Ⅰ 經濟危機下如何生存
人力資源部長們一邊拿著他手裡的戒尺叫囂著：「好好乾，不好好乾就把你們裁掉！」，一邊也在暗自發抖：這企業還能撐多久，如果再這樣發不起工資，公司的那些得力干將會不會被競爭對手「搶」走。所有的公司都在呼叫著—狼來了，趕快儲備糧食過冬；處於水深火熱中的各類職業人士也不得不練好內功，甚至為自己找好出路—畢竟「裁員是隨時有可能的」。在此危急時刻，提出一下幾點過冬秘籍與大家分享：
大環境情況下，如何改變自身的經營狀況，保持穩定，這樣企業在度過艱難時期是非常重要的！怎麼度過，由經銷轉向服務！緩慢轉型，經銷服務連體主要是現代企業的方向，至於怎麼去運作市場，看產品質量與客戶資源，100%以產品來保證你的利潤是達不到的，加上你的關系才可能達到你最高利潤。不可能光靠產品的優秀就在家裡等錢，我們不能給你保證！
但市場的先機，誰把握住了，就有得賺。
春節，過大年，很多的小投機商就開始尋找活動了，花個幾千元，用小錢來賺一點大錢的人多的是。
在春節，每年每個家庭都需要大量購物，也包括家居清洗用品，經濟危機下，還得抓住可賺錢的機會！
經濟危機可能會持續三至五年，而中國的經濟行情，還得看季節性的！現在只有2009一月至二月購物能力最強的月份！
三 月春花開，日子平靜，失業人群開始活動於各大城市小角落，環境開始變亂，到那時市場更亂，小個體戶就會涉及到各行各業，對有規劃的行業是一種沖擊。
餐飲，人們總得吃飯
醫院，生病了總得看病，現在有保險的人很多！
娛樂：亂世娛樂永不滅，
家居生活日用行業：柴米油鹽醬酸荼（現代的生活沒有柴了，只能用電和氣，家電設備，它總得清洗，市場上最小的亮點，到時就是度過危機的一大點）。
個人幾點：物業：管理與家居清洗的增值服務，進軍於家庭清洗服務行業，讓物業增加收入
跨行業營銷：
下崗：找東西自己做（家電清洗與保養是好項目）（舊家電清洗行業，暫時是空白）
失業的銷售人員；總想再做銷售的，改行做服務，做小資本產品銷售，家居日用品銷售
破產的老闆：再起家，看準市場，家庭生活日用品，抓住春節大好時光，投機生意，家電清洗產品的銷售
家電產品售後人員：家電清洗
家政公司：由集體轉向個人，增值加盟服務
外貿公司：外銷轉為內銷售，日化用品是商機
Ⅱ 大型企業怎麼面對金融危機
對於我國絕大多數行業的大型企業融資渠道而言，金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾，企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈綳緊、斷裂；企業裁員；企業倒閉。
面對如海嘯般的金融風暴，去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業中出現了兩種觀點：一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復，因此，大量縮減投資，甚至主動破產、倒閉，以規避風險；而另外一種觀點則認為，現在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產，或低價囤購生產資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。
雖然現在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經濟危機考驗，企業稍有不慎就會造成虧損，甚至破產。但是，辯證的來看，危機的「危」字雖然代表了危險，但是危機的「機」字則代表了危機背後的機遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析並提供一些經營建議。
1、減少消耗，以度寒冬
我們的企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。
中國的企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。
日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是大型企業，對於產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。
此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。
沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產一年周轉不了幾次，總體收入並不理想。
2、調整產品結構
企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品，很多企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，應時而動，調整產品，就可以迴避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車製造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產量，迴避了商品積壓的風險，還獲得了商機。
