⑴ 外企留才又出新招
外企留才又出新招
外企留才又出新招， 職場經驗的職員求職前一定要針對不同的應聘單位做足功課，並要根據企業的不同，適當調整自己的表現。在招聘人才過程企業要注意哪些呢，看看外企留才又出新招。
蔽世唯 一、是普遍性的照顧全體員工的福利
在本次調查中許多企業都十分注重職工伙食的改善及伙食設備的投資，從先前的吃飽吃好發展到目前注重營養配置及飲食結構的合理性。如浦東有一家跨國企業花巨資引進了國際著名工作餐供應商，使全體職工吃得滿意。再如許多企業花大力氣為員工修建新型的浴室、圖書閱覽室、娛樂室等。筆者參觀一家外資企業其為職工新修建的卡拉OK廳完全可以標以星級檔次，令人稱贊不已。
二、是全方位根據職工需求而設訂的新型的福利
如企業內部的法律顧問服務，即利用企業聘請的法律顧問為職工諸如購房、個人訴訟等方面的咨詢服務，實實在在解決員工的實際困難。此外由於每家企業都是一個龐大的客戶群，因此，許多企業的人事部協同工會與諸多產品供應商建立長期關系，獲得產品折扣給予員工極大的實惠。
三、是滿足員工日益增長的需求而改進的福利
如貨幣化分房政策的出台，導致企業出台了住房貸款利息給付福利，即根據企業薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，向銀行貸款的規定額是指員工的服務時間越長，所獲利息給付越多。再如除正常的養老保險金之外，企業通常還為關鍵職位的員工購買商業人壽保險，並允許職工自行交保再增購一定數額的額外保險。
隨著知識經濟時代的到來，員工們普遍感到自我知識結構的更新至關重要，因此企業又適時改進了員工培訓福利，對員工培訓方面的資助，為員工支付部分或全部與正規教育課程和學位申請有關的費用、非崗位培訓或其它培訓，甚至包括書本費和實驗室材料使用費等等。
四、是對關鍵崗位人才推出了一系列的「留才措施」
最為典型的有子女教育輔助計劃。目前中小學甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業適時推出「投資小人才，留住大人才」的計劃，正好迎合了他們的需求。此外，許多外資企業對優秀人才實行雇員股票所有權計劃，此舉尤受一些績優企業雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權甚至拒絕其它企業的高薪誘惑。據悉對於高級人才，跨國企業還有「金降落傘計劃」，即對於任期滿離職或因企業因素解除勞動合同者給予巨額的補償金。
值得關注的是，現在許多企業採納自80年代起風靡美國的「自助風格福利宏培組合」，也有人稱其為「綜合福利計劃」，即公司明確花在每個雇員身上的附加福利數額，允許雇員在公司指定的多項規定最低額度中選擇。對於一些員工流動率大的企業，管理層還推出一系列的職業發展規劃設計，此舉也大受歡迎。
這次薪酬調查結果充分顯示，外資企業完善各項福利制度與過去那種單一的靠高薪來吸引人才的方法相比具有更大的優越性，同時更能使員工感覺到企業的溫暖，從而大大改善過去那種「你出一份力，我拿一份薪」這樣赤裸的僱用與被僱用的勞資關系。
最近上海專才管理顧問有限公司在78家外商投資企業集中進行薪酬調查，通過這次調查普遍發現目前外商投資企業一改前些年企業憑借其「財大氣粗」的雄厚實力，大肆對工資的炒作，純粹以高薪來吸引人才的`做法，代之以企業內部設置了各種極富「人情味」的福利。
面試者應該注意哪些
一、准時
一般公司 面試 的時間都是計劃好的，過早到達可能會影響 面試 者的或得不到適當的接洽。而遲到是萬萬不可取的。比較適當的做法是提早2～5分鍾，這可以使你有時間觀察並適應周圍的環境。
二、 舉目得體
表現自己最自然的態度是最容易的，但這種表現知並不一定是最好的。態度任何休閑的著裝都是不適合在這些企業舉行的 面試 時穿著的。同時，過分花哨的打扮或過多的裝飾品會讓人覺得不夠干凈利落。有些應聘者會有一些小動作，在面試時，往往會被人注意。如坐坐椅子上左右搖動或轉動，坐著時雙手托著腮幫子，視線經常向下或向外，均可能給人傳統「無所謂」的感覺，而被面試者否決。
三、提返明問恰當
面試是一個雙向溝通的過程。在面試中，面試者通常都會問：「你有什麼問題想要了解嗎？」此時，應聘者應該很好地把握這個機會，因為面試者是希望從你所提的問題中，了解你對企業的興趣所在。你可以問事處企業的發展計劃、人員情況、工作性質等一些你感興趣的問題。
四、不要過分關心薪資
也許你比較關心薪資及福利，但這類問題最好避免由你來問。它往往會使面試者推動對你的興趣。如果你順利過了面試，公司人事部會主動向你介紹公司的福利政策及薪資狀況。
如果你在面試中注意以下幾點
積極的態度——來自你過去生活經驗的積累；
成熟適當的行為方式——體現你的教養和處事能力；
適當展示你的優秀——用事例而菲漂亮的辭藻； 良好的溝通能力——多注重聽而不單是說；
選擇一個適合你個性的職位——「人怕入錯行」。
英美煙草： 千萬別小看「小節問題」
⑵ 中小型企業如何做好人力資源的工作
中小型企業如何做好人力資源管理工作?中小型企業人力資源管理的情況分階段、有步驟地建立現代人力資源管理體系。下面我為大家整理了中小型企業做好人力資源工作的方法，歡迎大家閱讀參考!
