豐田如何在上世紀經濟危機度過

A. 豐田章男：從未想過將豐田打造成「強大的企業」

撰文 | Max 編輯 | 周長賢

5月12日，豐田 汽車 發布了2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的財報結算，與2021年3月期財年（2020年4月-2021年3月）的聯合財務預測報告。豐田 汽車 表示，預計2021財年營業利潤將同比大跌80%，為9年來最低水平。

業內人士認為，豐田 汽車 的盈利預期受損，突顯出在未來幾個月內， 汽車 製造商們從疫情中復甦的艱難程度。

眾所周知，豐田 汽車 是全球最賺錢的 汽車 廠商之一。但受疫情影響，豐田 汽車 上一財年銷量減少12.7萬輛，凈營收隨之減少3800億日元，營業利潤損失1600億日元。

「此次新冠疫情給我們帶來的沖擊，超過了2008年全球金融危機。」在媒體吹風會上，豐田社長豐田章男表示，「我們預計銷量將大幅下降，但盡管如此，仍將保持盈利。我們希望成為國家經濟復甦的領導者。」

豐田預計，其營業利潤將從上個財年的2.44萬億日元，減少1.5萬億日元(139.5億美元)，降至5000億日元，大幅下滑至2011/12財年以來的最低水平。

該公司還預計，2021財年在全球的 汽車 銷量將降至890萬輛，為9年來最低水平，而去年則為1046萬輛。豐田認為，直至12月份， 汽車 銷售將持續疲弱，但在明年某個時候，將恢復到2019年的水平。

同日，本田 汽車 公布了4年來最弱的年度利潤，在此前的第四季度，該公司 汽車 銷量下降28%，導致運營虧損52億日元。要知道，這是本田自2016年3月以來的首次季度虧損。

「很難並伍合理地估算新冠疫情的影響，我們會在可能的時候發布財年預測。」本田執行副總裁Seiji Kuraishi在新聞發布會上表示。

截至3月份，本田的財年營業利潤下降13%，至6340億日元(合59億美元)，低於Refinitiv公司19位分析師給出的6690億日元的普遍預期。該公司表示，由新冠疫情導致營業利潤減少了1300億日元。

在截汪芹至3月31日的三個月里，由於 汽車 銷量下降了28%，本田公布運營虧損52億日元，這是四年來首次出現季度虧損。

5月12日，馬自達在發給投資人的通知中表示，該公司上財年的凈利潤將下滑至121億日元（約1.122億美元）。該公司此前曾預計，在過去12個月中，其凈利潤將下降32%，至430億日元（約3.988億美元）。

馬自達預計，其營業利潤將下降47%，相比此前預計的27%的跌幅有所加大，而在全球范圍內的銷量將下跌至141.9萬輛，同樣低於此前的預期。此前，該公司預計其全球銷量將下降4%，至150萬輛。

路透社的數據顯示，截至今年3月，日本 汽車 製造商的年銷量下降7.3%，至2650萬輛，為四年來的最低水平。其中，本田 汽車 的銷量下降了8.5%。

豐田掌門人豐田章男是現任日本 汽車 工業協會會長，他認為，新冠肺炎給整個困蔽畢日系帶來的沖擊將遠超十年前的雷曼經濟危機，並直言日本 汽車 產業已進入危機狀態。

目前， 汽車 製造商們正在逐步重啟工廠，但由於公共交通限制，許多國家的工人無法通勤。但是，由於供應鏈斷裂和工廠採取的社交隔離措施，加之失業和對經濟衰退的擔憂，將打壓消費者在 汽車 等大宗商品上的支出，由此導致 汽車 產量將減少。

此前，FCA公布第一季度凈虧損18億美元，福特虧損20億美元，福特還預計第二季度虧損50億美元。通用 汽車 雖然保持了盈利，但是凈利潤同比跌幅高達87%，並以新冠疫情不確定性為由，沒有發布盈利預測。

一些分析師預計，今年全球 汽車 年銷量將減少約三分之一，遠高於2009/10財年全球金融危機期間11%的降幅。

目前，在全球范圍內， 汽車 製造商們正在逐步重啟工廠，但由於公共交通限制，許多國家的工人無法通勤。

更讓人擔憂的是，由於供應鏈斷裂和工廠採取的社交隔離措施，加之失業和對經濟衰退的擔憂，將打壓消費者在 汽車 等大宗商品上的支出， 汽車 產銷量勢必將因此減少。

5月12日，在財報說明會之後，豐田章男發表主題演講。

首先，他回顧了自2005年以來至今，豐田收益結構的變化，並重點闡述了2009年就任社長以來，帶領豐田不斷克服危機的歷程。豐田章男認為，豐田正在擺脫過去的舊理論，在全新的時代構築新豐田的理論。

其次，他強調了「堅守日本國內生產300萬台的體制」的意義，認為日本國內的生產體制是豐田全球的基石。

最後，他重申了豐田的使命，是提供能讓世人感到幸福的產品和服務， 是 「量產幸福 」。

以下是豐田章男的演講全文。

2019財年財報說明會中豐田社長的發言

一、關於豐田的企業體質(對比雷曼危機)

大家好，我是豐田章男。今天，我們發布了財務報告，我想談談豐田在應對新冠肺炎危機時，將如何發展下去。

2009年我擔任社長以來，經歷了許多危機。在不斷克服危機的過程中，豐田的企業體質也在不斷得到強化。

首先，我想跟各位一起回顧一下從雷曼危機發生前直到目前為止豐田收益結構的變化。

1、2005年3月-2008年3月(雷曼危機發生前的3年)

在雷曼危機發生前的3年，雖然因匯率影響以及銷售台數增加實現了營業利潤增長，但固定成本也大幅增加，排除匯率因素後的業務收入結構完全稱不上良好。當時企業規模擴大的速度遠超人才培養的速度，之後發生的召回問題也與此相關。

2、2008年3月-2009年3月(雷曼危機發生後的1年)

雷曼危機發生後的一年間，銷售台數減少135萬台，較上一年減少約 15%。同時受日元匯率的影響，最終財務表現為4610億日元的赤字。

3、2009年3月-2013年3月(就任社長後的4年)

在我出任社長後的4年裡，接連發生了雷曼危機、大召回事件、東日本大地震、泰國洪水、日元超高匯率等6重危機，雖然要面臨眾多危機，但公司上下同心，一一跨過 了難關。用了4年時間，使銷售台數又恢復到了雷曼危機之前的水平。

同時，通過大幅削減研發費用、設備投資等來壓縮固定成本，即使在日元大幅升值( 1 美元=83日元)的情況下2012年財報(2012年4月-2013年3月)表現，也確保了1兆3208億日元的營業利潤。

不過，為了止損，連對未來的投資都暫緩了，因此距離真正意義上的強化豐田體質，還需要時間。

4、2013年3月-2020年3月(最近7年)

可以說那時雖然減了體重，瘦身有效，但為此也掉了必要的肌肉。

在最近的7年裡，為加速實現「創造更好的 汽車 」和應對CASE趨勢的發展而進行投資， 固定費用有所增加。但是，通過優化成本等措施消化吸收固定費用的增長，同時豐田的實力也得到加強。

5、2020年3月-2021年3月(和新冠病毒的戰斗)

總結過去幾年，我認為豐田正在擺脫過去的舊理論，在全新的時代構築新豐田的理論 。

然後是對2020年的預測(截至2021年3月)，雖然我們預計此次疫情將帶來比雷曼危機更嚴重的銷量減少，減少大約為195萬台，即同比減少20%，但預計可以確保5000億日元的營業利潤。

這是基於現在情況的預測，如果最終能達成這樣的收益情況，我認為這就是一直以來強化企業體質的成果。

二、日本國內生產300萬台意味著什麼?

