公司經濟衰退如何處理

① 公司經濟衰退面臨破產是該怎樣降薪是全線降薪7%，還是白領降薪3%，藍領降薪5%,還是裁員

公司經濟衰退，面臨破產，那麼在這種情況之下我認為應該是全線降薪百分之七會比較好因為只有這樣才可以挽救企業的命運

② 度過經濟衰退的4個建議

當經濟大形勢發生變化時，受到影響的公司往往會迫不得已，選擇通過裁員等降低成本的方式來收縮規模。這幾乎是公司的本能反應。

經濟衰退這種宏觀經濟形勢變遷，當然對所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影響都同樣嚴重、同樣持久。包括貝恩、麥肯錫等知名機構的研究都指出，還是會有一些公司，即使在經濟衰退和調整期間，收益也在穩步提升，並且在衰退期過了之後，仍然能保持持續增長。

貝恩的報告說，那些受到經濟調整影響，陷入停滯的公司，都有一個共性。那就是，由於此前沒有考慮過為衰退制定方案，所以在面對經濟衰退時，公司被迫切換到求生模式，大幅度削減開支。這導致它們即使撐過了衰退，也需要很長時間休養生息。

那麼，公司應該怎麼來為經濟衰退做好准備呢？微信公眾號哈佛商業評論發表了一篇文章，結合多項研究，在四個方面給出了建議。文章的作者沃爾特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商業評論網站的副主編。

第一個建議是，在財務上，要提早降低債務水平。

原因是，衰退期間，往往會發生公司銷售額下降的情況，從而導致入賬資金減少。但是，債務越多，意味著你需要支付的利息越多，同時可能還有到期要償還的債務。這會讓你的資金鏈越發緊綳，甚至有違約的風險。然後，為了償還利息和到期債務，你就只能選擇大幅削減成本，包括裁員。而大幅削減成本和裁員，其實是在削減公司未來增長的動力。

明智的做法是，如果公司認為經濟衰退可能發生，那就應該果斷選擇降低自己的債務水平，也就是所謂的去杠桿。麥肯錫的研究證明了這一點。在2007年到2011年間，挺過了這一波經濟衰退和經濟調整，並且表現良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都進行了更大幅度的去杠桿。

第二個建議是，調整公司的決策模式。

2017年有一項研究，研究了公司組織結構如何影響公司走出低谷的能力。研究團隊成員來自哈佛商學院、斯坦福大學、麻省理工等。這項研究收集到的數據發現，權力分散的公司，更容易應對宏觀經濟的沖擊。在危機期間表現好的公司，往往都是組織上放權的公司。

為什麼會這樣？研究者說，這是因為，經濟衰退會引發很多不確定性和動盪性。權力分散的公司把決策權下放到各層級，反而可以讓各層級決策者根據自己掌握的信息，更好做出決策，適應不斷變化的環境。比如，更積極地根據市場需求變化調整產品供給。

第三個建議是，改善運營而不是裁員。

管理學家古拉提(Ranjay Gulati)在對上市公司的研究中發現，能夠成功擺脫危機的公司，更多依靠的是改善運營，而不是裁員。因為裁員對公司的傷害其實很大。裁員會挫傷員工士氣。此外，此後公司招聘和培訓新員工的成本其實很高。

即使不裁員，公司也可以通過改善運營的方式來降低人力成本。這些方式包括，縮短工時、鼓勵員工無薪休假等。

比如，2000年經濟危機時，工業公司霍尼韋爾裁掉了接近兩成的員工，但是隨後就陷入了艱難處境。而在2008年經濟危機期間，霍尼韋爾就選擇給員工提供無薪或減薪假期，這讓公司保住了大約2萬個工作崗位。霍尼韋爾在2008年經濟衰退期間的表現，也比2000年時要好。

第四個建議是，在衰退期投資技術。

文章說，衰退期不意味著公司要全面收縮陣線，閉關求穩。恰恰相反，經濟衰退期是投資技術和僱傭技術人才的大好時機。因為投資技術的機會成本相比於繁榮期更低了。在經濟繁榮期，公司會有更強大的動力去擴大產能，而不是投資新技術。但是，當對產品的市場需求下降時，公司不僅不要擴大產能，可能還需要削減產能。這部分削減出來的費用，就可以用來投資技術。