從人力資源管理基本內容改進，具體如下：
一、注重人力資源管理與企業發展戰略相結合，制定人力資源規劃
知識經濟時代的人力資源管理需要前瞻性的戰略眼光來提高企業提高運營效率，促進其成長和發展。企業的人力資源管理應通過人力激棗銀資源的規劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，通過人力資源與組織戰略的匹配，使人力資源管理活動與組織戰略靈活運用，實現組織目標，把人力資源管理提升到戰略的地位，形成專業人力資源管理系統。
人力資源管理的戰略性特點不僅需要得到企業高層領導的正確理解和認同，還必須積極鼓勵員工參與企業發展戰略的擬定，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，營造全體員工和企業共同的價值觀和經營理念，激勵全體員工更加有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
企業經營戰略目標的實現需要相應的人力資源計劃來支持，有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培訓等方法，適時為企業提供各類人才，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。通過人力資源計劃，可以清楚看到現有人力資源配置，能有效挖掘企業潛力，提高企業人力資源使用效率，實現人力資源的優化配置
二、建立現代企業制度
建立科學管理體制，調整企業組織結構和人力資源結構，科學分工、明確職責
1、一個合格的企業家首先應該把自己看成企業人力資源的一部分，並且是最重要的人力資源，開發自身能力提高自身人力資本含量。
2、針對企業狀況，對管理體制進行改造，重新調整組織結構。
3、引入職業經理人制度，實現企業所有權和經營權分離
三、建立富有吸引力的企業文化
企業文化是一種“軟性”岩空的協調力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、責任感和歸屬感，形成組織強大的向明宴心力和凝聚力。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，非常重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能充分地表現出盡職敬業的精神，企業也才能凝聚著全員的力量不斷開拓前進。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。企業必須建立自己的企業文化：
1、要在充分尊重員工的基礎上，認真研究企業對員工所承擔的義務和責任，讓員工分享企業成長所帶來的好處，在這種氛圍下，員工才會關心企業，與企業同心同德，工作上盡職盡責，享受成功的樂趣，體味人格被尊重的感覺，最終企業才能吸引人才、留住人才、高效使用人才。
2、要努力培育企業員工的協作精神和團隊精神。企業員工自我價值的實現不是孤立的，與企業的發展、與全體員工的分工協作是密不可分的，沒有員工在企業生產經營過程中的分工協作，沒有員工的`團隊精神，企業就不可能獲得高效發展。
3、要樹立企業良好的社會形象。企業良好的社會知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，企業能吸引和留住更多的優秀人才，能吸引到更多的投資，爭取更多的顧客，獲得更多人的支持和幫助，讓員工感受到能夠在此企業成為其中一員是多麼驕傲和自豪。
4、要為企業員工提供較大的發展空間。建立科學合理的競爭機制，給員工以希望和動力，為企業員工提供較大的發展空間，鼓勵優秀的員工通過正當競爭獲得能發揮自己特長的崗位，提高他們的職務，實現人員的合理流動。
5、要努力營造良好的用人環境。良好的用人環境是企業留住人才的保障。增強企業內部凝聚力、親和力，除了提供靠物質利益方面的保障外，更重要的是必須注重精神文化建設，努力營造良好的用人環境。
四、樹立“以人為本”的管理理念
要真正樹立“以人為本”的管理理念，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業高層管理人員的職責。
1、尊重知識，尊重人才。任何人都渴望獲得別人的尊重和賞識，企業的員工也不例外。
2、廣納賢才，知人善任。注重人已有成就的人才，關注具有潛力的人才，注重吸引外部人才，挖掘內部人才的潛力。
3、重視員工能力培養和素質提高。“以人為本”主張發揮個人的積極性、主動性、創造性，工作中解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，以此感情投資來換取員工對企業的忠心。
五、建立科學的人才招聘機制
制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業決策層做出的人力資源戰略決策，人力資源部做好戰略規劃，制定行之有效的招聘策略。