接下來，我想談談豐田長期以來一直堅持的、一直持續在做的事:這就是「堅守日本國內生產300萬台的體制」。

這不僅僅是針對日本的事。一直以來，日本作為母工廠，支撐著豐田全球的生產。日本國內的生產體制是豐田全球的基石。

而日本也正是讓這樣的人才工作、成長的地方，這也是日本一直在堅持的信念。在直面疫情危機的現在，我們不能放鬆這樣的信念。這些堅守和持之以恆都不是簡單的事 。

目前，面對正在如V字一樣恢復的形勢，有很多稱贊的聲音。而這些都是以犧牲僱傭關系、犧牲日本國內製造體制、放棄很多事情而獲得的公司業績的恢復。而我發現這種現象不僅沒有被批評，反而受到肯定。

我認為這是不對的。

無論企業規模大小，無論多麼艱苦，甚至在最艱苦的時候，咬緊牙關，守住技術和掌握技術的人才，這樣的企業在日本有很多。

而現在正是需要支持這些企業的時候。請大家務必支持製造業，支持那些支撐起日本和日本經濟的企業。

三、從未想過將豐田打造成「強大的企業」

最後，我來說說我認為最重要的事。

豐田生於日本，成長於全球，成為了一家全球化的製造企業。我們的使命，是提供能讓世人感到幸福的產品和服務，是「量產幸福」。

為此，培育希望他人幸福並為此付諸行動的豐田人是必要的。用我的話說，就是培養有「YOU 視角」的人才。這是疫情時(with corona)，疫情後(after corona)我自己都全身心努力的事。

而且，我們認為這是國際 社會 以「不落下一人(leave no one behind)」的姿態去追求 SDGs(聯合國可持續發展目標)中努力完成的事情。

沒有人類跨越不過的危機。我們將盡一切努力，和大家一起度過新冠肺炎危機。我們也期待著您的支持。

感謝您的聆聽。

B. 掙了兩萬億的豐田，危機卻在隱現

十年前的經濟危機，一直是日系製造商頭上的一枚緊箍咒。2008年，美國第四大投資銀行雷曼兄弟由於投資失利，在談判收購失敗後宣布申請破產保護，引發了全球金融海嘯，在日本，業界普遍將那場金融風暴稱為「雷曼危機」。
在2009財年的決算中，豐田虧損4370億日元，日產在進入戈恩體制後首次出現赤字，馬自達、斯巴魯等企業也出現不同程度的虧損，而在赤字面前倖免於難的本田，也在這一年遭遇了多個業績維度的減益。
現如今，新冠肺炎的「黑天鵝」沖擊全球經濟，汽車產業也因此受到極大的負面打擊。早在今年4月初，日本汽車工業4大團體高層就曾緊急召開了一次聯合新聞發布會，並用網路直播的方式，討論了停產風險、資缺棗金周轉難題和僱傭寒流的重壓下，未來將如何抱團取暖，應對疫情肆虐的產業危機。
現任日本汽車工業協會會長的豐田掌門人豐田章男在發布會上直言，日本汽車產業已進入危機狀態，且新冠肺炎給整個日系帶來的沖擊將遠超十年前的雷曼經濟危機。艱難和煎熬是2020全年的主旋律，從汽車製造商到經銷商、運輸市場及零部件供應商，整個鏈條上的玩家無一能倖免。
但是，這場病毒風波究竟會給整個產業帶來多大的損失？馬太效應之下的新四化時代，實力懸殊的日系核扮指製造商們受到的沖擊又將在業績中如何顯現？這些問題，都必須在2020年1-3月財報的顯性數據下才能管窺一二，而未來中短期內的基本面預測，也只能通過第一季度的數據，向前推，向後看。
5月12日，豐田汽車發布了2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的財報結算， 2021年3月期財年（2020年4月-2021年3月）的聯合財務預測報告，包括大發汽車和日野汽車等聯合財務報表對象范圍內的子公司。
作為日系汽車製造商中當之無愧的巨頭，豐田的業績是一面鏡子，能折射出疫情沖擊和經濟大環境放緩之下的很多行業難題。而通過掌門人豐田章男在財報現場所做的復盤和梳理，我們亦可以深挖出這家東瀛汽車排頭兵、乃至整個日系在困局中自救、或是未雨綢繆的諸多細節。
多個業績維度同比下跌
發布會的上半場，由執行董事近健太和白柳正義主持，根據最終數據，豐田2020年3月期財年的銷售額較上年同期減少了2956億日元，為29.9萬億日元（摺合人民幣1.97萬億元），營業利潤則同比降低246億日元，為2.4萬億日元（摺合人民幣1587億元），稅前利潤較上一財年同期增加2691億日元，為2.5萬億日元（摺合人民幣1654億元）。
值得一提的是，在營業利潤的維度，因銷量下滑帶來的直接損益約為1000萬億日元，金融業務帶來的盈利下滑了約600萬億元日元，新冠肺炎的影響則高達1600萬億日元。
由於2020年1-3月全球新車銷售受新型冠狀病毒的波及，豐田包括中國、北美、歐洲在內的多個核心市場都遭遇了銷量放緩的負面影響。而伴隨著多個世界級工廠因疫情按下暫停鍵，以及多個國家的終端銷售網路陷入癱瘓，直接導致全球銷量下滑進而影響到銷售利潤。
在這樣的大背景下，豐田在日本本土和海外的合並銷量為895.8萬輛，與上一財年相比減少了1.9萬輛(0.2%)。其中，如果把微型車除外，豐田和雷克薩斯兩大品牌在日本本土的銷售同比增加48.8%，算上微型車（包括大發和日野兩大品牌）則同比上升了45.5%。
但是在海外市場，因為亞洲及北美的銷量下滑，豐田在該財年累計收獲了671.9萬輛的成績，較上一財年同比下滑了2.3萬輛（0.5%）。
按照區域市場來看，日本本土依舊肩負了豐田最大的利潤重擔，在終端銷售達到224萬輛、同比增加14%的基礎上，在利潤維度收獲了16.4萬億日元的銷售額，較上年同期減少 1.0%，營業利潤1.56萬億日元，比上年同期減少7.3%。
北美銷量較日本本土略高，為271萬輛，但銷售改配額卻只有10.6萬億日元，比上年同期減少1.7%，但營業利潤為2706億日元，比上年同期增加136.3%。《汽車公社》認為，日本利潤要高於北美，主要原因還是本土成本控制要強於北美，盡管後者中大型車銷售佔比較高，理應更適合利潤的增長。
歐洲的銷售額為3.3萬億日元，比上年同期增加3.8%，營業利潤為1505億日元，比上年同期增加20.6%。亞洲地區（日本除外）的銷售額為5.3萬億日元，比上年同期減少了3.2%，在中國市場，豐田在剛過去的財年累計銷售162萬輛，同比增加了34%。
下一財年利潤將跌80%
值得一提的是，豐田計劃從2021年3月期開始使用國際財務報告基準(International Financial Reporting Standards, IFRS)，因此下一財年的合並業績的預測是根據IFRS計算的。
代表豐田發言的執行董事白柳正義表示，盡管全球汽車的整體市場將在2020年4月-6月觸底後逐步回升，預計2020年年底至2021年上半年將與上年同期持平，但「後疫情時代」還將給集團產銷帶來長期影響。
對於豐田來說，4月份是各項業務的最低點，雖然中國市場已見回暖跡象，但全球其他國家與市場要完全恢復到正常水平，尤其是北美地區，可能要到今年年底或是明年初。基於這樣的大環境分析，豐田預計2021年3月期財年(2020.4-2021.3)的銷量將降至890萬輛，或將為最近9年來的最低水平。
此外，營業收入也將同比下降19.8%，營業利潤預計將下跌80%，這是公司自2012年3月期財年以來最差的業績表現。
豐田章男在後半段的發言中也對外透露，新冠肺炎的擴散給生產和供應鏈帶來了巨大的打擊，豐田在這一輪風波中受到的沖擊將超過十年前的經濟危機，預計下一財年的全球銷量將比剛過去的一年同比減少15%。
但是，生產恢復正常化的道路依舊漫長。
豐田章男對外透露了豐田目前的一線生產狀況，中國地區已逐漸回歸正軌，後續將增加產量以支援其他市場的銷售，而日本國內的生產水平在5月還將比正常時期減少50%左右，6月預計還會減少40%。
北美地區的生產將從5月11日起陸續重啟，恢復到去年同期的正常水平預計將在2020年末至21年初，歐洲的正常化也要到2021年初。此外，豐田在恢復生產的同時，已經著手重新審視上游的供應鏈，推進生產和調配的分散化策略，目前正聯合日本政府共同推進國內生產的支援方案。
豐田章男直言，新冠肺炎的沖擊要比上一輪經濟危機大得多，上一次主要集中在終端銷層面，而這一次還關乎零部件短缺。
負責供應的執行董事白柳正義補充說，豐田在東日本大地震後以構築了未雨綢繆的零部件供應Plan B，能夠掌握采購方的零部件生產狀況，但由於此次感染擴散到全球，第一次面臨代替生產場所無法保證的嚴重危機。
實際上，一直熱銷的SUV車型RAV4已經因零部件供應不足而暫時停產，北美的工廠因為從墨西哥采購的零件遇到運輸難題也不得不推遲了重啟計劃。白柳正義指出，這一次危機讓豐田管理層意識到，零部件生產集中在某個地區是一種風險，後續必須進一步完善代替生產方案，分散據點，構建能夠立即轉換為代替生產的新體制。
盡管如此，豐田依舊將國內新一年的生產目標維持在300萬輛的水平，該公司自1980年以後，除了雷曼經濟事件後的2009年和東日本大地震的2011年之外，近40年一直維持著300萬輛的國內生產輛。
「雷曼危機絕不重演」
發布會的後半段事豐田章男的演講，在致辭後，他一面回顧自己2009年就任社長以來帶領公司突破重圍的歷程，另一面強調了現在的豐田，絕不會在經營上重蹈十年前經濟危機的覆轍。
在雷曼危機爆發前的3年，憑借外匯優勢和銷量增加，豐田的營業利潤有所增加。在2005-2008年3月期財年，豐田的營業利潤上漲了5982億日元，但固定費用也隨之大幅增加，匯率以外的收益結構並不理想。這樣的發展結構，伴隨著銷量規模的擴大，為後續的人才培養和召回事件埋下了諸多隱患。
在雷曼沖擊發生後的第一財年，豐田的新車銷量減少了15%，再加上日元升值的影響，直接導致了4610億日元的赤字。豐田章男回憶說，在他就任後的4年裡，經歷了雷曼危機、大規模地震、東日本大地震、泰國洪水以及日元升值等6大難題。
總結來說：
雷曼危機前的3年，雖然銷量有所增長，但固定支出卻在增加；曼危機之後，由於銷量的大幅度減少，出現了赤字；通過壓縮固定費用，業績有所改善，但公司並沒有真正變強；在過去的7年裡，擠出了巨額資金作為研發經費，並通過改善成本來平衡新四化的燒錢巨坑，2015年以後，豐田的銷量逐漸恢復到雷曼沖擊前的水平。
但是在豐田章男看來，僅僅止住出血並不是真正意義上的體質強化，雷曼危機以後的很長一段時間，豐田要想「減掉體重」，就會減掉「必要的肌肉」。
他已經意識到，最大的課題，是長時間紮根在公司員工心中的「豐田很安全」的意識，當百年一遇的新四化大變革和新冠肺炎同時到來，即使豐田暫時在利潤維度遠超對手，依舊要朝著更深遠的變革邁進。
今年，豐田正式對自己的管理體制動刀。
在1982年產銷合並新體制（豐田汽車工業和豐田汽車銷售合並）推行後，持續了38年的「副總經理」一職將正式被豐田汽車廢除。該公司現有的6名副社長（EVP，副總裁）職務將不復存在，相關高層被統一為執行董事，以實現管理架構的扁平化，進一步推動生產系統改善和成本削減。
這是豐田結構性改革的最新舉措，該公司正致力於簡化業務，以便在電氣化轉型、自動駕駛和其它新技術方面更加靈活地與競爭對手展開角逐。業界普遍認為，豐田章男此舉是為了瞄準下一代的接班人。而豐田章男自己也在公布全新組織架構時表示，他有必要與下一代的優秀人才直接溝通，並通過進一步減少管理層的數量，增加與下一層級高管直接交流的時間與機會。
除此之外，豐田也開始重視將職員派遣到相關公司學習深造，作為加強人才培養的一環，而非簡單粗暴的「降落傘」式晉升。豐田章男認為，員工如果只停留在公司內部，容易變成「井底之蛙」，很難培養出視野開闊的復合型人才，因此鼓勵年輕的員工走出公司，體驗不同模式的商業邏輯。
值得一提的是，此次組織體制的變更也將波及到豐田系的其它關聯公司。實際上，電裝和愛信精機等Tier 1零部件公司已陸續廢除了專務或常務董事職位。
?
幾乎與豐田同時，同屬日系陣營的本田也發布了當期財報業績，歸屬於母公司所有者的凈利潤為負值，虧損幅度進一步擴大，為295億日元。而身處高層動盪風波、以及核心業務持續萎靡的日產，更是直接推遲了財報發布時間，並預計這一財年的虧損額將達950億日元。
我們去年曾在《領跑中的豐田，究竟在焦慮什麼？》中寫過，越是艱難之所，越是容易尋得坦途的方向，而越是優秀的企業和領導人，越是懂得在舒適區中反思，再好也要淡泊，為可能面臨的危機未雨綢繆。
只不過，新冠肺炎壓頂，銷售額和利潤維度最具優勢的豐田且自我反思和重塑的機會，深陷內斗、利潤早已跌出歷史新高度的日產們，征途的路恐怕已是溝壑萬千，前行愈發不易。
文/北岸
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C. 日本是怎麼走出90年代的經濟危機的