此外，對技術的投資，會讓公司度過經濟衰退後，動力更強，也更有競爭力。

以上就是《哈佛商業評論》關於公司如何做好准備應對經濟蕭條期的四個建議。分別是：提前降低債務水平、決策上更加放權、改善運營而非裁員以及在衰退期投資技術。

③ 經濟衰退時期企業的營銷策略

經濟衰退時期企業的營銷策略

在經濟衰退期間消費者的收入減少，購買行為發生了變化，企業的市場營銷活動也應作相應的調整。下面是我分享的一些相關資料，供大家參考。

一、經濟衰退的性質與特點。

由於高通貨膨脹會損害一個國家的經濟，所以大多數國家的政府都要採取反通貨膨脹的措施來縮減需求。政府的緊縮政策獲得成功的時候，有些工廠就會解僱工人，失業率便因之上升，整個經濟就會陷入衰退。按照美國的標准，當經濟中總產出、收入和就業連續6 個月到一年的明顯下降，經濟中很多部門出現普遍收縮，則這種經濟下降稱為衰退。更嚴重的持續的經濟低迷成為蕭條。通貨膨脹時期還是人們保有職業、對未來前景尚為樂觀的時期，而衰退時期卻是悲觀情緒不斷上升的時期。人們口袋的錢少了，花錢時也變得更加精打細算。經濟衰退對營銷提出了新的挑戰。

經濟衰退時期，經濟增長速度減慢，訂單減少，庫存增加，開工不足，失業率上升。一個極端是：輕度的周期性經濟衰退在美國每隔三、四年出現一次，平均持續10 個月左右，衰退過後，便出現需求和就業的高漲。另一個極端是：嚴重的、持續的經濟衰退稱為蕭條，如20 世紀30 年代的大蕭條，長時間延續的經濟停滯，一直持續到經濟出現重大轉機時才結束。

20 世紀70 年代後期開始的一直延續到80 年代初期的經濟衰退，是介於典型的短周期衰退與30年代型長期蕭條之間的一種衰退。80 年代衰退的特徵是，像汽車製造、鋼鐵、住房建築等基礎工業都被捲入嚴重的不景氣，這些基礎工業不景氣的經濟狀況，又波及其他部門。

始於2007 年12 月終於2009 年6 月的美國經濟衰退，歷時18 個月，為第二次世界大戰後美國經歷的最長經濟衰退期。本輪經濟衰退以來美國總共有超過800 萬人失去工作，失業率持續高居9%以上。收入減少加之房價崩盤引起美國家庭負債率上升，加上去杠桿化程度的放大，佔美國經濟總量約70%的個人消費由此受到了強大的抑制。

喬夫雷·摩爾用三個特徵———持續時間、深度及廣度來劃分衰退的不同等級。持續時間是指衰退延續多久;深度指衰退嚴重到什麼程度;廣度則是指衰退所涉及的面有多廣。最後一項標准十分重要，因為衰退並不影響到所有的消費者或所有行業，當然，嚴重的持久的衰退最終還是會影響全局的。企業的管理當局面對經濟緩慢增長，必須先預測這三個特徵，然後才能決定採取什麼措施。如果他們估計所遇到的只是一次短暫的、輕度的、十分有限的衰退，那麼，需要進行的營銷調整，就要比遇到持久的、嚴重的、涉及面甚廣的衰退所應作的調整少一些。

中國經濟與世界經濟的關聯性很強。金融風暴引發的全球金融危機，對我國市場產生了巨大影響，同時也影響著消費者的消費信心。根據尼爾森2008 年的調查表明，全國零售額2008 年11 月同比增幅開始下降，特別是2009 年以來同比增幅下降較快。在歐美債務危機的沖擊下，從中期的角度來看，中國經濟面臨著衰退的風險。