我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背後的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻並不低，銷路也出奇的好。
3、彈性營銷投入
企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環境不利，要麼加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎麼把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉化為機會。
在營銷投入上我們很多企業也存在資源浪費的情況。現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算了，要避實就虛，不進行大規模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用。可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如口碑營銷、網路營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。
4、危機時如何用人
說到用人，又是一個中國企業常犯的通病：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮於事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量「失血」而引發更大的危機。當危機度過後，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉並勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。
曾經，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進行了合理調配，當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多餘的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不捨得趕走你們這些與企業一起打拚的夥伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到「戰場」的最前線——做銷售人員，與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以後，汽車銷售開始復甦，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什麼，於是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。
這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才「沒什麼用處」，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快的復甦也主要仰仗這些人才。
5、危急中的機遇
筆者預計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大，企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機的另一面就是機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中，都是弱肉強食，適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業，也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間，待經濟復甦時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業將是最大的受益者。所以，在現在的市場環境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過後的陽光。
生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發現機會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業，他們的冬天不會太難過。
大型企業內部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產效率；優化資產負債的結構與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強與客戶的合作等。
這次金融危機即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領，也教會了我們如何反思。同時，它的考核也很嚴厲，沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。
寫在最後:
阿里巴巴首席執行官馬雲先生說過這樣一句話：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天卻很美好」，現在我們很多大型企業融資渠道不是見到殘酷的今天而怯步，就是倒在艱難的明天，這個時候只有正確抉擇，勇往直前，才能見到後天明媚的陽光。
Ⅲ 2019年，民營企業過冬的五條秘訣
勿庸置疑，2018年是民營企業的艱難之年，有太多人把2019年定義為民營企業的寒冬。寒冬雖寒，如果經營得法，2019即可順利度過。
在此，就經濟收緊條件下民營企業過冬問題，筆者總結了五條秘訣： 變革組織；收緊投資；管控風險；打造產品；放平心態 。 這五點權當是一家之陋見，謹與大家一同分享。
一、 變革組織，讓聽得見炮聲的人來決策
最近，裁員潮滾滾而來，很多企業都在精簡機構，縮減開支。在我看來，縮減人員並不是目的，本質是調整組織結構，讓組織更有戰鬥力和競爭力。在未來繁復多變的經濟環境下，每個員工都應該活成一個特種兵，每個員工都應該像團隊一樣去戰斗。
任正非說：應該讓聽得見炮聲的人來決策。此語深刻！意思就是說在傳統組織中，管理部門不了解一線市場，頌盯卻擁有太多權力和資源，掣肘了企業發展，所以需要組織變革：優化組織流程，以商業目的驅使保障變革，一切都應為前線著想，把決策權給到前線，後方主要起保障作用。 精簡掉不必要的流程和人員，提高企業運行效率，為在冬天生存下去打好基礎。
在殘酷的裁員大戲中，什麼樣的人容易被裁掉呢？大概有兩類人：
一類是職場「菜鳥」。 很多職場「菜鳥」是名校畢業，起薪較高，甚至比一些工作了兩三年的老員工都高，存在一定的「薪酬倒掛」的現象。當經濟不景氣、公司業績不好時，這些暫時派不上大用場的職場「菜鳥」，很容易成為公司裁員的對象。
另一類是職場「老油條」自以為跟領導熟悉，有靠山、有背景，卻不積極幹事。 「菜鳥」員工有可能是公司未來的儲備，但這類對公司沒有實際價值的「老油條」，最適合在危難時刻裁掉，以儆效尤。
古代名將出兵之前，總是先找茬殺人立威？最好就是殺皇上的親信，殺那些自以為有靠山的人。孫子殺吳王寵妃，司馬穰苴殺庄賈，就是這個道理。
說到底，組織變革的最終目的無非是達到公司上下團結一心。《孫子兵法》曰：「上下同欲者勝」。優秀的公司就是要打造一個好的機制，讓每個人都忠於自己的角色，忠於工作職責和游戲規則。上下同欲、戮力同心，讓企業更加充滿戰鬥力。
二、投資競逐，搶占經濟「智」高點
在經濟上行期，很多敢冒險的企業往往都得以野蠻生長，錢只要投出去就會有回報。現在處於資本收縮期，很多企業主並不清楚錢該往哪裡去。盲目投資，很可能導致投出去的錢不僅不能生錢，甚至連老謹茄本都收不回。
目前，中國仍有各種各樣的創新項目值得去投資。 而且中國有史無前例的大市場和3～4億的新中產。2019年，人均GDP勢將突破1萬美元，越來越接近世界銀行確定的12,736美元為高收入國家的標准。 現在，之所以很多人感覺到缺少野晌和投資機會，是因為經濟增長進入平緩期，缺少大的成長刺激點。
但是這一局面，應該很快就會被打破， 5G 、人工智慧、智能製造，就是世界未來的趨勢，更是中國的大趨勢。 2018年的中央經濟工作會議已經把這些項目列為新型基礎設施建設，一定會成為拉動中國經濟發展的主力軍。尤其是5G，能夠把傳統產業自上而下打散，重新組合。它將改造精細農業、靈活製造、智能物流、無人駕駛、協作工作空間、無人機運輸、沉浸式娛樂……這必將帶來一大波機會，農業、製造業、服務業、物流業、游戲產業等等。
那麼，現在可以看作是新經濟機會暴發前的沉默期，中國經濟整體上將迎來新一輪曙光。
三、管好供應鏈，全息洞察風險環境
2019年，隨著企業生存壓力變大，應收賬款周期將持續增長，資金周轉必然出現問題。甚至會出現一些老賴公司，讓供應鏈產生爆雷。
所以， 2019年供應鏈安全是重中之重。 供應鏈管理最核心的問題其實就是「風險管理」。 如果一家公司的供應鏈多達成百上千，甚至上萬。那麼公司相關部門很難有足夠精力和成本逐一監管這些供應商和客戶，如果少量供應商出現問題，將給公司帶來巨大損失，還會給產品質量造成隱患。如果再多的供應商出現問題，整個資金鏈都有可能斷裂。
事前反欺詐，對選擇合作夥伴非常重要。就像山東金茂債券違約事件，RiskRaider風險雷達在去年年初監測為：該企業2017年度營業收入下降較快，轉盈為虧；資產負債率偏高，運營能力下降較快，股東權益異動率已達-364.55%，這就預示著極可能出現惡意的大額抽資行為，系統自動調高到特別預警，直至2019年2月21日公司公告發布「14魯金茂MTN001」未能按期足額償付，構成違約。