權威回答：
1990年代，資產價格（股票價格、地價）急劇下跌，受泡沫經濟崩潰引發的後遺症影響，日本經濟長期低迷，被認為是「失去的十年」。2002年後，在外國需求上升的拉動下，情況有所改善。主要是：開放國內市場擴大內需。日本企業基本都是經歷公司裁人，規模縮小的過程，在製造行業都徹底推行豐田的5S管理，銀行一時收歸國有，剝離不良資產。促使一部分建築公司破產等等。在獲得體力後大舉進入海外市場，逐步順應美國的IT景氣，一下子扭轉經濟走向。擺脫了戰後最長的經濟危機。

D. 豐田企業模式。希望有具體詳細「無微不至」的資料。包括視頻和文字提供！謝謝。

豐田模式：
豐田主義的產生背景
「豐田之路」(TW，The toyota Way，也被譯為「豐田模式」或者「豐嫌弊田方式」)。 豐田主義產生的背景，要從福特創立的福特汽車公司開始。福特創立的流水線生產方式，影響了整個資本主義世界的生產方式，發達國家從此進入工業化大生產時代，史稱「福特主義」時代。從1920年代起，直到1970年代，主導了世界工業生產60年。而終結了「福特主義」的，正是後來居上的豐田，及其首創的「豐田方式」，在歐美又被稱為「豐田主義」。 豐田的開端，始於學習福特的管理方式，但豐田的創始人並沒有停留在原地，而是敏銳地認識到了福特方式的僵化生硬。 按照福特的生產方式，每一個工人都是流水線的一部分，無需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，從上游到下游，工作簡單易行，互不打攪。但豐田從一個澳大利亞心理學家的研究中受到啟發，明白「當工人在工作中感受到尊重，他們會加倍努力」。因而豐田打破了福特體制下的僵化關系，鼓勵工人、技術人員、和管理者進行全面的交流，形成圓桌會議式的交流方式，發現問題立即解決，不把問題往下游推。這樣對提高產品質量大有裨益。另一個重大創新在於提出成本管理的全新概念。豐田的原則包括，過量生產，過量原材料存儲，等待時間過長等都是必須被解決的問題。而正是這些理念，徹底打破了福特主義大而全的生產組織理念。 這就是豐田主義的產生背景。
[編輯本段]豐田主義的優勢及影響
精益生產理論
由於一系列歷史偶然因素，戰後日本佔主導的企業從來沒有完全採用福特主義， 相反，它們發展了精益生產方式。沃麥克等學者認為這種生產方式將要取代大規模生產和手工生產，成為21世紀標準的全球生產體制。精益生產的主要目標是減少所有不能增加產品最終價值的間接勞動形式，包括監督活動、質量控制、維護工作和清理工作等等。通過各種工作輪訓將車間工人培養成能自我管理的多技能的勞動者，來減少這些崗位。多技能的工人將對質量的關注、機器的維護和清理工作在勞動過程中結合在一起，對如何處理在生產中出現的問題處於一個特殊的地位，即具有持續改進的能力。通過將研發、生產和銷售等部門的代表組成工作團隊，在這三個部門之間建立起緊密的聯系，提高了工藝創新和產品創新的速度和應用性。企業將注意力主要集中在和其核心競爭力相適應的生產區域，那些分散企業對核心能力的勞念啟動過程和為生產最終產品所需的一系列越來越多的投入，通過各種轉包合同安排、合資企業外包給其他企業。 精益生產理論認為，最大利潤來自於為特定消費者的特定需求提供產品或勞務。企業採用各種信息技術和組織創新來詳細地追蹤消費者的行為並予以及時反應，從而達到以更短的生產周期、更低的存貨水平向消費者提供多品種的產品。當消費者的需求信息到達後，一系列的過程開始了：消費者需要產品的信息傳遞到最終生產線，最終生產線需要的不同零部件信息傳遞到那些生產半成品的地方，一直傳遞給原材料和其他投入的供應商。生產和銷售的每一步都在必要的基礎上完成任務，即在整個過程中由下一階段使用結果決定的「及時生產」。「及時生產」意味著生產者、供應商和銷售商之間的關系已經形成了信息和技術共享的網路，有助於形成緊密協作設計的新慣例。 在精益生產方式中，隨著信息處理資源越來越掌握在企業一線工作區域，工作團隊的自主權增加，企業內部協調信息發生了從中央集中處理到分散處理的範式轉換。同時信息技術有助於打破分割設計、生產、營銷和管理等職能的等級制障礙，從而使這些部門中的任何一個人員，不需要經過等級制的縱向渠道就可以相對容易地獲得其他部門的信息。這樣，傳統的M型管理和控制結構不斷削弱並趨於扁平化。
豐田供應系統
所謂的精益生產，其實就是質量第一，而所謂的零部件庫存為零，就是減少了庫存環節以及二次運送的費用，相比起製造質量，顯然重要程度不同。精益生產，說穿了就是製造過程式控制制，包含了供應環節。但是後來的供應商一體化，造成了豐田的困境。所謂的精益生產，因為利益關系，已經喪失殆盡。 為什麼會出現這種獨特的供應體系？其實，哪個企業不是追逐利潤的？二戰後，最早進入美國的日本車，就是豐田。當時人們把豐田車叫做垃圾車。豐田刻苦磨練自己，製造工藝，設計研發上，精益求精。直到讓美國市場成為自己最大的市場。 當時的豐仔者如田車跟美國通用福特車相比，就好比今天拿自主品牌跟豐田比一樣，品牌溢價能力幾乎沒有。豐田車只能憑著質優低價的良好性價比，一步步吞噬著原屬通用福特的市場。所以，所謂的精益生產模式中，供應商的配合非常重要。 也正是因為歷史如此，以後的豐田也對供應系統格外在意。發展到後來，這種管理模式的核心，成了讓整車生產與零部件供應商專業化協作，通過將選定的供應商整合為一個企業網路，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。 這種模式曾經讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業，但是也為日後的不斷召回埋下了伏筆。豐田配套體系中的最重要最核心的就是「零部件通用化」，在不同級別的車型上採用相同的零部件供應商，規模效應，使得豐田可以有效控製成本和質量，但是，一旦某一零部件出錯，那麼，所有相關使用這一零件的產品，就會受到影響。
[編輯本段]豐田主義的危機
2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。 「日本製造」這塊牌子幾十年來在世界市場中，可謂是有口皆碑，早就是高品質的代名詞了。日本汽車更是打遍天下無敵手，在歐洲、美洲都有極好的聲譽。每年多項國際汽車品質綜合評比中，優勝者均是日本車系為主，能夠上榜的歐美品牌寥寥無幾。日系幾大汽車公司強力展開攻勢，連年攻城奪地，海外市場份額穩步擴大，對歐美本土車商形成極大的威脅。從2008年全球經濟危機開始，歐洲美國幾大汽車公司紛紛告急，直至申請破產保護，日本車商雖然也遇到銷售大幅下滑的危機，但手中仍有大筆的現金可供周轉，經營狀況遠遠好於其競爭對手。誰料想，天有不測風雲，2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。 在美國交通部有關管理部門的巨大壓力下，豐田先後宣布了對數款車型全面召回，並停止數款車型的生產和銷售，其中包括最受消費者歡迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的豐田公司產品分布在歐洲、北美洲和亞洲市場，召回數量截至1月28日已經達到5百30萬輛。與此同時，各地車商已經停止銷售被召回款型的汽車，很多車主開始與車行交涉如何處理可能有問題的車輛。幾大汽車出租公司已經宣布所有豐田汽車均被停止使用。而多年來被日本車壓得喘不過氣的美國車商，紛紛興高采烈地宣布補貼政策，揚眉吐氣歡迎豐田的客戶轉向使用它們「沒有問題」的產品。而最令豐田公司頭痛的，是美國媒體上彌漫的對豐田產品的不信任，這可能對消費者信心產生極大的影響。而這一切都是豐田汽車進入北美以來前所未有過的。 問題的根源，就在於汽車的加速踏板，也就是平常所說的「油門」。美國的交通安全管理部門接到消費者投訴，若干款型的豐田產汽車出現了加速異常的情況。具體的問題，是汽車在行駛中，會出現突然自動加速的情況，或者在駕駛員已經松開油門減速的情況下，速度自動繼續上升。在管理部門與豐田公司交涉後，豐田於去年宣布，問題是由於駕駛員腳下的腳墊向前移動，導致加速踏板工作異常。豐田在去年提供解決的方案，就是簡單地「拿走腳墊」。看起來一個很簡單的問題，但耐人尋味的是，豐田於去年年底宣布大規模召回某些款型車輛，專門修理「問題腳墊」。直到今年，在美國交通安全管理部門的持續壓力下，豐田終於承認，除了腳墊有問題，加速踏板自身也有質量問題，有可能會導致汽車在行駛中速度失控。 這一事件下一步將向哪裡發展，尚不得而知。但有些美國媒體大肆宣傳的「是否豐田還可以被信任」，甚至「日本產品是否還可以被信任」的觀點，卻不能不令人懷疑，是否有落井下石，借機打擊報復競爭對手的嫌疑。當然美國消費者也不傻，好壞還是心裡有數的，不會聽風就是雨。豐田出了事，據報道，很多買主就一窩蜂奔著本田去了，足見消費者對日本汽車的信任。暫且撇開這些是是非非不談，這一簡單事件背後，卻有著現代工業經濟史上一段重大的歷史背景。 從豐田公司這邊看，一家以高質量產品著稱的汽車製造商，會在一個小小的加速踏板上翻了船，導致要召回5百多萬輛車，蒙受巨大損失，同時股價下跌，市場被對手擠壓。而最關鍵的是失去了很多消費者的信賴。
