日本為什麼能有資格做經濟體

1. 日本面積那麼小，為何卻能成為世界第三大經濟體

日本具有遏制蘇聯和中國的戰略地理位置，所以美國扶持日本能夠更好的鞏固自己在東亞的勢力，打擊共產主義。日本的經濟復興精神。日本在二戰末期已經厭倦戰爭了，法西斯專政逐漸倒台，1945年日本投降，日本的投降造成了軍隊的縮小，給日本帶來了巨大的勞動力，加之日本本身就工業發達，於是經濟迅速發展上去那是自然的。

其中最重要的一點是，美國承擔了日本的軍事防衛，所以日本得以專注發展其輕重工業體系，而中國得一邊防一邊發展，而且高新技術及材料均被國際限制。

2. 為何日本能成為世界第三經濟強國

日本原來可不僅僅是世界上第三的經濟強國，在2010年以前，日本一直是世界上第二大經濟體，除了美國沒有國家可以比得過日本，但是近年來因為我國科技實力和人均gdp也開始突飛猛進的崛起，經濟總量得到了迅速增長，因此一躍超過日本，如今我國已經和日本擁有兩倍以上的差距了，而日本因為泡沫經濟以後，經濟停滯不前，增長的也比較緩慢，所以現在掉落到了第三，但是日本的高端製造業領域依然在世界上有著一定的影響力。

雖然日本在90年代以後，因為泡沫經濟的原因，慢慢的開始進入了經濟停滯的狀態，這幾十年來一直沒有增長多少，並且人均也是停滯不動的，但是日本依然是世界上數一數二的發達國家，日本各方面領域都在世界上排行前列，比方說電子產品，半導體，造船業，很多方面都是僅次於美國的，所以說其他國家想要超過日本，也不是什麼簡單的事情。

3. 日本經濟崛起的原因探析

二戰之後日本經濟迅速崛起，在歷經三十多年的快速發展過程中，日本人民素質極大提升，日本產品以其精益求精的品質橫掃歐美大陸，日本也成功邁過中等收入陷阱成為了世界上頂尖的高科技發達國家。在自然資源極度匱乏，戰後基礎設施毀滅性受損的情況下，日本是如何實現經濟史上的令人瞠目結舌的蛻變？我認為最主要原因可以歸結到三方面：第一，堅持自主創新科教興國戰略；第二，企業界卓越的經營管理；第三，日本文化下配套的人力資源管理。

科教興國——飽經實踐檢驗的崛起之道的重復

科教興國是日本整個民族歷來的傳統，從唐朝時向中國派送遣唐使留學生積極學習東方智慧及先進技術，到19世紀後期實行的明治維新積極向西方吸取理性指引下的自然科學，我們可以看到日本這個民族靜下心沉住氣虛心好學的精神，以及好學表面背後勃勃的爭勝野心，這是島國文化環境下，日本的開放兼容並包，輕思辯重實用的文化心理的表現，可以說日本民族將「學習」二字最大化的轉化為了國家實力。因此日本二戰後，重視科教的戰略並不是日本第一次這樣做，而是對他歷經時間檢驗的崛起之路的創新型重復。

首先對於科技創新來說，它是從研究開發機構向企業轉移的復雜過程，其中主要存在技術、市場、創新收益分配及制度環境的不確定性，它們是影響技術創新時滯的根本原因。制定技術創新政策的目的，是為了減少或者消除技術創新過程中的不確定性，縮短技術創新時滯，加快技術創新成果從潛在生產力向現實生產力的轉化進程。日本政府傾向於採用直接干預的方法來促進創新，比較偏好的政策手段主要是:政府對民間研究開發採取扶植和支持，政府直接參與協調研發，建立專利法律對創新進行保障。

日本的科技創新主要分為三個時期。

1946年至1970年代，大致是日本戰後科技的起步和壯大階段。日本在此期間從實際出發，實施「技術吸收「戰略。技術引進和技術革新為高速增長創造了先進的技術和裝備基礎。1953~1971年期間，日本國民收入的年平均增長率為8.8%，其中靠「知識的增長及其他」因素而實現的為1.97%，包括表示技術進步的變數在內，這個因素在這個時期對日本經濟增長的貢獻率為22.3%。戰後初期，為恢復經濟，日本把重點放在了引進先進技術設備上面，而且政府直接干預外匯和引進設備用的外資，集中投資於與國家經濟發展直接相關重化工業等基礎部彎蔽門。日本約有一半的設備不到5年就更新一次，通過引進先進設備，迅速提高生產能力逐步擴大需求，改變經濟結構，並提高國際競爭能力。正是通過引進設備，同時引進技術，日本確立了一條技術吸收戰略，即遵循著「引進—模仿—吸收—改造—創新」之路實現自強。

