二天不培訓就會迷失方向。我們現實中有很多企業，在最初的招聘的時候總是虎視眈眈，企業管理高揚，訂出每周開會學習的計劃，每天績效考核的工作模式，可是結果就像新官上任三把火，三分鍾熱度。一個月不到還是牛歸牛、馬歸馬，該怎麼樣還是怎麼樣。筆者在多年的企業品牌管理咨詢中發現一個奇怪的現象，有90%以上的企業破壞企業制度的人就是制定企業制度的人。這種現象在我們一些私人的中小型企業、復雜的國內合資企業更是普遍。通常我們制定製度、形成企業文化的人都是所謂的老闆、總經理的人物，可是往常我們這些老闆、總經理總是有些事情要早員工離開公司，早上睡到10點鍾才晃晃悠悠的來到公司，還咪咪著眼睛給自己找個借口：「昨晚陪客戶喝酒到 12點」。往常我們的企業制度就是在這樣的環境下被一次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。
那麼如何建立一個有效的、長期的、活躍的培訓體系和培訓環境呢，這也是現在很多企業和培訓機構正在探討和研究的課題。有很多企業深深的意識到這個問題的重要性紛紛和一些專業培訓機構建立長期的合作，有的企業把員工的培訓、能力的遞升和企業的考核、獎金、榮譽、職位等相掛鉤，還有的企業為增加企業的學習趣味性還積極參加一些野外的社會活動，同過這些活動培養員工的正確的人生觀，提高企業凝聚力，這些都不失為好辦法。但無論是運用什麼樣的方式，建立什麼樣的模式，就是一個有戰鬥力的企業一定要管理制度化，學習風氣化，能力度量話，員工家園化，老闆貧民化。