召回事件的進一步發酵
一波未平，一波又起。日本豐田汽車公司的「普銳斯」(Prius)混合動力車剎車故障「浮出水面」、墨西哥市場召回7款車型，豐田可謂「雪上加霜」。 作為代表豐田未來發展方向的明星車型，普銳斯為豐田在全球贏得了巨大聲譽，但現在由於剎車故障，光環黯然失色。專家指出，豐田2002年以來大幅降低成本的舉措可能已傷及其質量根本。 普銳斯曝剎車問題 日本國土交通省官員太田誠也(音譯)3日說，國土交通省自去年7月以來已接到14起關於豐田油電混合動力車型「普銳斯」剎車故障的投訴。豐田表示，截至去年年底，它已接到日本經銷商轉來的77起關於普銳斯的投訴，美國有8起。而美聯社報道，美國國家公路交通安全局迄今已接到約100起關於「普銳斯」剎車故障的投訴。 據悉，日本國土交通省已要求豐田公司對這些投訴展開調查，但尚未收到豐田公司的正式報告。 據報道，豐田執行副總裁佐佐木真一3日拜訪了日本經濟產業大臣直島正行和國土交通大臣前原誠司，就汽車召回事件、普銳斯被投訴情況及公司對策等作了匯報。在隨後舉行的記者招待會上，佐佐木真一被問及豐田是否將召回普銳斯車型。他表示，目前事件還在調查階段，是否召回取決於最終調查結果。 據悉，被投訴存在質量隱患的是去年5月份開始銷售的新款混合動力車普銳斯，全部產自日本國內，這款車型不屬於這次召回的8款車型之列。 「明星車」光環失色 中國汽車工業協會提供給《經濟參考報》的數據顯示，普銳斯2009年共在中國銷售271輛，2008年為899輛。豐田汽車(中國)投資有限公司在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，第二代普銳斯2005年下線，2006年開始在中國銷售，至今共銷售了3500台左右。 普銳斯被公認為目前全球最先進的混合動力車型。而全系車型的混合動力化則是豐田未來的重要目標。按照豐田的計劃，到2020年，混合動力車將占據豐田全球銷量的30%。而中國市場的開發已經提上了日程。雖然在中國銷量很少，但普銳斯已經成為「混合動力車」的代名詞，對豐田的品牌提升起到了很大的作用。 但是，剎車這種機械故障給這款「明星車」蒙上了陰影。 豐田的剎車系統不是第一次出現問題。2009年4月，由於剎車故障，廣汽豐田汽車有限公司召回近26萬輛凱美瑞。截至當月20日，共索賠1249件，有事故發生，但未發現人員傷亡。 豐田汽車(中國)投資有限公司公關負責人徐一鳴在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，普銳斯剎車故障是否由於通用件問題引起正在確認當中，現在只能是一種猜測。 徐一鳴表示，「中國路面上跑的都是第二代的普銳斯，出現問題的第三代普銳斯還沒有引進到中國。」但他表示，豐田計劃今年早些時候將第三代普銳斯引進中國，申請手續還在進行當中。「相比第二代普銳斯，第三代是一款全新改款的車型，其油電混合系統更加強化，尺寸更大、動力性能更高。但兩者的剎車系統由於有區別尚需要進一步確認。」徐一鳴說。 汽車資深分析師賈新光在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，普銳斯的新能源部分並沒出問題，這次遭到投訴的主要是機械故障。但這很可能只是「冰山一角」。 美國調查沒完 路透社2日援引美國運輸部長雷拉胡德的話報道：「我們對豐田的調查還沒完。」 據悉，美國國家公路交通安全局眼下對數年前豐田電子控制系統調查文件重新審核。 美國運輸部長雷拉胡德3日說，他打算就「召回事件」對話豐田汽車總裁豐田章男，確保豐田公司意識到美國政府對豐田汽車安全性感到憂慮。 豐田公司2日晚宣布，因油門踏板缺陷召回墨西哥市場上產於2007年至2010年的7款車型，涉及車輛具體數量尚不清楚。 豐田汽車南非子公司3日也表示，隨著母公司汽車召回風波擴大，該公司所銷售的部分汽車可能牽涉其中。 而韓國政府3日發表聲明，命令豐田公司召回444輛在韓國經「灰色渠道」銷售的汽車。 「成本殺手」埋隱患 據記者了解，被譽為「成本殺手」的豐田前CEO渡邊捷昭2001年底就主持了一個從2002年到2004年降低成本30%的計劃，涉及80%的零部件。 賈新光指出，現在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的產品。現在看來，渡邊犯了「兩大罪」。有人說豐田大規模召回是盲目擴張的結果，但實際上是削成本在前，傷及到質量。因為豐田2001年之前就一直在降成本，所以簡單的減少已經不可能了。降成本本身不是壞事，但是成本和質量有些時候是有沖突的，中間要找一個平衡。 因剎車存缺陷 豐田擬召回約27萬輛新普銳斯 豐田計劃在美國和日本召回大約27萬輛新一代普銳斯混和動力車以修復剎車問題。此前有逾100名駕駛員投訴其存在剎車過慢的問題。普銳斯是日本去年最暢銷的車型。 雖然與豐田在美國遭遇的投訴比起來，日本的投訴數量可謂微不足道，而且似乎也沒有與此相關的致死事故，但相關報道，加上對豐田此前在美國處境不怎麼關注的日本媒體也開始大肆報道此事，都顯示出這家汽車廠商需要開辟公關新戰線以拯救自身聲譽。 豐田在全球的優勢地位一直令日本全國上下引以為傲，直到現在，豐田在全球實施召回行動所引發的震盪相對來說還沒有影響到日本。日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers Association)周一發布的數據顯示，1月份日本出售的新乘用車中，近一半為豐田車，這彰顯出豐田在日本的統治地位。就在豐田在美銷售下滑的同一個月，其在日本的銷售同比增幅超過了市場總體增長率。 豐田稱，它正在調查數十起去年年底接到的投訴，這些投訴可能意味著豐田在北美和日本極受歡迎的普銳斯混合動力車的剎車存在缺陷。客戶抱怨說，剎車在崎嶇或冰雪道路上反應很慢。 日本交通省證實，去年7月東京附近的千葉縣發生了一起交通事故，一輛據稱剎車有問題的普銳斯從後面撞上一輛等紅燈的汽車，後者又與另外兩輛車追尾。事故中有兩人受傷。日本交通省官員說，我們於去年8月要求豐田調查這起事故的起因。豐田發言人周三晚間說，根據公司從經銷商那裡獲得的信息，沒有收到任何事故或傷害報告。 交通省官員迅即指出，其召回部門每年會接到逾5,000起車輛投訴，如果投訴涉及交通事故，該部門會例行要求汽車廠商調查車輛是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期間，交通省共接到13起普銳斯車主的投訴。 據日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers' Association)統計，1月份普銳斯日本市場銷量增長了將近3倍，至22,306輛，連續第8個月占據月度銷售榜榜首。
最新事態
豐田將在全球召回約43.7萬輛問題混動車。 2月9日，因為油門踏板存在故障隱患，豐田汽車公司稱將在全球范圍內召回約43.7萬輛普銳斯和其他型號的混合動力汽車。 豐田汽車公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)9日在新聞發布會上表示：「我為豐田公司因產品質量和安全問題給眾多客戶帶來的麻煩和憂慮表示道歉。」 豐田汽車9日下午將向日本國土交通省申報召回混合動力車新款普銳斯。日本國內召回對象將超過19萬輛。此外，豐田還將宣布召回混合動力車「SAI」、雷克薩斯HS250h等3款車型。日本國土交通省將在受理申報後公布召回內容。