1980年代以來是戰後日本科技發展的第二次大轉變。日本提出「技術立國」的方針，加強了對基礎性、獨創性技術的研發;由重化工業向技術密集型產業轉移敗皮，並加強「產學官」合作研發模式；因伴隨經濟高速增長而出現的公害問題日益尖銳，開始重視發展對付公害的科技。1980年，通產省正式提出「科技立國」戰略，標志著日本將要告別模仿與改良的時代，轉向自己創造科技以帶動經濟的時代。

1990年代以來，日本的科技戰略轉為「科技創造立國」，並採取了一系列的制度創新。90年代起，日本經濟表現低迷，日本政府認識到科技的原始創造很重要，日本已經完成了追趕西方發達國家的戰略目標，幾乎已沒有可模仿、引進的對象。冷戰結束後，在全球競爭日趨激烈的形勢下，日本不再那麼容易地從西方發達國家引進先進技術，而且在經濟全球化與信息化形勢下，日本面臨著美國和新興國家雙重壓力。為了適應新形勢，改變「重應用技術，輕基礎科學」的模式，日本強化了中央政府對科技工作的管理。並且日本為了突出強調「鼓勵創新，發展科學」的重要性，日本也著力營造了良好的培養創新性和開拓人才的制度環境。

總體來埋枯州看我們發現日本的重視科技發展的政策是隨著經濟發展的需求逐步調整的，從最初的實用主義出發，積極學習重視先進技術的引進吸收借鑒；中期推進政府、企業與大學的合作，注重對先進技術的改進優化升級；90年代後期，科技發展到金字塔頂端學習空間有限，政策扶持將技術性科學向基礎性科學傾斜，尋找引導經濟增長新的科技點。

科教興國，教育和科技是分不開的。技術設備需要有人才操縱，技術設備需要有人才發明創造，新興科技的研究需要理論研究做基礎，因此科技與教育是相輔相成，缺一不可的。從歷史上看重視教育早經成為日本國民本身具有的特點。早在德川幕府時期，日本教育事業就較為發達。後來明治政府建立後，領導者更深深感到，想使國家強盛必須「文明開化，求知識於世界」通過教育去引進世界各國的先進技術，開發國民的人力資源。因此1886年日本開始實行小學4年義務教育，在1907年又實行了6年義務教育，到1919年義務教育的普及率達到99%以上。因此二戰之前日本的基礎教育非常完善，二戰之後日本損失了大量的機器設備，但是日本國民的素質是並沒有丟掉的，所以二戰後對於教育的大力支持更是對其長久以來的崛起之道的堅持。日本的義務教育和高等教育並舉，均取得了很好的成效。

首先從義務教育以及各種教育事業來看。1945年經濟「起飛」前夕，初中普及率達到80%，到1973年，初中普及率達到100%。日本的教育風氣格外的嚴格，每天授課時間長，每周上課5天半，一學年只放一個多月的暑假，新年假和4月份的開學前的假。學校紀律嚴明，學生勤懇專心學習，這些也正是日本人重視教育好學的表現。同時日本辦學條件相當不錯，各類教育事業蓬勃發展。尤其對於學前教育日本也極為重視，為了提高父母的教育水平，日本會通過廣播講座等舉辦「母親班」、「雙親班」，以增強父母對教育子女意義的認識和提高教育藝術，讓父母成為合格的嬰幼兒教育者。甚至在1950年之後，日本開始舉辦短期大學，開設大量家政方面的課程，其中重要的內容之一就是關於子女的教育藝術。除了家庭教育，日本的學前教育機構也有巨大的發展，比如幼兒園和保育所的數量質量的迅速發展。

