⑴ 存量時代如何突圍
突圍——趨勢篇
前幾天潤總在《劉潤.突圍線下課.趨勢篇》課程從趨勢，周期，紅利，機遇四股風來臨時，趨勢-技術驅動：永不回頭，一直往前走 周期-經濟驅動：周而復始（百年企業） 紅利-結構驅動：短暫的供需失衡，但最終會回到平衡狀態，快速抓住進行短期累積 機遇-商業驅動：直屬於你的東西對應技術，經濟，結構，商業，技術為一切行業之本，隨著互聯網技術的興起一部份正態公司變成了冪律公司，剩下的正態公司，掛在冪律公司的樹上。
所以我們只有從向互聯網公司學習到與互聯網公司合作。
但是現實情況不容樂觀，因為我們也從過去的增量時代到達存量時代從1949年以來，中國經濟從一窮二白走向世界第二大經濟體，尤其是中國在過去的40年經濟，中國打開國門，增加出口，引進外資，開放沿海城市，中國GDP總量從1979年的123億美元到2018年的13.6萬億美元，一路高歌猛進，40年增長了近千倍，國內生產總產值約90億RMB。
但是近10年以來，中國經濟增長緩慢，隨著中美貿易戰打響，宏觀局勢成為朋友圈的熱點。就連我這種小規模企業，也切身體會到這種經濟下滑帶來的壓力。
那我們應該怎麼辦？大課現場給出8個錦囊，和建議讓我們如何小心的過冬
1 現金為王（現金流，現金流，現金流）
第一個建議是現金為王，現金安全遠遠大於利潤。一些付款難，高利潤的項目要少做，否則看上去利潤很高，但是最後這些是你不該賺的錢，最終也賺不到。
2 關注短期（把事業，建立在生意的基礎上）
關注短期，最近比較火的是來自於亞馬遜貝索斯的「長期主義」，讓一家虧損20年的企業亞馬遜曾經一度成為市值第一，讓一個幫助他的股東虧了21年的人變成全球最富的人，因此，我們一般都在說要關注長期。
那，為什麼又要關注短期呢，要把事業建立在生意的基礎上。首先要讓自己活下去。去年年會就連萬科都這么說，因此活下去是才有長期。
3 價廉物美（做中國的無印良品，優衣庫）
價廉物美，80年代日本遇到經濟危機之後，意識到消費者需要價廉物美的商品，因此過規模效應的方法提高效率，生產比當時的市場上更便宜東西，並且品質高的東西，比如無印良品，優衣庫。
目前我們也面臨經濟危機，和一次消費升級的機會，因此我們也要生產出價低並且質量高的產品，做中國的無印良品。比如今天的小米，網易嚴選。
4 切斷長尾（砍掉牽涉精力，收入不佳的產品和業務）
切斷長尾，就是砍掉一些非核心業務，沒有競爭優勢，收入不佳的產品。這樣才能把精力花聚焦在核心業務上。
比如，在1997年的喬布斯回到蘋果前經營並不好，原因是產品線太多導致失去重心，因此當時喬布斯說了一句非常著名的話，他說我只做一張桌子放的下產品。喬布斯當年的大刀闊斧，才有今日的蘋果。
5留住客戶（客戶價值>現金流>收入>利潤）
留住客戶，再具體點是留住核心客戶。第一點說到現金流大於利潤，但現金現金流是來自於核心的客戶。但一方面核心客戶周圍可能團結了更多的難以想像的如狼似虎的競爭對手，想盡一切辦法去搶走你的核心客戶。二方面經濟下滑，核心客戶也在控制支出，客戶變得越來越少越少。
因此在這種情況下，要經常上門拜訪，要利用自己的優勢去留住核心客戶。
6 深挖壁壘（做自己高利潤產品，不受替代品影響）
深挖壁壘保護自己的高利潤產品，不受代替品的影響。股神巴菲特說：想要獲得超額利潤，必須為自己的公司挖護城河。護城河有以下四種：
1）無形資產；2）轉換成本；3）成本優勢；4）網路效應。
第一點無形資產，比如申請專利，華為擁有世界上大部分5G專利技術，形成了技術壁壘。
第二點轉換成本，比如企業ERP管理系統，或蘋果的IOS系統，一旦選用後，使用習慣，軟體購買，數據等轉換成本很高。
第三點成本優勢，舉例小米，當年出了一款69元的充電寶，是市場價的1/2, 形成對整個市場的絕對性壟斷。
第四點網路效應，舉例微信，越多人用，越離不開，形成強大的網路效應。
7 謹慎投資<大收益低概率的投資，成功概率進一步降低>
謹慎投資，我們經常聽到投資公司說十個項目，只要投中一個項目就賺到了。那些過去大收益低概率的投資，成功概率進一步降低。在經濟周期下行的時候一定要謹慎投資。
8 勇於創新只有《創新，才能跨越周期》
馬斯克說：「護城河理論很古舊，創新才是保持競爭力的關鍵」，因此，馬斯克把所有特斯拉的技術，隧道技術，甚至火箭技術全部公開，然後自己不斷再去創新。
比如美圖秀秀，就利用科技的顛覆式創新，把不想去健身房的女孩，拍一張照片就瘦了，這些都是真正科技的成果，創新的力量。
熊彼特說：沒有創新的創業，就是「套利」。只有創新，才配叫企業家。
創新，就是將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式，以求提高效率、降低成本的一個經濟過程。
舉例一家印度公司，用流水化的方式做眼科手術，成本是其他國家做眼科手術的千分是1‰，而且感染力還比其它醫院更低。這就是一個重新組合生產要素，實現提高效率，降低成本的案例。