之前的大規模召回事件
豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由於零部件出現缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數量最大的一項召回。 此次召回的車輛分別有：2006年5月15日至2008年12月31日生產的凱美瑞384736輛、2008年5月15日至2008年12月31日生產的雅力士22767輛、2008年2月18日至2008年12月25日生產的威馳35523輛、2007年5月17日至2008年12月25日生產的卡羅拉245288輛。 根據召回報告，召回的原因是同一供應商供應給兩家企業的零部件出現缺陷，因駕駛員側的電動車窗主控開關控制模塊在製造過程中潤滑脂塗抹過多，可能導致內部短路，引起開關發熱、熔損，操作時有卡滯感，車窗無法正常升降，極少部分會導致車門內飾板熔損。 2009年12月28日，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，其中包括近7，000輛漢蘭達，但並不承認召回與爬不上30度土坡有關，只表示是發動機機油軟管可能出現漏油的問題。 據法制晚報12月28日報道，「爬坡門」事件牽動了許多漢蘭達車主的心，而正在車主們懷疑這款「越野車」究竟能不能越野的時候，豐田突然宣布「因可能泄漏機油」而在中國市場召回近7，000輛漢蘭達。 日前，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，已經成為議論焦點的漢蘭達赫然在列。盡管豐田的召回聲明中只是表示是發動機的機油軟管可能出現漏油的問題，並不承認召回與「爬坡門」有關，但一些車友已經在網路上將此次召回當成了「爬坡門」事件中消費者的勝利。 自「爬坡門」事件以來，豐田一直沒有就部分車主的質疑作出正式回復。實際上，此次召回聲明是事件發生以來豐田第一條涉及漢蘭達的消息，很容易被人當成是豐田對此事的某種回應。 據了解，漢蘭達實際是一輛兩驅車，相對於四驅的SUV，兩驅型的優勢是耗油少、價錢低廉，但是缺點就是越野性能不及四驅車。 在「爬坡門」事件中，由於漢蘭達爬坡時車輛中心後移，使得提供驅動力的前輪與地面的摩擦力下降，出現干打滑而不前進的現象。 媒體稱，不可否認的是，兩次事件都對豐田在中國的聲譽產生了消極的影響。此外，今年8月豐田已經經歷過一次召回，當時，包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內的68，000多輛汽車因電動車窗問題而被召回。這樣一來，豐田在中國的產品線中，最流行的幾款車型今年都遭遇了召回。
召回大事記
1月21日 豐田宣布召回約230萬輛美國市場上的 8種型號汽車。 1月26日 豐田宣布暫停在美國銷售 8種型號汽車，同時關閉部分生產線。 1月28日豐田再次宣布在美國市場召回109萬輛汽車。 1月28日 豐田宣布從中國市場召回7.5萬輛汽車。 1月29日 豐田宣布從歐洲召回180萬輛車。 2月2日 豐田宣布從中東、非洲和拉丁美洲國家 召回18萬輛車。 2月4日豐田承認普銳斯剎車系統出現問題， 宣布在日美召回27萬輛車。
召回事件的損失
豐田此次召回事件涉及范圍廣、數量大，造成的直接和間接損失將難以估算，全球各機構估算的損失金額也從幾億到幾十億美元不等，十年前著名的福特輪胎召回案使福特損失了幾十億美元，可以想到豐田這次付出的代價。豐田去年可謂禍不單行，金融危機爆發後美國車市慘跌，豐田也沒能倖免，北美份額大降30%以上，前後賠進去幾十億美元，造成了豐田70年以來的首虧，這次召回事件必將極大地影響到豐田今年的利潤指標，毫無疑問，大傷豐田的元氣。 著名咨詢機構「日本高級研究」經理遠藤功治估計，豐田停銷停產期間，營業利潤將每月至少損失5.53億美元。「我本預計，豐田2009年營業利潤達到11億至22億美元，但受停銷停產影響，這一數字可能降為零或變虧損。」遠藤說。而摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。 豐田公司常務董事伊地知隆彥2月4日在東京對媒體說，公司已在2009財年(截至2010年3月31日)決算中，列入近20億美元「召回事件費用」。除廠家要付出大量召回支出之外，全球消費者的時間損失更是驚人。假設完成召回每輛車僅需一個工時，全球消費者為之消耗的往返、等待時間也將是數千萬個小時的天文數字。 召回事件不僅動搖了豐田的全球「老大」地位，更是傷害了其「安全、可靠」的形象。加拿大《溫莎之星》專欄作家克里斯·多倫指出：「沒有質量，就沒有豐田公司。該公司為了追求市場份額，犧牲了品牌，需要多達數年的努力才能彌補回來。」 豐田陷入泥潭誰最獲益？ 「我們大多數人對大規模召回並不意外，讓我們驚訝的是，這么長時間才發生！」日本全球汽車市場研究公司Fourin的分析師福田正弘說，豐田超速擴張，人力資源與生產能力都跟不上需求，出問題是早晚的事兒。在豐田前總裁渡邊捷昭帶領下，豐田實行積極擴張戰略，在2008年首次擊敗通用，登頂全球銷量冠軍，2009年蟬聯冠軍，可惜還沒有坐穩就遭受了重創。 豐田「形勢不妙」為競爭對手帶來機遇。最新數據顯示，受召回事件影響，豐田公司1月在美國的銷量同比下降16%，是該公司自1999年以來首次在美國月銷量跌破10萬輛，而福特和通用則分別上漲24%和14%。從目前的銷售情況來看，福特汽車公司無疑成為最大的受益者。有分析人士評論，由於擔憂豐田車的質量問題不願購買或者受到暫停銷售影響而無法購買，美國消費者很有可能轉向口碑較好的福特汽車。 隨著豐田汽車召回規模不斷擴大，有的競爭對手已開始「落井下石」。在美國，通用公司已迅速出擊，趁機向豐田車主提供60個月無息貸款、1000美元購車首付「禮包」和最高1000美元的提前還款資金等優惠措施，拉攏豐田客戶。 福特也針對原豐田客戶給出了1000美元的優惠折扣。在北美市場表現可圈可點的韓國現代汽車，也針對豐田車主推出了1000美元的購車優惠。日本一家咨詢機構分析師邁克爾·廷德爾說，其他製造商都將迎來機會，本田、日產受益將尤其明顯，「亞洲製造商會脫穎而出」。 豐田會不會動搖「日本製造」？ 在海外市場忙於危機公關的豐田，暫且在「老家」日本市場吃到了一顆定心丸。剛剛購置了一輛豐田新車不久的小林先生表示，豐田多年累積下來的品牌價值仍然值得信賴。但此次召回事件，對於事事求精的日本而言是個不小的打擊。日本熱門論壇上出現了很多「日本製造危了」、「豐田在透支信用」、 「重塑日本製造」等主題的帖子。 日本媒體也陸續發表文章稱，召回事件傷害的絕非豐田一家。日本《東京新聞》說，日本製造業向來以高品質著稱，豐田的信譽受損，甚至可能摧毀日本製造業的信心。本田公司執行副總裁紺戶公一3日說，豐田是日本汽車業的排頭兵，從這個意義上說，「我們有些擔心這會對其他日本汽車品牌帶來打擊」。也有專家認為，日本製造業在全球的競爭力仍然很強，此次事件不會波及整個日本製造業。
大規模召回導致豐田股價一周累計下跌15%
在美國、歐洲和中國等國家和地區的大規模召回事件在上周重創豐田汽車公司的股價。上周，該公司股價連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發250億美元。同時，評級機構也將它置於負面觀察名單上。 1月27日，豐田汽車宣布停產8款在美出售車型，其中含有豐田非常暢銷車型，導致美國民眾加深對豐田的擔憂，當日該公司在紐約市場股價大跌超過8%，收在79.77美元。 在東京股市，日經225種股票平均價格指數上漲1.6個百分點，而豐田股價重挫4.3%。而日本本田汽車和日產汽車股價分別上漲3.3%和2.8%，韓國現代汽車漲幅達4.1%。高盛集團在日本的汽車行業分析師由澤古田(音譯)認為：「如果豐田銷量長期不振，本田、日產和福特將受益。」 1月28日，投資者繼續拋售豐田股票，豐田汽車在東京股市股價下跌3.9%至3560日元。