如果說義務教育是日本人才培養的基礎，那麼高等教育對於來說就是日本經濟發展的前沿。日本高等教育有別於他國的不同之處在於時刻注意社會的需求，造就新人才。為了培養出經濟社會發展和科學技術發展所需要的專門人才。日本政府努力調動企業界的積極性，同時和他們攜起手來，共同支持高等教育的改革和發展。最初，政府盡量採納經濟界提出的意見和要求，進行學制和課程設置的改革，後來乾脆把經濟界人士直接吸收進「中央教育審議會」，讓他們直接提出對高等教育的要求。表現為以下幾點：第一，大量增招理工科學每年大幅度增招理科學生，理工科畢業生佔大學畢業生總數比例從1957年的26%，到1960年至1970年穩定到41.9%；第二，擴充理工科專業。日本大學的工學部從1955年的73個增至1970年的134個；第三，學校和企業的緊密合作。日本經濟界向高等院校提供經費資助，為學校增添設施設備，為搞好教學和科研創造必要的條件。同時企業為學生提供實習場所，大學教師到企業講授有關經營管理以及生產技術方面的知識;企業派人到學校學習進修，企業聘請大學教師擔任本單位某一部門的工作人員。還加強了企業與科研方面的合作。可以說日本通過教育培養人才與企業發展對人才需求相結合，為經濟的發展注入了大量新鮮血液。

卓越管理——助日本企業披荊斬棘的武士刀

站在現在的角度回顧過去，我們發現日本在他的崛起過程中，在管理經營領域很多方面都走在了時代的前列，這些方面仍然值得我們去學習。

設計力就是競爭力。當時的日本企業已經看到未來的市場競爭的重點將越來將集中在產品設計、質量和服務三個方面。而以產品設計最為突出。西方很多企業家都深深體驗到設計是產品競爭力的關鍵所在。而日本企業家正因為精於此道而取得了全球競爭的優勢。在技術進步背景下，人們的需求日新月異，往往一個產品還沒推出多長時間新一代的產品馬上就出來了，產品的壽命大大降低，因此就需要大量的設計人員。所以當時日本施行了一種人員派遣制。從產品到生產流水線的設計，一批設計團隊幹完後迅速撤出去負責下一個項目，並未給企業造成太大負擔。這種現象在當時日本的汽車行業和家電行業非常常見。

重視新技術的物化，決定產品設計的核心是技術。運用先進技術武裝企業，才能使得產品功能多樣、款式新穎、質量優越從而獲得高附加值。日本權成菊地誠傅士說過日本企業注重徹底的應用技術，徹底的產品開發，也就是重視新技術的物化。他說當美國把尖端技術最先應用於宇航工業、軍事工業時日本卻毫不猶豫地把尖端技術應用於日常民用產品。通過觀察事實，確實如此。把新技術迅速轉化為贏利商品這是日本企業的一大長處。比如當年的超導研究，當各國在熱衷於超導材料的研究時，日本率先研究成功了「全超導發電機」，並著手研製不用螺旋槳而利用電磁流體力高速推進的「超導電磁推進船」。同時，面對顧客多樣性與人性化的需求，日本企業在產品設計、工藝設計和製造裝配上盡量爭取標准化、模塊化和成組設計的思想實行柔性製造、柔性裝配，追求生產同樣的產品質量比競爭對手好，種類比競爭對手多。比如日本的手錶行業，近年來不斷推出各種款式新穎的多功能手錶常常令消費者耳目一新。這大多都得力於應用尖端技術。精工的工廠擁有大量計算機和150個機器人，能生產3000種不同型號的手錶。從一種型號的生產轉到另一種型號的生產只需15秒鍾，目前它每天能生產3種新型手錶。日本的「靈活製造系統」（即FMS也稱柔性製造系統。通常由計算機、數控機床、機器人、料盤更換器和自動化倉庫組成、能適應多品種、小批量生產）能生產93種產品。一家典型的擁有這種系統的美國公司每年只能生產一種新產品，而日本公司卻能生產22種。由此不難理解日本產品在那個時期的國際市場上的競爭力何以總是高於美國產品一籌。

重視開發人的潛力。日本企業家當時在面臨未來市場的反復無常、新技術層出不窮和競爭的極大壓力等嚴峻現實。在迫使人們對傳統的勞動力觀和勞動力功能進行再認識對勞動力的要求將從強調體力轉向注意大腦的背景下，日本在企業內部引入競爭機制。公司提升一個人時，重點放在預期今後會作出的貢獻上，而不是放到以往的成績上。這種注重未來而不是注重過去的評級制度，使人無法躺在過去的功勞上「吃老本」而是鼓勵人兢兢業業地工作。日本企業不但重視給職工提供高收入滿足員工對較舒適的物質生活的需求，也注重員工渴望人與人之間相互尊重自我實現的追求。比如稻盛和夫曾講京陶公司能取得顯赫的成功依靠的就是「人心」。他非常注重和職工建立互相信賴的關系，認為最重要的是相信職工，在此基礎上相信自己。他說「要是企業成長起來，並富於活力，就要想法設法使人變得有活力。只要這一點解決了，即使物、錢缺乏，企業也會具有活力，也會發展。」