首先，制定明確的招聘標准：進行人員招聘的前提工作是人力資源規劃和工作分析。通過決策層和人力資源部共同做出的人力資源戰略規劃，確定人力資源需求的數量、結構，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求，然後根據這些標准進行正式的員工招聘。
其次，完善招聘程序：企業在進行人員招聘時，要參考一般的招聘程序，結合實際進行。首先要根據收集的應聘資料，以工作所需要的某一個關鍵性特徵進行選擇進行人員初選工作。通過初選工作，提高應聘人員的適合度，減少應聘人員的數量，相應降低錄用測試的各項成本支出。接著是對候選人員的錄用測試。如：傳統面試測試法及筆試法，情景模擬法、心理測驗法等現代測評方法來考察應聘者的專業業務能力、分析製造能力、組織能力、人及交往能力等隱性能力。為了引進各方面優秀人才，應採用多種方法拓寬招聘渠道。如：
1、內部招聘.從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。
2、外部招聘.外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。它的方式和來源也很多，可以通過人才市場選聘或高校聯系合作或從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
3、若企業管理資源不足，可實施人事外包.人事外包可以幫助企業提高效率，規避風險，節省成本。可以使企業專注於核心業務，降低運營成本。
六、完善績效評估體系
首先，要明確考評目的。績效評估的中心目標是挖掘員工的潛力，提高員工的業績，並通過將員工的個入目標與企業戰略結合在一起來提高公司的業績。
其次，要建立科學的評估指標體系。績效指標通常包含結果指標和行為指標，結果指標是指做什麼，行為指標是指怎樣做。企業可根據SMART原則，針對不同的崗位系列分別制定績效指標。
最後，要重視反饋機制的建立與應用、績效反饋應包括績效面談和績效申述。管理者有責任讓下屬知道對其的工作是否滿意，有義務幫助下屬分析績效進退的原因，對於員工由一線經理來進行績效反饋，幫助他們分析具體的原因，並指導下屬進一步提高工作績效。甚至有管理學家提出，沒有績效反饋就不要進行績效考評。
七、完善激勵機制
根據馬斯洛的需求層次理論，人的慾望值是呈金字塔狀逐步遞升發展的，即生理需求、安全需求、社交的需求、被尊重的需求、自我實現的需求。企業要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，制訂合理的激勵機制。
外在激勵因素是指企業直接控制的激勵資源，主要體現為物質激勵。它是通過滿足個人的物質利益的需求，來激發人們的積極性和創造性。外在激勵因素主要包括薪酬激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為，人的精神需要比較寬泛，因以此激勵的方法較多，有的是有形的，有的是無形的：
1、目標激勵因素：明確的目標是激勵員工的重要手段。
2、情感激勵因素：情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，管理者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。
3、職工參與激勵：其目的是提高職工的主人翁意識。
4、榮譽激勵：榮譽是貢獻的象徵，滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的能量。
5、升降激勵：升降激勵通過職務和級別升降來激勵人的進取精神，對表現突出的優秀職工要適當給予提升，激勵他們發揮自己的工作熱情，努力工作，這是正激勵。對於那些落後的職工要採取一些諸如降工資、降級別的懲罰，這是負激勵。
6、成就與承認激勵：成就是最有利、最有用的激勵因素，當成就與承認聯系起來的時候，就會使激勵的效果增強許多倍。總之，通過恰當的方式表達對職工的工作給予承認和肯定，是管理者激勵員工的重要手段。
八、加強人力資源培訓工作
首先，應把培訓當做一種投資，在企業的工作預算中應劃出一定比例的培訓經費，專用於對內部員工的培訓。
其次，培訓內容要針對不同層次的員工，制定相應的培訓方案。
最後，要加強培訓管理，使培訓制度化，樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重企業在日常工作中教育員工，讓員工感受到在企業不僅是工作、掌握技能的地方，更是提高素質培養能力的學校。
1.高層管理者在改善企業培訓現狀方面主要的任務是制訂培訓政策和制度。培訓制度主要包括培訓管理制度、企業培訓部的管理功能及崗位職責、員工培訓細則及培訓檔案管理制度等。
2.員工培訓需求的評估由一線經理參與把關。一線經理要做協助人力資源部做培訓需求的分析：即組織培訓需求分析、工作培訓需求分析和員工個人培訓需求分析。
