小企業如何度過經濟寒冬

㈠ 求一篇論文：5000字左右，關於中小企業如何應對經濟危機，具體寫應對措施。

摘要：愈演愈烈的金融危機已經嚴重影響到了全球經濟的健康發展，從華爾街到全世界，從金融界到實體經濟，各國政府都在面臨著嚴重的經濟危機，我們從這次危機中看到了一些問題，也意識到這次危機的規模和程度相當大。因此，我們有必要採取措施直面這次危機，使我國中小企業能夠安然渡過這次危機。
關鍵詞：中小企業；經濟危機；措施與建議；現金為王；市場營銷

眾所周知，由於受美國的金融風暴的影響，我國的「珠三角」地帶，已經出現很多企業倒閉，仍在繼續生產的企業也舉步維艱。長三角地帶由於經濟發展時間較長，經濟結構更為穩定，受損程度較小，但是前景也不容樂觀。據浙江統計局公布的一季度的有關數據顯示，2009年1季度，浙江省虧損企業1.73萬家，比去年同期增加0.5萬家，虧損面和虧損率分別為30.0％和30.4％，比去年同期擴大7.7和12.0個百分點。房地產市場也一改前幾年火爆的景象，從2008年開始，房地產行業迅速蕭條，大量商品房無人問津，房價大幅下調、打折銷售的情景比比皆是。同時，今年臨近畢業的大學生，就業問題十分嚴峻。在如此嚴峻的形勢下，許多企業不得不謀求良策，採取諸如裁員、減薪、抱團取暖等措施來渡過危機。由此可見，盡管中國暫時不會出現美國這樣的金融危機，但是出現經濟危機是絕對的。此次全球金融危機來勢洶洶，在當前世界經濟全球化的格局下，美國的次級信貸危機導致的不僅僅是一國的經濟危機，而是具有多米諾骨牌性質的全球性的經濟危機。而且，此次危機由於波及者眾，規模也相當大，那麼中國的企業，特別是中、小企業，應採取何種措施來應對呢？

一、企業積極應對危機，首先要把經營的目標定在保現金流上

也就是說，企業的現金不能斷，在經營上每時每刻要平衡現金流。在由美國次貸危機引發的波及全球的金融風暴中，中小企業首當其沖受到影響。目前，在中小企業數量較多的長江三角洲和珠江三角洲地區比較明顯的問題，是中小企業面臨「融資難」問題，資金比較緊張。目前金融危機還沒有完全好轉的跡象，企業經營的風險系數很高，資金鏈斷裂對其沖擊也很大。一個企業如果之前基礎穩固，資產負債率低，此刻就能度過難關，如果基礎不穩，期望依靠大量貸款來維持企業運行，一旦銀行開始收緊銀根、提高放貸門檻，企業的資金來源沒了，就很難抵過這一輪的風暴了。任何時候，銀行貸款的作用僅僅是錦上添花，最根本的仍是要控制企業的負債率維持在一個合理的范圍。保現金流比利潤更重要。企業遇到困境可採取減產、停產等措施，等待金融環境好轉。短期內減產、停產並不代表企業垮了，反而可以避免虧損的風險。總之，就是要守，不可輕舉妄動，注重風險管理，隨時隨地保持著最低的負債比例，隨時隨地保持著最高的現金流，雖然公司的發展會受到限制，可是無所謂，因為只有保守經營穩健經營才可以幫助你渡過危機，這就是保守經營的實際。