培養時代需要的領導人。企業的成功，在很大的程度上取決於領導人的素質。當世界走向未來的轉折時期，對企業領導人提出的要求更高。日本企業家提出了不同於西方全才的想法認為能使全體人員都產生向心力的管理人員，才是最優秀的。日本造船公司總經理藤井義弘認為公司的各部門都有專家，把每個人的特長發揮出來，使之與提高經營成績聯系起來才是總經理的任務。他說只要能把本公司的人所具有的能力全部發揮出來，大家團結在一起共同努力，公司就能發展起來。為貫徹上述思想，日本企業提供了組織和制度上的保證：一、集思廣益，在職工中廣泛開展合理化建議活動。二、發動職工參加管理，最普遍的形勢是QC小組（質量管理小組）。三、實行現場優先主義，即優秀的技術人員全部投入生產第一線。現場人員在企業中起重大作用，具有長期現場工作經歷的人才更可能被提升到負有重大責任的崗位。四、設置智囊團。不僅研究政策，更研究本企業的市場戰略，開發新產品以及如何提高本企業的信譽等。

勝利屬於最有信息處理能力的人。進入21世紀，我們發現信息作為一種社會的核心早已成為我們的共識，在大數據雲計算的技術的幫助下人類對信息的發掘，使得人類對於信息有了全新的運用。而在那個時代，日本企業早已經成為了信息處理方面的佼佼者。當時在日本，信息的價值越來越受到重視，企業家視信息為公司賴以興旺發達的源泉。尤其是那些大財團，不僅在國內收集信息，還向海外伸出了觸角，他們的商業信息網路遍布世界各地。在當時日本企業對信息的重視表現在以下幾個方面：一、企業信息部門的工作人員多於生產、銷售部門的工作人員，他們的工作常對其他部門產生重要的影響。二、智慧決定企業競爭的勝負，而智慧藉助於不斷獲得的信息的積累。面臨局勢的變動，決策者在做重大事件的決策時能否順利取決於企業平時積累的信息是否足夠有效。三、不但在外部收集信息，還注意收集企業內部的信息。諸如員工對產品的看法評價議論等，以及他們對社會現象的反應。四、更加註重經常利用搜集信息來解決問題，進行預測、自我啟發。五、企業間的信息網路進一步加強了。廠家與商店聯機，獲得更多一手資料。總之，日本企業當時除了對傳統的人財物重視之外，也將信息提升到了同等地位。

善於適應環境的應變能力。在信息化時代，消費市場向多樣化、個性化和高級化發展，微小的變化往往會決定事業的成敗。因此，企業必須具備極強的應變能力，才能適應市場瞬息萬變的變化。日本企業家過去總是嘲笑美國企業一味追求革新產業和新興產業，見異思遷，頭腦過「活」；而說自己是死心眼，只是扎扎實實地向生產的更深更廣層次開掘，不為外界環境左右，即所謂以不變應萬變。但實際上日本企業是很善於適應環境的。曾幾何時當他們切身感受到新世紀的嚴峻挑戰時，審時度勢立刻就來了個180度的大轉彎。例如新日鐵過去聲稱除鐵以外什麼都不搞，而後來卻搞起碳素纖維、精密陶瓷、矽片等與鋼鐵沒有多大關聯的產品生產。雅馬哈是世界最大的鋼琴製造商，現在同時又是世界第二大電動車製造廠家。日本企業這種高技術的多元化經營趨勢，顯示了他們所具有的巨大應變能力。

通過上述分析可以看出，日本式的經營管理中有三大方面幫助其產品在國際市場披荊斬棘。第一大方面是對於技術的極致化運用，日本企業能將科技成果迅速轉化為盈利產品，利用柔性製造系統將產品的設計推向極致。第二大方面在於對人的內心世界的重視，日本重視對員工潛力的開發，滿足員工的精神需求，運用質量管理小組提升員工對管理的參與度，將團隊精神發揮到極致。第三方面，日本企業前瞻性的對信息的重視。收集信息的觸角既向外伸向全球也向內伸向員工，對信息的精確把控也為其及時應對環境變化提供了基礎。