3.人力資源部門應該根據企業的培訓制度和一線經理共同制定培訓計劃並承擔教學任務。制定培訓計劃，包括培訓目標的制定，培訓內容的確定，培訓時間、培訓地點、培訓教材及培訓師的確定，培訓方法的選擇等。
九、創造平等寬松的用人環境
企業應當採取各種策略，創造平等寬松的用人環境，留住人才，用好人才，發揮現有人才的作用，以便最大限度地利用其擁有的知識技能，促進企業目標的實現。
首先，建立一種善於傾聽而不是充滿說教的企業氛圍，促進信息實現有效地多渠道溝通。企業的管理者要多進行調查研究，聽取職工的意見和建議，形成人人積極參與決策過程而非被動地接受命令的局面。
其次，重視企業員工尤其是高級專業技術管理人員的個體成長和職業生涯的拓展。注重人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供接受教育培訓機會，不斷提高專業技術水平，滿足其自我實現的需要。
第三，根據企業人才的類型、特點，確定各自的成長和運行方式。企業內從事經營管理、財務會計、技術等各個領域的專業技術人才，要進行分類管理、優化組合充分發揮他們各自的潛能，根據企業生產經營的發展變化及其特點，合理調整人才布局結構，努力做到人適其職，人盡其才、才盡其用。
⑶ 如何成為知識經濟時代最成功的人才
如何成為知識經濟時代最成功的人才
麻省理工學院斯隆管理學院院長理查?史馬蘭奇教授認為，知識經濟只獎勵那些能夠把握機會、創造機會的人。
知識經濟時代有兩個顯著特徵：第一，變化的速度加扮擾快了。這是因為知識流動速度加快，不論是自然資源的運用還是生產力的提高都受到影響。第二，競爭的'強度增加了。一方面因為科技減輕了空間和距離對各方面的影響，另一方面競爭由於科技的革新變得更加激烈。在這樣的環境中，能夠超越一般人，領先他們去了解科技、去認識全球市場的人才會有更多的成功機會。
具體而言，未來知識經濟的領導者應該具備如下能力和素拆埋質:
1.要有適應國際化的知識和能力。不管在全世界的哪一個市場，適應國際化變得愈來愈重要。經理人具備在國際化、跨文化環境中工作的能力愈來愈重要。
2.要有思考科技問題的能力，要能夠看到什麼是真正的市場趨勢。知識經濟所帶來的改變，在很大程度上都受到科技革新的影響。身為一個經理人，你必須知道公司到底在做什麼，必須知道科技給公司方方面面帶來的影響。
其實並不是只有具備科技領域背景的人才有能力去思考科技問題，雖然你沒有專業科技背景，但只要你認為你可以去適應、去學習，你就能掌握科技知識，進而思考科技問題。
3.作為一個領導者，他們要去適應並且具備新科技觀與世界觀。其他還有一些重要的人格旅缺螞特徵，例如正直就是一個具有影響力的特徵。領導者與人溝通的能力再好，他們也得要有信用，值得信任才行。領導者不僅善於溝通，還要從根本上去相信創造以及團隊合作的價值。
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⑷ 如何實現有效招聘
摘要：員工招聘是人力資源管理的重要內容。如何有效地把合適的人才引進到企業，這是所有企業管理者最關心的事情，也是首先要解決的問題。本文針對招聘中出現的問題進行初步分析，在此基礎上提出相應的解決措施，如重視人力資源規劃、制定科學明確的職位說明書、完善企業的有關制度、合理組建招聘團隊、選擇合理的招聘方式和渠道、構建職業生涯規劃體系等，以期為廣大人力資源工作者提供一些參考。 關鍵詞：員工招聘 企業體制 人崗匹配 人員招聘的重要性 員工是企業最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者，人力資源招聘的根本目的是獲得企業所需的人員、減少不必要的人員流失，同時招聘還有潛在的目的：樹立企業形象。而有效的招聘實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內採取適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標。它主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。能否招聘到合適的人員，不僅關繫到企業後備人才的儲備，而且影響到企業的穩定運行。如何提高招聘的有效性，已不僅僅是人力資源部門所必須面對的問題，也成為了企業高層及用人部門主管關注的焦點。 招聘中出現的主要問題 一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。筆者把無效招聘的表現歸納為兩大方面： 1.招人難。雖然現在的人才市場總體上供大於求，但是要招聘到適合企業文化、適合崗位要求而對方又願意加入企業的人才並不容易，應該說是相當困難的。招人難主要表現為：其一，隨著業務的擴增，公司急需新人補充，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的時間內得到人力，許多時候，人力資源部門都會措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有時用人部門在招聘方面太乎則悶隨意，今天說招，明天又說不招了，致使所有的招聘策劃、初試、面試准備都作廢了，還要給應聘者一個合理的拒絕理由。