E. 二戰後日本的哪個車差點破產

豐田汽車公司在剛剛成立，馬上就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。當時，席捲資本主義的世界經濟危機強烈地沖擊著日本經濟，總廠的興建，設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，並且當時豐田製造的車型，在質量上仍有瑕疵，所以銷量也並不好，而此時初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。就在這山窮水盡之時，此時正是二次世界大戰爆發之時，主要是1937年的面侵華戰爭和1941年的太平洋戰爭，這兩場戰爭對車輛的需求量非常大，豐田公司與其他許多生產廠家一道被納入了戰時軍需工業品的生產軌道，大發戰爭財，戰爭爆發後，軍方對轎車尤其是卡車的需求量特別大，特別是陸軍將其所有庫存貨車一次購光，而且還要求豐田要繼續大量生產，訂單就像雪片一樣飛來，月產轎車50輛，卡車1500輛，這才使其擺脫了危機。這又柳暗花明又一村了，這就是第一次危機被侵華戰爭挽救過來了。——第二次危機，朝鮮戰爭救了它。1941年12月，太平洋戰爭爆發，到1945年8月二戰結束時，日本被美國給扔了兩顆原子彈，致使日本成了一片廢墟，日本的工業生產設施幾乎毀壞殆盡，戰後日元陽一路狂貶，通貨膨脹，老百姓連吃飯都是問題，誰還能買得起車呢，加上豐田的工廠稿畝也在戰爭中受到了慘重的破壞。戰後頭幾年，日本經濟處於一片混亂之中，對於原本就相當落後的日本汽車工業，公司員工無不對其發展前景深感擔憂。這時的豐田面臨著告羨第二次危機，眼看就要倒閉破產，關門大吉。就這個又一關鍵時期，1950年朝鮮戰爭爆發，美國通過輪船運來好多物資，然後動到日本，戰爭物資水上可以用輪船，可到陸地上你得用汽車運呢，美國當時就是汽車大車了，可那美國也不可能將遠在本土的汽車在運來日本啊，耗時又耗力，這就對汽車需求量大增，所以決定要在日本生產卡車，這時正好豐田公司生產過卡車，而且質量還挺好，美國一看這樣，那行了，這襪敬拍動輸卡車就讓豐田生產吧，威利斯吉普也讓豐田造吧，朝鮮戰場上需要的卡車、轎車都讓它生產算了，省得美國在往這動車了。
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F. 豐田就這么幾招—第一章

作者房慶逸曾寫過《啊哈！原來如此，六西格瑪》，如果說六西格瑪是以提高合格品的生產比例為目標的話，那TPS就是全方位的革新技法。

此為《豐田就這么幾招》整本書的抄錄，共五章。僅以此作為個人學習記錄不用於其他任何意圖，書的圖片在文章末尾奉上。

為使TPS經營取得成功，一定要牢記以下忠告

*不要害怕危機

——通過TPS來克服危機，在行業里就能取得穩固的地位

*全體參加共同參與

——不陵數光是本公司，就連協作企業的幹部們都要一起參與，才能成功。

*經營的中心是以人為本

——相信設備還不如相信人（相信人比相信設備重要）

*知識不如發揮智慧

——在達成目標或解決問題時，智慧比知識更有用。

第一章  什麼是TPS經營？

1、豐田有什麼特別的東西？

從日本的首都東京，沿著海岸往西約300千米，就可以到豐田市了。豐田市是位於愛知縣的中心岡崎平原東北面的城市，城市面積為289.69平方千米，人口約40萬左右。原先叫舉母市，後來因為豐田自動車工業株式會社而於1959年改名為豐田市。豐田市每年有數十萬名的外地人蜂擁而至，他們到豐田汽車來取經，為學習 TPS （Toyota Proction System 豐田生產方式）而來的。20世紀80年代與美國一起引導世界經濟的日本，自從90年代不動產價格下降以後，內銷不景氣使日本經濟處於萎靡狀態。就在這樣的時候，只有豐田在繼續發展，2003年度結算表明，銷售額超過16兆日元，純利潤超過1兆以上……就是在這樣的時期，豐田汽車的勞動組合自己提出了凍結工資的宣言，就這樣出現了這種一般人的思維所不能理解的情況，這就是人們蜂擁而至豐田汽車的根據地豐田市的原因。雖然豐田生產方式TPS是豐田汽車自己的生產方式，但除了汽車行業以外，不論是製造業還是建築業、食品業等都在採取TPS的方式。就連日本政府，為了挽救充滿赤字的郵政公司也引進了TPS。不僅如此，就是一般人在家庭生活中也應用了TPS的技術。日本以外的許多企業及研究所也關注起了TPS。特別是美國的MIT大學從1985年開始在國際汽車產業研究計劃綱要中，對於TPS的研究結果，給TPS取了個外號「瘦肉」（LEAN），並變換成符合美國企業的方式，取名為「LEAN SYSTEM」。