二、經濟衰退對購買者的影響。

隨著衰退的開始和逐步的加深，無可避免地影響到消費者的購買行為。消費者在花錢方面會越來越小心謹慎，削減不必要的開支。據尼爾森調查，有44%的受訪者減少度假，41%的人選擇減少外出活動，還有40%的人決心要把個人電子產品的購買計劃砍掉，減少購置新衣的佔到34%，28%的人開始節約水電費，28%的人延遲更換家庭大件物品，25%的人減少吃快餐的次數，25%的人改用較為廉價的日用品，25%的人尋找性價比較高的房貸、保險、信用卡，23%的人縮減通訊費，20%的人減少用車頻率，19%的人取消了曾經夢寐以求的年假，18%的人減少酒類消費或者選擇較為廉價的品牌。

消費者進行消費方式調整的程度，因他們的處境不同而不同。收入下降的消費者轉向節儉的生活方式，並且在購買物品時變得更加精明而謹慎。有些消費者甚至選擇了節衣縮食的儉朴生活方式，起居用品減少，自己做衣服，制傢具，自己種一些菜，而且還減少飲食。而高收入消費者，即使在經濟衰退時期，仍然購買豪華汽車、旅遊度假，揮金如土，似乎根本沒有發生過什麼事情。由於高收入者細分市場的存在，說明了同一經濟不景氣期間低價商品和高價商品都能銷售的道理。

經濟衰退也改變著工業用戶的購買行為。經濟衰退時期，企業的銷售下降，生產率下降，設備開工不足，個人積極性低落。企業經受著巨大的壓力，不得不通過提高效率和降低固定成本來調整保本點。

最高管理當局會對采購部門施加壓力，要求他們尋找恰當的途徑減少某些采購關系或者降低所采購的原材料檔次。采購代理人開始尋找其他新的供應商，尋找價格較低的原材料來源;他們對原來的供應商變得態度強硬起來，要求降低供貨價格，並威脅要轉向其他供應商采購。他們要求供應商的推銷員說明“為什麼我們應當向你們比其他人支付更多的錢”。

因此，由於賣方(供應商)總想盡力與現有主顧保持業務關系，他們不得不認真考慮價格與價值的定位問題。當然，這對他們來說，也是充滿新機會的時期。那些能夠革新產品、為企業節省費用的賣主，將會受到買主們的歡迎。

三、經濟衰退期間企業的營銷策略。

經濟衰退期間，企業通常都會遇到銷售下降的情況，而且，如果售價下跌、成本上升，盈利也會大幅度下降。企業的任務就是解決售價和銷售量上升、成本降低這個問題。

企業管理當局對這個問題反應的強度和反應速度，將取決於企業利潤下降了多少，取決於他們對經濟衰退嚴重程度、持續時間長短及目標市場價格敏感程度的估計。

一種極端是，有些企業不論衰退如何，經營狀況一直不錯。他們似乎沒有什麼必要調整其營銷策略。如食品行業，不管發生什麼事情，人總是要吃飯的，垃圾總是要拋棄的。因此，食品企業和廢物處理企業的生意也就一直不錯。

另一種極端是，許多企業遭到經濟衰退的沉重打擊，如汽車製造業、鋼鐵工業、建築業，他們不得不盡快地進行調整。有時甚至是劇烈地調整。在一些非營銷戰線部門，在經濟狀況逆轉時期，最高管理當局通常採取下列的措施：削減管理費用總額，辭退一些人員，組織一個負責降低成本的工作班子，推行嚴格控制流動資金的計劃，增加變現能力，多外購少自製，采購時更加仔細謹慎。這么做的目的全在於降低保本點，使企業能夠在開工率頗低的時候繼續經營下去並且仍然盈利。在營銷戰線部門，管理當局必須考慮在客戶組合和營銷組合方面進行一系列的調整。

(一)客戶組合。

經濟逆轉時期，公司必須重新研究他們的市場，並考慮哪些市場是最有發展潛力的市場，哪些市場正每況愈下、逐年萎縮。從正在萎縮的市場騰出力量來建立或者進入更有前途的市場，公司就能夠確保未來長遠利益的安全。