其三，一些用人部門主管凌駕於人力資源工作職責之上，以自己的觀點來選擇人員，影響了人力資源的決策，增加了招聘難度。雖然在現在的大多數公司，能不能使應聘者進入公司，關鍵是看用人部門的領導而不是人力資源部，但這是不正確的。其四，招聘到一個不適合公司的人才，有時用人部門埋怨人力資源管理者，造成部門間不必要的摩擦，其實這很大部分是用人部門和人力資源部門缺乏溝通和配合導致的結果。 2.留人難。在招聘工作中，往往會看到有部分用人部門對於應聘者的素質要求遠遠高於崗位的實際需求，無論什麼崗位都要求學歷如何高、英語過多少級、工作經驗多少年等等，盲目地對高層次人才進行攀比，造成人才的「高消費」。這種片面而錯誤的用人觀念，必然導致人崗不匹配，人員流失，加大招聘成本。還是那句老話：「人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。」而且，很多公司的薪酬福利體系、激勵制度等在同行業中屬於中等水平，不能有效留住優秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培訓成本後，能力較突出的員工就離職，增加了企業的人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和士氣。再者，企業基本制度不健全、企業文化不和諧、溝通渠道不順暢等內部問題很難吸引到優秀的求職者。一些企業往在在招聘中空許諾言，或避重就輕，編織美麗的謊言吸引廣大的求職者。當求職者進入企業以後，很多原先承諾過的條件都不能兌現，久而久之嚴重地挫傷了工作的積極性，最終以辭職而告終。 招人難和留人難這兩座大山成為人員招聘中的巨大阻礙，如何解決這些問題，如何進行有效的招聘，成為人力資源部門和企業高層管理者高度重視的焦點。這些問題牽涉到企業的各個方面，除受到企業制度瓶頸的限制，還有各部門間的配合程度等等。 實盯兄現有效招聘的若干措施 日本「經營之神」松下幸之助曾說，「企業成敗的關鍵，取決於一開始是否用對人！」人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，並通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。為實現有效招聘，需注意從以下幾方面著手。 1.重視人力資源規劃。人力資源規劃是一種戰略規歲彎劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員數量、質量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業的招聘活動提供了准確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。而沒有計劃，就會出現臨時抱佛腳的現象，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，甚至做出錯誤錄用的決定。因此，針對企業未來的發展需要，需要人力資源工作者深入了解企業的發展方向，有遠見地預先制訂詳細而系統的人才招聘計劃，同時爭取得到高層的支持，以此保證企業在不同發展時期，隨著組織結構的調整，人員也相應調整，不同崗位上始終都有最合適的人員。 2.制定科學明確的崗位說明書。每一位人力資源工作者都會認識到，制定科學明確的崗位說明書對於招聘工作的重要性。建立規范的崗位說明書，首先從崗位分析入手。不做崗位分析，不從實際情況出發，倉促招聘，這種片面而短視的選人觀念所產生的招聘行為，只會導致失敗的招聘結果。而通過崗位分析，我們就可以明確工作的任務是什麼，需要僱傭具備什麼樣能力的人承擔這一工作。這實際上為招聘提供了選才標准，體現了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業在招聘中選人的依據，任職資格說明了擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括年齡、性別、學歷與專業、工作經驗、健康狀況、解決問題的能力、人際交往能力等。 3.完善企業的有關制度。建立有競爭力的新酬體系、客觀公平的績效評估體系、可行有效的激勵體系，給一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素質員工的重要手段。需要注意的是，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬。現實中我們發現，導致員工離職的重要因素，有時不是對物質待遇不滿，而是因為他們覺得自己期望的空間和企業提供的平台不適應，自己的許多建議和想法得不到重視，才能無法施展，工作沒有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義，創造一切機會和條件保證員工能夠施展他們的才華，如讓他們參與決策，承擔更重要的任務，給他們更大的工作自由和許可權，用優厚的精神報酬防範人員的流失。 