2、豐田汽車與TPS的誕生

（1）豐田汽車的誕生

1867年出生在木匠家庭的豐田佐吉（1867-1930）對於機械方面很感興趣。看到奶奶在紡織時因斷線而產生次品時，下決心要解決這個問題。豐田佐吉在1890年東京召開的博覽會上看到了外國產的織機後，研製成了豐田式的木製人力織機。經過研究和改良後，終於在1923年發明了G型自動織機。1923年9月1日，日本發生了關東大地震，傷亡損失慘重。這時豐田佐吉向兒子豐田喜一郎（1894-1952）介紹了汽車產業。從父親的忠告里發現了自己將來要發展的路後，豐田喜一郎就越洋去了美國。他去了正值黃金時代的福攔汪爛特汽車等公司，就是為了學習汽車製造。1903年創建福特汽車的亨利-福特（Henry Ford，1863-1947）從一開始就將重點放在汽車的大眾化上。從A型開始，B型、C型……直到第20號才完成了滿意的T型汽車。1908年推出的「T型福特」從第一年生產6850輛開始到1913年已生產超過10萬輛汽車，這是世界第一個10萬輛。一直到新汽車問世的1927年，其銷售的車輛已超過1500萬輛。正因如此，20世紀20年代不光成為美國的世界，也幫助福特確立了世界第一汽車品牌的地位。豐田喜一郎就到這樣的福特汽車公司去學習並開始了簡漏他的汽車人生。當時的日本汽車市場分別由1925年與1926年進入的福特與通用（Generalmotors）佔領。年產量300-400輛的日本汽車業當然無法抵擋年產2萬輛的美國汽車的「入侵」。再加上與生產汽車有關的技術也比美國落後，所以豐田喜一郎將外國的汽車拿來拆卸後，開始了對汽車的研究。另一邊1926年11月設立豐田紡織會社後，事業正值高峰的豐田佐吉於1930年過世。這是豐田喜一郎研製出以美國汽車為基礎的兩缸引擎。1932年，安裝了這款引擎的汽車試製品終於完成了。雖然這款試製品因被判為質量低下而未能面世，但找到自信心的喜一郎於1933年，在豐田自動織機製作所里，設立了汽車部門，正式投入到了汽車工業中。到1937年他在舉母市建廠，並於1938年完工。汽車部以豐田自動車工業（株）之名獨立出來，開始了豐田汽車的時代。

（2）TPS的誕生

1920年美國福特汽車生產的產品幾乎佔領了全世界的汽車市場。福特方式是以最大化地提高生產效率從而達到大量生產。 3S是以產品的單純化（Simplification）、部件的標准化（Standardization）、作業的專業化（Specialization）為基礎的 。Conveyer System即為原材料、機器部件、貨物包裝等利用連續搬運（傳送帶式）的機器，完成產品的生產方式（就是我們現在所說的流水線）。連續生產過程作為個別生產過程的相反概念，是為了方便生產而使材料像水一樣流動的體制。所以能做到3S才能引進Conveyer System，才能進行流水線的作業，才能實現福特方式的核心： 同時管理 （Management By Synchronization）。

同時管理就是以移動組裝方式（Moving Assembly Method）——裝配為依據，也即同時開始作業，同時搬運，同時完成的作業方法。 下面的兩個條件也是需要的。第一是將作業工程按順序排列，作業時間均等分配才能解決作業者之間的作業問題。第二是運用機械化的搬運設備，從而排除中間儲藏的環節。

福特方式的結果就是，在搬運零部件的流水線傳送帶旁，站著許多人在那裡作業。除了科學而有效率的優點以外，還有適合「大量生產」的特徵。在福特汽車公司成立的當時，汽車還只是美國富裕階層的專用物。依靠大量生產，「T型福特」的每輛銷售價格下降到了1000美元以下，使汽車馬上成為大眾化產品。還有第一次世界大戰（1914-1918）以後，成為世界第一經濟大國的美國，又遇到了經濟騰飛，所以汽車的需求量也隨之飛速增長。在這種相互作用下，使大量生產體制順利紮下了根。福特汽車就是靠擁有這種強大的競爭力。順利佔領了經濟復甦的歐洲市場及資本主義經濟剛開始的亞洲市場。1938年在舉母市工廠的竣工典禮上，豐田喜一郎強調的「 JUST IN TIME 」就是後來稱為 JIT、也就是TPS的出發點 。豐田汽車的生產設施是學習美國，特別是模仿福特汽車的方式。生產方式是以每天只生產需要的量，「豐田自己的方式」加上流量作業的引進，從而提高了競爭力。但是在像福特T型車那樣，生產大眾化的汽車失敗之後的豐田汽車，1937年以後，以軍用卡車為主要產品。這種現象一直持續到1941年爆發的太平洋戰爭，這期間更是加速化。1945年8月15日，日本宣布投降，第二次世界大戰結束後，日本汽車生產進入了冬眠狀態。此後，雖然豐田汽車在1947年重新開始生產轎車，但還是被美國汽車踩在腳下，苦苦的掙扎。特別是美國軍政在1949年實施的道濟方針（Dodge Line），使豐田汽車面臨了破產的危險。Dodge Line是指第二次世界大戰以後美國派駐日本的美國佔領軍總司令部經濟顧問約瑟夫-道濟（JM.Dodge）所提出的「對於財政金融的勸告」。其中的主要內容有國家預算的均等，單一的匯率及自由貿易，是美國對日援助方式的改革。根據這個，政府為了達到財政的均衡，將企業的法人稅大幅度的提高，使許多企業倒閉。豐田也被趕到了危機的邊緣。僱傭制度開始動搖，豐田勞動組合於1950年4月開始罷工。銀行也對在生死存亡邊緣的豐田，提出了剝離過剩人員，生產與銷售分離及減產的要求。其結果是豐田喜一郎及其領導班子一起辭職。勞動組合也從極端的斗爭轉向了為拯救公司而犧牲自我。全體8140名職員中26%，也即2146人離職，剩下的職員減少10%工資，這樣結構調整才算告一段落。然而就在幾天後，朝鮮戰爭爆發了。美軍向豐田訂購了朝鮮用的卡車。三年多的朝鮮戰爭，對於熟悉生產軍用卡車的豐田汽車來說，是起死回生的決定因素。但在這期間，准備復職的豐田喜一郎卻於1952年突然過世。然而漸趨穩定的豐田汽車，在1955年推出了Crown，1957年推出了Corona，從而穩固了自己的地位。這是豐田喜一郎開發出汽車引擎後30年的事。豐田汽車經過結構調整後，不到十年就能在汽車行業站穩腳跟的原因。是除朝鮮戰爭這樣的外部因素外，還有叫「看板方式」的內部因素的存在。看板方式是為了實現1938年豐田喜一郎主張的JIT（JIT IN TIME）而進行的具體化應用。是依靠在1949年就任機械工廠廠長的大野耐一（1932-1990）而將其確立的。通過看板方式成功的提高生產力後，豐田汽車的職員們，自發的積極投入到了改革行列中。豐田自20世紀60年代推出Carolla，20世紀70年代推出Selica 和 Calina以後，終於成為了日本最大的汽車公司。從1968年開始出口到美國的小型車Carolla成為暢銷車輛。1973年全世界受到石油危機的打擊後，美國人也開始尋找經濟型車種。因此Carolla的銷售更加旺盛了。其結果是1975年豐田在美國市場上，銷售了17萬零84輛，超過了德國大眾，成為美國進口車銷售冠軍。1979年第二次石油危機時，美國採取了對日本車進口限制的政策，而豐田則採取了與美國汽車公司合作的應對措施，與此同時還以產品高檔化來突破難關。在全球經濟爆發，特別是日本國內經濟飛速發展的20世紀80年代，豐田的職員們也還在不斷的努力進行改善。正因如此，豐田成了最終的勝利者：在20世紀90年代的經濟危機後，進入21世紀的豐田確立了與GM、福特一起成為世界三大汽車品牌的地位。

TPS即豐田生產方式，就是將50年以上的改革方式集中起來，並且不斷地改善，而且現在還在變。TPS——以最大限度地消除浪費、是發展成為最有競爭力的會社的經營理念。

3、從生產方式到經營技法

豐田汽車公司的商品是汽車，它是有形的物品。豐田汽車的員工們，在50多年的時間里，一直在生產叫作汽車的物品。對於生產物品來說已經有了豐富的經驗（技術秘訣）。這種經驗就是TPS，也就是基本的生產物品的一種方式。但是在TPS初期，像豐田喜一郎或大野耐一這樣的經營者，是在指導和引導部下的位置上。這時雖然也叫「生產方式」，但這里有一定的經營理念在裡面。TPS也存在—— 以最大限度的「消除浪費是發展成為最有競爭力的會社」的經營理念 。另外，實際上從豐田持續推行TPS以來，企業經營取得了成功的革新。從這點看來，TPS不僅是現場的生產方式，也是有關經營革新的訣竅。TPS所擁有的這些特性，從來學習TPS的人們那裡可以看得出來。20世紀70年代，再次石油危機，使人們開始尋求用油少的經濟型轎車。豐田能成長為世界性的汽車品牌，也是依靠TPS方式下的生產製造，才有可能實現的。20世紀80年代，對於豐田的「TPS」消息在企業之間傳開時，不僅日本國內的企業經營者，就連韓國等外國企業的經營者，也開始引用TPS的經營方式。20世紀90年代，在豐田繼續以創記錄的速度成長時，許多跨行業的經營者也開始積極的推行TPS了。2001年日本岐阜縣的各務原市廳也引進了TPS經營。2002年日本防衛廳，在預警防衛艦和新型戰車等6個品種的開發及訂貨過程中，也採用了TPS。2003年日本郵政公司也在採用TPS後，取得了極大的成果。 TPS在生產方式與經營革新的兩方面異常的活躍 。