經濟衰退時期，工商企業都急於尋找新顧客來彌補老顧客減少所引起的銷售額下降。他們可以到以前不太注意的細分市場和地區，去尋找過去未被發現的顧客。在這個時候，如果國外市場的機會比國內市場看好的話，公司還應當新增或者增加產品的出口銷售。為能吸引新顧客，企業需要做很多事情，其中包括提供更優惠的信貸，新增或改進對顧客的服務項目。

企業在經濟衰退時期的一個穩健的目標，就是設法擴大市場份額。經濟衰退也是做這件事的最容易的時機，因為經營能力較弱的競爭者正在被陸續逐出市場。

(二)產品組合與產品設計。

經濟開始出現下降的時候，正是企業分析產品盈利率、淘汰疲弱產品從而加強盈利產品優勢的最好時機。企業應該認真考慮在經營產品中增加經濟實惠的型號，滿足市場對低價產品和對每花一分錢能獲得更大價值的需要。例如，企業既可以用簡化包裝的方法幫助自家產品更加“親民”，也可以讓消費者更多地享受自己動手的樂趣。當然，企業不應該提供那些已經無人問津的便宜型號產品，應該生產那些只是去掉次要功能的型號或者生產那些在工程技術方面提高了價值的產品。

公司還應該尋找那些他們能夠進入的新市場，特別是那些正迅速擴大的市場和不受經濟衰退影響的市場。

創新是企業不竭的動力。經濟衰退期間企業可以在產品種類中推出新的、令人振奮的產品從而找到機會。如雅芳在經濟衰退的1980 年就推出了十種新產品，他們認為即使在陰沉的年代，消費者也還是要尋求“小小快樂”的。雅芳不但沒有削減廣告費用，反而增加開支以期跟那些勒緊褲帶的競爭對手拼搏，獲得更大的市場份額。

(三)訂價。

經濟衰退時期，價格是經營者競爭的焦點。每個企業必須檢查其定價戰略，甚至修改定價戰略。

企業都必須決定在其營銷戰略中，究竟是強調價格，還是強調價值。形象良好、產品優質的公司，希望強調價值，避免運用廉價戰術，因為這樣做會貶低企業的形象。如果企業產品品種的覆蓋面很廣，從便宜貨到高價優質型號，一應俱全，那麼企業的經理就得決定選擇哪些型號的產品作為廣告宣傳的內容。有些營銷人員選擇便宜型號的`產品作為廣告的宣傳內容，這樣就可以吸引顧客去注意他們的產品線，希望顧客那時會選購價格更高的產品。其他一些企業則希望著重宣傳介紹價格較高的產品型號，那樣會有助於樹立企業生產高質產品的形象。

採用進取性價格戰術的企業，在達成交易時，可以降低原定價格或者以其他方式報出較低的“實際價格”。廠商反對直接降低標價，因為降低標價會被消費者認為是永久性跌價，有損企業品牌形象。更多的廠商選用給顧客回扣的方法，其主要目的是為了自衛，而不是期望回扣會給他們帶來長久的市場份額的擴大。

許多企業一直在尋找更有效的方法來取代回扣。汽車廠商推出了低息融資、免費維修和延長保修期等方法。航空公司則對乘坐該公司飛機旅行累計達到一定里程以上的旅客，提供一張免費的機票。採用這些促銷訂價法也會碰到麻煩，如果他們起作用，競爭者就會立即效仿，於是這些方法對個別公司就失去了價值;如果這些訂價法不起作用，那麼，就會白白浪費金錢，而這些金錢本來是可以用於會產生長期效果的營銷手段的，譬如可以用於提高產品質量、提 高服務質量和做廣告提高產品形象。