RiskRaider風險雷達，是一套為解決企業供應鏈風險的供應商及客戶動態風險監測和智能預警系統，從事前反欺詐、事後動態風險監測兩大應用場景，幫助企業判斷當前面臨的信用風險強度、風險變化趨勢及風險分布狀況，全面量化企業供應鏈風險。
風險雷達的創變在於：為企業提供智能雲風控服務，通過大數據、機器學習建模、雲計算等新興技術，幫助企業全息洞察風險環境，尤其是供應鏈管理中的潛在風險。
四、 專注產品，守住普適的工匠精神
筆者曾經在一篇文章中提醒過，千萬不要被雷軍的風口理論迷惑。雷軍總說風口上的豬會飛，但其實他自己本就是一隻純正的鷹，最後在風口飛上去的純種豬們都摔死了，而鷹依然在天空翱翔。
我有一個觀點：2015年以來的這三年，是一個營銷泛濫至死的時代。人人都希望成為風口上的豬，專注研究各種營銷和花式打法，互聯網上各種口水戰和新概念，過度構思，卻缺少對普適商業邏輯的尊重。 什麼是普適的商業邏輯？那就是企業最樸素最核心的商業邏輯。
具體而言，就是做好產品和服務。這並不是說廣告不重要，而是說廣告必須建立在高品質的產品和服務之上。只有真正守住產品的根，才守住產品的魂。無論什麼品牌，歸根結底要用產品說話。
歐美企業的平均壽命是40年，日本企業的平均壽命是58年，中國企業的平均壽命是3～4年 ，從以上數據看，中國企業和發達國家企業完全不在一條賽道。
就經營管理理而言，日本企業的很多經驗，真的值得我們學習。日本經歷了二戰戰敗、核泄漏、地震頻發等災難，面臨的經濟危機可能比其他任何國家都更甚，但是很多日本企業依然屹立不倒，為什麼？因為工匠精神在日本很普適。
中國很多企業傢具有賺錢天賦，在主業上小有成就之後，就立馬開始「多元化」戰略，投資房地產、投資股票證券，這是急功近利、不固本守元的野蠻經營。日本中小企業對產品本身更感興趣，一個做汽車軸承的日企青年企業家，一說到產品，就手舞足蹈、兩眼發光，特別享受設計和生產的過程，這就是匠人特質。
其實， 所謂「工匠精神」就是對自己的工作和產品精雕細琢、精益求精的理念，它是一種情懷、一腔執著、一份堅守、一身責任。 很多知名全球的品牌：任天堂、微軟、尼康、賓士，豐田，麥當勞……他們也只是專注某一個領域，深度耕耘，越做越大。
中國要成為真正的經濟強國，絕對不能依靠炒房地產、炒股票、吹IT泡沫，必須扎扎實實的走實業之路，謙虛的向日本學習務實精神，通過眾多扎實的實業做支撐。
還有一個最重要的就是，一定要放大格局堅持做品牌。做品牌是為了贏得未來，著眼當下，放眼百年。
五、放平心態，積蓄力量等下一輪機會
凡是有經濟學常識的人都知道，經濟興衰是有周期的。在下行期，企業家更應該保持良好的心態，固本培元，蓄勢待發。
很多企業家耐不住寂寞和沖動，希望能夠在事業上 「開疆拓土」 ，想幹事的心情可以理解，但人性的弱點之一就是好大喜功。李嘉誠說，做任何事情先考慮失敗。經營企業和打仗一樣是九死一生的事，其實比打仗的勝算還低10倍，因為打仗就是兩方打，而且清楚的知道對手是誰，不是你勝就是我勝。
而企業經營往往是根本不知道在跟誰打，任何事情都可能發生。不能總以為成功了就是自己多麼偉大，而失敗之後都歸於環境。
很多企業主的趨利意識總大於避害意識，主要是存有僥幸心理，賭一把，大不了重新來。但不是每個人都有史玉柱的能力和運氣，很多人出局了就沒了機會，手裡已經沒有牌， 憑什麼再入局？ 所以先要避害，才能趨利。利沒有了明天可以再來，「害」卻可能讓企業輸掉老本，然後徹底出局。沒有必勝的把握，不要隨意出戰，更不要僥幸的指望靠運氣獲勝。
既然2019年的寒意已至，不妨「深挖洞、廣積糧、緩稱王」。在經濟下行期，建議更多的企業主們借機磨練自己，放平心態、積蓄力量，等待下一輪機會的到來。
Ⅳ 企業如何應對經濟危機
當前新冠疫情全球蔓延，阻礙了人群聚集屬性的經濟活動，抑制了經滲模濟生產指喊廳及交流活動，也抑制了多方面的消費需求。經濟下行難以避免。
對於創業公司而言，要充分認識疫情對經濟帶來的傷害，也要結合自身情況，制定疫情期間企業應對及克服困難的具體措施，以增加在環境變得更壞的情況下渡過難關的把握。根據我經營企業的經驗，總結具體思路如下:
1、受新冠疫情影響，企業生存的環境發生巨大變化。首當其沖，創業企業要重點分析環境變化對本企業所處行業的影響，沖擊的大小。並對本行業未來一至兩年內的需求做出合理的分析，根據分析結果調整發展規劃，並分情況討論及提前准備應對措施。
2、本企業在行業中所處地位分析，受疫情影響是否改變競爭格局。分析行業內部競爭的優劣勢，並深入分析危險和機遇。提前做好危險應對策略，並在危機中尋找機遇。經濟下行大環境下，切忌鋌而走險，決策須以唯隱穩妥為主。
3、保證疫情期間的現金流。疫情期間須保證有良好的現金流，在積極收回應收賬款的同時，要削減不必要開支，降低各項費用開支。並充分享受政府性貸款和其他減費降稅政策。就足夠的現金以應對特殊情況。只要現金流良好，就可以保證特殊時期創業企業的存活。
4、充分的內部溝通。這段時間要加強企業內部員工的溝通交流，企業特殊時期的應對策略，務必要全員參與，只有團隊思想統一、力量凝聚，就一定能夠通過團隊力量克服困難，度過難關。