日本文化——表現在日式人力管理制度中的民族精神

日本企業文化的特點有很多，概括起來有四方面。「和」的思想是靈魂，日本的企業不論規模大小都有最高目標和階段性目標，從社長到員工為實現目標齊心協力。同時在日本企業內部員工比較注重工作聯系的紐帶，企業講究提高集體工作效率和集體激勵，鼓勵員工在完成自己工作定額的同時，主動幫助同事，形成互助合作的氛圍，這種』和「是團隊之合。「忠」的思想是根本。日本企業的員工一進入企業就受到「以企為家」的教育感召，大都追求對企業的終身奉獻。員工對企業的忠誠與互助精神使得日本企業實現自主管理、彈性管理成為可能，大大提高工作效率和企業效益。日本企業家不僅把企業看作一種獲得利潤的經濟實體，還把企業當作滿足員工廣泛需求的場所，從物質和精神兩方面幫助員工進行自我價值的實現。「勤」的思想是保證。勤奮是日本民族的優秀品質。日本企業無論是領導者還是員工都有一種孜孜以求的精神，他們對於時間觀念極強，認為一個小時只有四十分鍾，這種時間觀念鑄成了日本企業的高效率。同時日本人的勤奮還表現在對產品的精益求精上。正是在這種精神下將美國的產品競爭的一塌糊塗。「人本」思想是精髓，正是以人本思想為中心，以「和」為代表的團隊精神，以「忠」為代表的敬業精神，以「勤」為代表的進取精神等企業精神使得日本企業充分調動員工的主觀能動性、積極性、創造性和開發和發揮人的潛力。也正是在這些精神的引領下，日本企業產生了與之相配套的三大人力管理制度，終身僱傭制、年功序列工資制和企業工會制度。

終身僱傭制。終身僱傭制是指職一旦被企業錄用可以被持續僱傭直到退休，不會因為企業經營周期的波動而遭到解僱。終身僱傭制只適用於從高中、大學等應屆畢業中招收的正式員，臨時、合同、記時及外單位派來的外來的員工等均不屬於「正式」職工，也就不能享受終身僱傭待遇。終身僱傭關系是企業與員之間形成的一種默契，並是以契約的形式確定下來的，因此終身僱傭制是一種慣例。對於那些堅持這一制度的企業來說，將會贏得好的名聲，也就能在每年的春季畢業招聘中吸收到高素質的人才。相反，對於曾經解僱正式職的企業，優秀的人才不會到這樣的企業就職。終身僱傭制形成於二戰後，在日本處於經濟高速增期得到普及。年功序列工資制。年功序列工資制是指正式職工每隔一定時間提高一次工資，職位也每隔一定時間晉升一次的慣例。由於這種制度並不是以員工的工作業績和工作能力為依據的，相同工齡的職工工資收入相差很小。在經過一段時間的工資、獎金、職位同步提高後，職工之間通過晉升競爭逐漸拉開工資、獎金和職位。如果職工中途退出企業；在新的企業年功要從頭算起，從而加大了職工途退出企業的成本。年功序列制是實現終身僱傭的必要保證，二者互為補充。企業內部工會。由於日本企業採用終身僱傭制和年功序列工資制，職工一生的利益都與所在企業連在一起，各個企業之間的情況差別很大。因此工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業組建行業工會。這一特點使得日本企業的工會會在與資方的談判中，更多考慮的是企業的整體利益和長遠發展，更多採取合作和讓步策略，以免談判破裂給職工造成大的損失。另外，日本企業的工會會員和工會幹部都必須是本企業的正式職工，因此部分工會幹部由於考慮日後晉升的原因而難免替資方說話，這樣日本的勞資糾紛一般都在企業內部解決。終身僱傭制、年功序列工資制、企業內部會是構成日本企業人力資源管理模式的三大支柱。與此相適應，日本企業人力資源管理形成了錄用制度、內部晉升、企業培訓、崗位輪換、退職金等一系列制度安排，構成了完整的日本企業人力資源管理模式。