(四)分銷。

消費者收入的減少會使他們形成新的購買習慣，到更便宜的零售商店去購買物品。高檔百貨店的生意就流往那些大眾化經銷商和折扣商店。經濟衰退促使在諸如食品、書籍、運動器械甚至計算機等行業里出現更多新的折扣商店。低收入的消費者也更加熱衷於去舊貨商店、廠方門市部進行的現場銷售。所有這些，都對那些不能擺脫高昂分銷成本的企業帶來嚴重的問題，他們看著銷售量下降而還不肯馬上去尋找售價較低的零售渠道，因為那樣會降低利潤，影響產品品牌的形象，疏遠與銷價較高的零售商的關系。企業只企望眼前的經濟衰退僅僅是短暫的，馬上就會過去，免得改換使用售價較低的零售渠道的麻煩。但是，這個企業忘記了一點，低價零售將會持久存在下去，即使在經濟恢復繁榮之後，低價零售也會繼續發展的。

(五)廣告與促銷。

面對經濟衰退，企業不得不重新考慮他們的廣告支出預算、廣告內容和廣告媒體及各種促銷措施。

大量削減廣告費用支出，是企業壓縮成本時首當其沖的傳統目標。但近年來，許多企業認識到，在經濟逆轉時大幅度削減廣告開支只是應一時之急的短視政策，因此他們大多仍保持從前的廣告預算;也有一些企業視經濟衰退期為進攻市場的好時機，大膽採用了反周期性衰退的廣告費用支出安排方法。

企業還尋找使廣告更能符合消費者追求經濟實惠的心理的新信息。“大拍賣”等成為廣告里常見的字眼;同時，在內容中強調價值還是價格，成為企業思考廣告信息的問題。經濟衰退期間，一些企業削減了那些宣傳企業形象的廣告預算，因為這些廣告與消費者這個時期的心情格格不入。

主管廣告事務的人，對廣告媒體的成本十分敏感，他們得把廣告費用用在那些效果更大的媒體上，用在電視廣告的錢，也就常常更多地轉向電台和報紙廣告。

各種促銷手段的使用，在衰退時期顯著地增加，主要有去尾數折價券、買一送一的拍賣、銷售競賽和兌獎。消費者很樂意接受這種優惠交易，企業也就把部分廣告費用轉而用於此類促銷手段。

(六)銷售隊伍與顧客服務。

經濟衰退時期，銷售隊伍困難重重，精神不振，企業就得想辦法鼓勵銷售隊伍更加努力地工作。有些企業，對能推銷掉高利潤產品和有大量庫存產品的人員增發獎金。管理當局可以組織有大額獎金的推銷競賽活動;對推銷人員進行進一步的培訓，教他們更有效地運用電話這個工具;更多地使用直接郵寄的方式去發現顧客。最高管理當局也開始投入鼓勵銷售的活動。

企業為了節省開支，常常取消某些顧客服務項目，不過，在這方面必須謹慎。也許，把服務項目收費同產品訂價分開計算，會比取消這些服務項目更為妥當。任何一個企業，都要注意維護他們服務項目的形象，在困難的時候要跟順利的時候一樣重視這個問題。不然，他們與競爭者之間的差別馬上就會暴露出來。

市場經濟的特點之一是經濟周期的存在，經濟衰退並非總是存在。那些能夠熬過艱難時期的公司，總是設法把眼光放得遠一些，在爭取和鞏固長期優勢地位方面進行投資。關鍵的觀念在於公司必須對一定的市場、對營銷戰略有一個長期的打算，不能見風就是雨，一遇到經濟逆轉便摒棄它們。

④ 企業再次面臨效益下滑，減時、降薪、裁員、怎麼處理

目前，在疫情反復流行的時期，許多企業在這一時期都極為困難。特別是對於一些勞動密集型和小型企業來說，疫情的關閉給企業帶來了瀕臨崩潰的打擊。長期沒有收入，但人員成本支出緊迫。

三、勞動者的月工資高於用人單位所在地的直轄市或者設區的市人民政府公布的上一年度本地區職工平均月工資的三倍的，支付經濟補償金的標准為員工月平均工資的三倍，支付經濟補償的最長年限不得超過12年。

每工作一年計算一個月的補償標准。標准為終止前，即勞動關系終止前一年的平均工資標准，包括獎金和福利津貼，上限為三倍。三倍的上限意味著當地城市員工的平均工資標准不能超過三倍。如果工資標准超過上限的三倍，則上限最多為12個月。