4、TPS經營特徵

（1） 自動化

自動化（AUTOMATION）的用語是在1948年福特汽車在新設立引擎加工自動化研究部門時，第一次開始使用的。就是「不用人為的操作，而是以機器、以機械的作用或以電的作用，按順序操作的控制技術」。1950年前後登場的電腦，不僅提高了自動化的速度，也擴大了自動化的領域。現在的自動化不僅與工程自動化（Process Automation）及辦公自動化（Business Automation）等有關以外，也廣泛地應用於家庭自動化（Home Automation）等領域里。但是在豐田，自動化的概念是完全不一樣的。豐田使用的自動化概念最早是由豐田佐吉像出來的。在織機上織布時，線如果斷了要重新開始，這種情況使工作效率非常低。以一台織機和一個人來看，不是太大的浪費，但從全國來看，就是非常大的浪費。與擁有數十或數百台紡織機及眾多員工的紡織公司一樣，豐田佐吉為了消除這種浪費，發明了自動監視斷線的織機。豐田不僅採用了豐田佐吉發明的「自動停止」概念的生產設備，而且在生產線上也採用了這個概念。 更特別的是在豐田公司里，只要發生問題，所有有關的生產線就會全部停止作業，直到解決問題後再開始繼續工作。

（2） JIT（JUST IN TIME）

顧客在超市裡買完東西，店主就要將賣掉的東西重新訂貨補充進去。所以顧客們總是隨時可以買到需要的東西。雖然在到處都是超市及便利店的現在，這種系統（程序）完全可以理解，但對包括喜一郞在內的20世紀40年代的日本人來說是生疏的。當時為了參觀汽車生產設備而去美國的喜一郎，在超市裡看到這種系統後，以「JUST IN TIME」包裝後，使之成為世界上最早應用在汽車生產的現場管理方式。 JIT的意思就是「隨時可以拿到想要的東西」。不僅是買汽車的顧客，還是生產的職工之間，採用這樣的程序的就是TPS的JIT。

（3） 後工程引受

1950年出任豐田汽車廠廠長的大野耐一，為了使JIT具體化，提出來「後工程引受」。一般的生產方式，就是將前階段的產品往後推（PUSH）的方式，而大野耐一則提出， 要後階段的人去前階段將產品拿來的方式，此即「後工程引受」。 這就是參照在超市陳列的商品賣掉後，重新補進去的方式。對於已經熟悉通過流水線往後推的方式的豐田職工來說，不能不說是一種革新。在產品漸漸完成的方面，傳送帶式的流水線程序和TPS雖然都是一樣的。但主導產品流程的，不是前階段而是後階段的人。

（4） 看板方式

將「後工程引受」作為生產基本原則的大野耐一，為了實現這一原則，接著提出了「看板方式」。當時大野耐一在放產品庫存的箱子上，貼了「 庫存狀態記錄表 」。這就像商店裡的看板一樣，所以後來就開始稱其為看板了。這時 需要零部件的人，去拿所需的零部件時，將狀況記錄到看板上。生產零部件的工人則按上面記錄的數量來生產，這就是看板方式的基本原理。 豐田汽車在生產的全部工程上，都採用了這種看板方式。這就是採用在陳列架上，將商品名及價格標出來的超市方式。

（5） 多品種少量生產

福特汽車通過傳送帶式的流水線開創了大量生產的先路以後，不管任何行業的企業都開始追求大量生產。但是豐田卻反對大量生產體制，而 主張多品種少量生產 。這就是 實踐了JIT的豐田，只根據顧客要求的數量來生產 的結果。從生產的車型達到10多種來看，可能會覺得不可思議，但從需要數萬個零部件的另一面來看，豐田提出「多品種少量生產」這樣的主張是可行的。再加上多品種少量生產更經濟，在生產和消費都在追求數量的時代，確實不能不說是一個新鮮的沖擊。

（6） 多技能工化

在利用傳送帶式的流水線大量生產的體制下，大部分工人只做一種工作。但在TPS里的工人，都要 成為至少要負責兩種以上工作的多技能工 ，可以起到兩至三種作用的足球運動員那樣，或與活動於兩個以上職業的TWO-JOBS族一樣的概念。 要求多技能工在自己所負責的所有工作中成為專家。 像生產汽車這樣多工序的情況下， 要精通臨近的工位及特定零部件的全部工序 。TPS的多技能工制度，雖然有使工人的作業量增加的缺點，但更多的卻是優點。

（7） 改善

改善就是要比以前更好，也可以說是TPS的目的。像企業這樣的組織，有著許多浪費的因素。雖然完全消除這種浪費是不可能的，但是TPS就在這里向它挑戰。因此豐田的職員們，總是 把今天當作是最差的來激勵自己 。雖然看到他們這樣的人，會有人稱他們是「改善病中毒者」，但豐田的職工們， 對於不斷的改善當作理所當然的事情 。 每年讓世人震驚的豐田的純利潤，大部分都是通過改善而得來的 。

（8） 現場中心

無論是看成生產方式，還是看成經營革新方式也好，TPS是徹底的現場中心。豐田喜一郎所主張的JIT，就是以製造產品的生產現場為基本方針的。JIT實施技法中的看板方式，也是適用於生產現場的。通過改善消除浪費，也是在生產現場里得到成功的。所以在TPS里，是徹底的排除那些只在頭腦里想像的做法的。不管結果如何，以適用現場為基本原則。 在TPS里所說的生產現場是指，不分采購還是製造、銷售、管理等，只要是做事的地方就是生產現場。

（9） 做事的概念

雖然一般認為，只要在生產產品就是在做事，但 在TPS里，把不能馬上產生附加價值的事，看成是浪費而不是做事。 生產的產品如果不能馬上賣掉放在倉庫里保管，也是一種浪費。 在TPS里，只有生產完成後，商品馬上能賣給顧客的行為，才能被承認是做事。

（10） 以人性為中心

雖然TPS可以認為是為了提高生產，而向職工提出過度的要求，但TPS的經營核心，都是以「人性為本的經營」。TPS將工人的動作，以秒為單位分解以後，找出最有效率的動作並加以實施等。雖然也受到無視勞動者的感情、非人性因素等指責，但將只有在這種情況下人體才能最放鬆的作業作為前提的話，這種指責是沒有根據的。因為在TPS里， 與那些高價的尖端設備相比，更相信人 。所以為了維持工人們最好的精神及身體狀態，企業提供了積極的照顧。雖然可以利用電腦的自動控制裝置，但設備到哪裡都只是機械。不管出現什麼問題，不能自己思考解決，只能根據人們所定的程序來做出反應。在生產過程中出現不良產品時，設備停止後的處理，還是需要依靠人。還有對付突發事件的也是人。這就是因為人類擁有「智慧」這樣強有力的手段之緣故。從豐田喜一郎「 乾的毛巾用智慧也能絞出水來 」的名言里，我們可以了解到， 通過TPS實現經營革新，其成功與否，全部都由企業的組成人員來決定。

G. 一座兩次死去活來的汽車廠（四）

八

日本人對美國汽車和美國汽車市場，是兩種心態：

對美國汽車工業充滿了恐懼。

對美國汽車市場充滿了渴望。

1950年，豐田英二曾在美國參觀學習，當時福特的羅格工廠每天能夠生產8000輛汽車，而豐田的Koromo工廠每天只能生產40輛，因此光從規模來講，這兩家公司實在是螞蟻和大象的對決。

三菱確實竭盡所能為克萊斯勒提供支援，但是按照雙方的協議，三菱公司不能同時在美國銷售自己品牌的產品，三菱公司的領導也感到非常痛苦。而克萊斯勒虧損額逐年增加：1978年2000萬美元，1979年11億美元，1980年17億美元，克萊斯勒不得不聘請被福特逐出家門的亞科卡來力挽狂瀾，但是亞科卡也沒有起死回生之力，只能厚著臉皮求美國政府援助，豪無慚色地說：「克萊斯勒倒閉了，你們會過得更好嗎？」

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

H. 豐田將停產日本5家工廠，1997年和2011年的危機應對仍有啟示意義

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