4.合理組建招聘團隊。傳統的人員招聘是由人力資源部門負責，用人部門只是被動地接收。這種方式已不能適應企業招聘到優秀人才的要求，致使人力資源部門招到的人員難以滿足用人部門的需要。現代招聘中，招聘團隊的組成一般為人力資源專業人員、用人部門主管或有企業高層組成。實際上，只有用人部門對自己需要什麼樣的員工最清楚，而且招進來的員工的素質和能力直接關繫到用人部門的工作成效。因此，在招聘過程中，應該讓用人部門參與進來，特別在技能考核中，用人部門能夠發揮不可替代的作用。這樣，人力資源部門與用人部門在招聘過程中進行緊密的聯系與配合，可有效提高招聘的質量。 5.選擇合理的招聘方式和渠道。一般來說，企業招聘員工的方式主要分為內部招聘和外部招聘兩種。從內部招聘的人員對公司情況熟悉，招聘成本也較低，能馬上適應新的工作，但內部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。外部招聘則可以為企業帶來新思想、新觀點，激發現有員工隊伍的活力。另外，企業在招聘行為之前，首先要考慮不同招聘渠道的招聘效果。對於企業的中層人員，比較有效的方式是採用招聘會、報紙廣告和人才網站的招聘方式。而對於高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內部提拔，其次為委託專業的獵頭公司招聘。而通過對本公司技術工人的招聘渠道進行分析發現，熟人推薦、報紙廣告效果較佳。 6.構建職業生涯規劃體系。留住人才的一個很重要的方面就是為其提供完善的職業通道，根據每個員工的特長，建立符合員工自身特長的職業規劃。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標一致，使員工的發展與組織的發展相吻合，這樣就能讓新員工迅速地成長並安定下來。如用寬闊的職業梯留住員工，給新員工更多的晉升和承擔更大責任的機會。反之，如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。職業生涯管理正日益成為許多企業文化和價值體系的組成部分，現在越來越多的企業看到了企業生涯規劃對其員工的重要性，試圖與其員工建立心理上的互相信任，以及將勞資雙方連接在一起的共同理念和期望。 7.推行基於勝任力的結構化面試。面試是招聘體系中最重要的一環，決定著企業能否成功吸引並甄選到合適人員。在傳統的招聘過程中，往往根據簡歷作出應聘人員的初步選擇，沒有對面試進行規范的設計，而實際上這種方式有可能讓企業錯失優秀的人才。而從勝任力的角度對管理類、市場運營類、技術開發類等職位所需的能力進行細化和量化，如管理類職位的勝任力可分成決策能力、執行能力、人際影響力、團隊精神、交流傾聽能力、危機處理能力、目標意識、時間管理能力、創新能力等逐項展開分析，這樣對人才的甄選就會更加有效、客觀、公平和科學，不僅為企業成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。結構化面試是應用較為廣泛的人才測評工具，在人力資源管理中的員工招聘、選拔和任用中發揮著越來越重要的作用。而勝任力是預測未來工作績效的有效指標，現在許多企業都嘗試採用基於勝任力的結構化面試來選聘人才。 8.建立儲備人才庫。一家重視未來儲備人才建設的公司，必將贏得未來的商戰。人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效、職業生涯規劃等方面的信息，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，哪些人需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。而對於前來應聘但由於客觀因素未能錄用的應聘者，人力資源管理者最好做好記錄，此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是最好定期聯系一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯系方式，在合適的時候引進，這既節省了招聘時間也大大降低了招聘成本。 結語 著名的管理學家卡耐基大師曾經說過：「如果把我的工人帶走，把工廠留下，那麼不久後工廠就會生滿雜草；如果把我的工廠帶走，把我的員工留下，那麼不久後我們就會擁有一個更好的工廠」。人是企業最寶貴的資源。現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。特別是知識經濟時代，人力資源的重要性日益突出，企業管理已經從強調對物的管理轉向強調對人的管理。重視人員的招聘，實現有效招聘可為企業輸送源源不斷優質的人力資源，只有這樣，企業才能生產出高質量的產品，實現高效率經營，從而在競爭激烈的市場中立於不敗之地。