只有創新，才能跨越經濟周期。 總結 中國從此，可能告別了過去GDP高歌猛進的增量經濟時代，像美國、歐洲和日本等國家一樣進入了存量時代。這個時候，抬頭看路，比低頭拉車更為關鍵。。 並請牢記RAY DALIO 三個建議：
1：不要讓債務的增長速度超過收入
2：不要讓收入的增長速度超過生產率（因為這樣你會沒有競爭力所有收入應該等於所有產出，如果收入高於產出意味著增加的收入就全是因為別人借債消費。更多的收入推動更多的支出和負債，債務負擔和杠桿就會增加，最終不可持續而崩潰。「不要讓收入增長長期不合理的超過生產率」，否則最終回到第一條「無法還債而被債務負擔壓死」
3：盡一切努力提高生產率
偉大的企業，都是冬天的孩子，
極致是99份，頂尖高手是90分，優秀大概是80分，但是大部份人，誤以為10分就是滿分。
2020潛行，把眼睛從天上，放到對面，凝視消費者，靜下心來，提高能力，提高效率，走出冬天，迎來盛夏。
AMAZON印刷農民老楊
⑵ 供給過剩時代該怎麼辦
在物質匱乏的時代，無論商品的品質好壞，只要定價合理總能找到合適的消費者。可是，經過工業革命之後兩個世紀年的高速發展，尤其是自上世紀中期開始的信息革命以來，全球物質總財富發生了極大地增長。可以說，人類再也不會為貧窮而擔憂。
到現在為止，我們國家在經過40年改革開放的高速發展之後，已經成為頭號製造大國、世界工廠。如果要問現在我們面臨的最緊迫問題時什麼，那一定是供給過剩，消費需求不足。當然，需求不足的另一個原因是受到當前經濟大環境影響的結果，而供給過剩則是一個放在任何環境中都屬實的問題。
那我們應該如何應對呢？一個常規的做法當然是練好自己的基本功，投身到波濤洶涌的市場競爭中去。例如，吸引更加優秀的人才加入，設計、生產更加優質、差異化的產品，請最優秀的品牌咨詢公司做品牌建設，通過更具創意性的市場營銷獲得市場份額……這些方法當然有效，但競爭已經異常激烈，想在這場戰役中獲勝只能投入更多的資源，但這本身就會再次讓競爭加劇，如此下去只能 形成惡性循環，到最後誰也不會獲益。
不過，最近受到侍簡啟發得知，除過常規性的市場競爭，這里還有其他兩個方法值得參考。
在以前，我們購買一件商品一定是有目的性的。比如吃飯就是為了填飽肚子，住酒店就是尋找一個能讓疲憊的身體得以休息的場所等等。這是在物質匱乏時代，非常自然的消費行為特徵。可是當物質匱乏這個前提條件不復存在之後，目的性消費是否還能站得住腳是值得懷疑的。
近年來出現了一些比較新穎的消費行為，消費者購買某個商品並不是為了它的功能，消費本身就是目的。也就是說，他們購買某個商品就是為了享受、體驗這個過程。比如北京三里屯的「話梅化妝品店」，很多消費者為了能夠進去體驗美妝產品和環境，寧願排一小時的隊，進去之後試試新產品，拍幾張美美的照片，就會覺得不虛此行。很多常年在城市中生活的人，逐漸選擇在假期去城市郊區可以親近自然生活的新型酒店或名宿住上一兩天，遠離喧囂的城市生活，體驗一下「詩和遠方」的美好，也變得越來越流行。
其實，這種體驗在本質上，已經相當於一種「旅遊」，只不過這種環境不是自然形成的，而是用商業的力量規劃、設計出來的。十九世紀六十年代世博會在倫敦舉辦所建的水晶宮，之後再巴黎修的埃菲爾鐵塔，到了二十世紀初，迪士尼公司建造的迪士尼樂園，都是類似的產物，只不過目前這種現象正在變得更加流行，也更加普遍。
這就是以往主流的目的性商業逐漸向目的地商業過渡的重要時刻，或許是一種可有效解決供應過剩的解決方案。
在以前，通常都是先有某款產品，然後再通過營老和褲銷活動找到合適的用戶，最後通過渠道將產品交付給用戶，這是B2C的邏輯。可是，隨著人們對美好生活的要求要來越高，批量化大規模生產的產品逐漸難以滿足消費者的需求了。到現在，人們不但追求功能性需求，而且越來越在意情感訴求，他們關注一款產品調性是不是符合自己的個性，這便是C2B的邏輯。
產品為王、渠道為王的時代已經過去了，導致用戶成為真正掌握企業生殺予奪大權。從C2B思路，轉換為C2B的思路，就成為了用戶代理人。
用戶代理人，就是假想自己是一名用戶，站在用戶視角上，替用戶思考他們需要什麼樣的產品，然後再進行產品研發、設計、生產、銷售，目的是為了讓用戶獲益，實現用戶價值。比如必要商城等企業所做事情。
或者，用戶代理人站在用戶的前面，將來自不同消費者分散的消費需求收集起來，然後去和上游生產商談判、議價，將更多的利益讓給消費者。因為雖然消費者人數很多，但實在太分散了，他們在掌握資源的供給者面前顯得微不足道。比如直播大咖李佳琪、薇婭所做的事情，還有當下競爭異常激烈的社區團購，以及美國的Costco好事多超市。
從產品代言人到用戶代理人的轉變，也是應對供給剩餘的一種有效解決方案，這是當下趨勢最明顯的商棚尺業現象之一，值得所有企業、創業者用心經營。