日本的這一套人力資源管理模式形成於二戰後，在日本經濟崛起的過程中起到了巨大的作用，首先有利於調動職工的勞動積極性。職工在職業的安定感及企業對職工個人意願或感情的尊重使得職工產生對「企業大家庭」的依附和忠誠心理，主動維護企業利益，為企業獻計獻策，員工也積極參與管理。同時也防止熟練員工的流失，增加了企業人力資本蓄積，降低了勞動力的替代成本。其次，有利於採取現代化的科學管理制度和先進技術。企業職工隊伍的穩定使得企業樂於對員工的培訓進行投資。日本企業及重視職工錄用使得學歷也重視生產實際過程中不斷提高技術水平和勞動技能，給員工提供到研究生院甚至國外留學的機會，造就了一大批高水平人才，為企業採用現代化科學管理制度和先進技術創造了條件。第三，有利於調和勞資關系。僱主對職工生活等的關心以及職工收入的高低與企業經營好壞、成敗興衰緊密聯系，是勞資雙方結成命運共同體。按企業組織工會把勞資糾紛局限於企業內解決，雙方已與托和諒解，有利於企業穩定發展。雖然在新的競爭格局形勢下，這些人力資源管理制度產生了諸多的問題，比如制度僵化企業間人才流動困難，為了維穩僵屍企業大而不倒，員工的福利重造成了企業利潤微薄等。但不可否認的是這些制度是日本經濟騰飛過程的成果和助推器，在那個階段起到了舉足輕重的重大作用。

綜上所述，我認為日本的崛起的核心要素是企業的力量。企業自身在對西方先進科學技術與管理技術學習的過程中，在大規模生產流水線作業的基礎上，利用柔性製造與團隊作業對流程再造，解放了身體負擔及重復性運動後，找到了真正的朋友真正的團隊精神。而科教興國帶來的的科技進步和教育發展為企業提供了扎實的資本和人才基礎，日本文化下誕生出來的日式人力資源管理為日本企業的迅猛發展提供了潤滑劑。這兩方面加之日本企業自身之上，猶如猛虎添翼，方成就了日本經濟在那段時期的驚人騰飛。

參考資料：

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8.李克.日本經營神話的復甦? .中央編譯出版社

9.高柏.日本經濟的悖論——繁榮與停止的制度性根源.商務印書館

4. 日本經濟崛起的原因

主要因為美國的扶持與日本自身的全面發展戰略。具體原因如下：

第二次世界大戰結束之後，日本的經濟文化不但沒有衰落，反而在短短幾十年內日本的政治經濟實現了全方位的發展，並一躍成為亞洲第一大國。執著於現實情況出現的原因是多種多樣的，最主要的有兩方面原因：

1、美國為了實現自己的強大，實現其自身的霸權戰略，由最初想佔領日本，並且扶植日本發展，從而輻射整個亞洲，所以那個時候日本就作為了美國在亞洲的代言人。並且隨著國際政治形勢的發展，美國認識到日本的經濟文化的恢復有助於自己在亞洲勢力的擴張。

2、二戰之後日本制定了相對全面的發展戰略，主動地參與國際競爭，重視科學與教育，國內的企業也制定出符合國家國情的發展策略，日本人獨有的民族心理幫助他們在二戰之後短時間內將日本的經濟迅速的崛起。

(4)日本為什麼能有資格做經濟體擴展閱讀：

二戰後的日本工業基礎設施滿目瘡痍、百廢待興，在其後20年間，日本的經濟年均增長率達8%，第一個從戰後的「發展中國家」一躍跨入「發達國家」的行列。

1968年，日本經濟躍居世界第二位，僅次於美國。60年代，日本工業競爭力穩步提高，年均出口增長率高達18.4%。在60年代中期之後，除1973年石油危機後的2年，日本的經常項目每年均為順差。

在1985年的「廣場協議」之後，日元迅速升值，由此引發的出口產品的價格增長削弱了日本出口產品在海外市場的競爭力，1998年的日本經濟出現負增長。

在1997年亞洲金融危機後，日本經濟再次遭遇重創，除2010年外，其餘年份名義GDP 增長率都小於1%，並且GDP增長率多年出現負增長。2008年美國次貸危機爆發後，日本出現近20年來最嚴重的衰退，名義GDP增長率為-4.6%。

日本經濟高度發達，國民擁有很高的生活水平。2014年，人均國內生產總值39731美元，是世界第17位。若以購買力平價計算，國內生產總值位居世界第3位（僅次於美國和中國），人均國內生產總值是世界第23位。

5. 二戰後日本為何能在幾十年內重新崛起，成為世界第三大經濟體呢

因為自從二戰之後，日本國民生產總值每年以12%的速度增長。朝鮮戰爭軍需訂單刺激了日本經濟的發展，為此後日本經濟的騰發打下了基礎。日本實行全面改革，推行民主制度和教育改革。對此後日本社會發展起到積極的促進作用，為經濟發展提供了良好的社會環境。