二、其次就是降低產品成本比例

企業成本費用的差異對企業的生存和發展至關重要。在原材料漲價、市場競爭激烈的外部環境壓力下，低廉的產品價格往往成為企業的看家法寶。如何做到低廉的價格的呢？答案是：低成本的運行。成本控制按形成過程可分為三個部分：產品投產前的控制、製造過程中的控制和流通過程中的控制。對於製造型企業來說，控制產品成本是重中之重。例如，某電器生產廠家，原來生產一台微波爐大概需要100個螺絲，改進後需要20個，採用卡槽式設計後徹底省去了螺絲，這樣一來不但省去了這部分費用，同時也減少了勞動的強度和出錯率。設計的好，可以從直接工資、直接材料、其它直接費用、間接工資、間接材料、其它間接費用多方面來節省費用。控製成本的方式還有很多，例如在物資采購環節貨比三家，選擇與信譽好、產品好、實力強的供應商合作；原先領導出去坐頭等艙，現在改坐經濟艙，這可以起到控製成本的示範效應；某些耗電量大的生產製造企業也可以考慮晚上開車白天休息，用成本低廉的谷電生產來節約電力成本。流通過程中注意避免因不顧成本地採取種種促銷手段，導致抵消了利潤增量的現象。

三、提高產品質量和產品高科技含量，適應市場需求

當前，我國市場供給呈現相對過剩，加之全球金融危機的影響，不少企業產品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產經營面臨較大困難。目前我國市場格局出現了明顯變化，買方市場已經基本形成，在許多領域出現的產品的生產能力供大於求的經濟現象。有必要指出，我國現階段的買方市場，是計劃經濟體制向市場經濟體制轉變過程中，在經濟發展總體水平不高，地區及行業發展不平衡，國際競爭國內化程度加劇，全球金融危機影響加深的情況下形成的買方市場。在這一形勢下，市場需求呈現出新的特點。
第一，需求的主導性突出，它不僅決定企業生產什麼，生產多少，而且決定產品價位的高低，市場半徑的大小。
第二，需求的多樣性明顯。在買方市場條件下，消費者對產品的需求由單一性向多元化轉變，由趨同性向多樣性轉變，由低層次向多層次轉變，不僅需求數量要得到滿足，而且需求質量也要滿意；不僅希望價格適中，而且希望美觀實用；不僅需要實物消費，而且需要售後服務，消費者對產品更為苛求。
第三，需求的選擇性增強。在買方市場條件下，產品來源的渠道增多，產品消費的替代性增強，消費行為更加理性；買不買、買什麼，買多少，都由用戶自主決定，需求的選擇性十分突出。總之，在買方市場條件下，市場需求復雜多變，市場機製作用更為顯著，市場約束愈益強化，「優勝劣汰，適者生存」已成為現實。對此，企業要准確把握市場需求變化，正確把握企業的經營方向，提高產品質量和產品高科技含量。

四、加大企業營銷力度

在市場經濟條件下，市場營銷是企業將產品與經營成果最終轉化為社會成果與社會價值的基本手段，是爭取客戶贏得市場的必要方式。企業求生存，爭發展，集中表現為爭用戶，爭訂單。由於長期受傳統體制的影響，不少企業營銷觀念陳舊，營銷方式單一，營銷隊伍建設滯後，嚴重製約企業的生產經營。因此，必須高度重視營銷工作，切實把營銷作為生產經營的首要工作來抓。

1.轉變營銷觀念
要從傳統體制下把生產擺在第一位向市場經濟條件下把營銷擺在第一位轉變，樹立「以銷定產」的經營觀念；從滿足於穩定用戶和區域市場向爭奪更多用戶，搶占更大市場轉變，樹立開拓創新的競爭觀念；從重產值指標考核向重銷售收入評價轉變，樹立利潤至上的效益觀念。

2.注重營銷策略
科學的營銷策略是企業贏得競爭勝利的重要法寶。加強市場調研，准確了解市場信息，既注意把握消費心理，善於站在用戶的角度進行換位思考，積極挖掘市場的潛在需求，又注重了解競爭對手的技術能力，資本實力和營銷手段，合理選擇目標市場。根據企業自身條件和比較優勢，確定主導產品，發展壯大附加值高、科技含量高、市場佔有率高的優勢產品，尤其要高度重視品牌經營，善於運用名牌優勢促進產品銷售。大力拓展市場空間，當前應當著力開拓農村市場，擴大產品在農村市場的佔有份額，同時也要積極開拓歐美、獨聯體、非洲等國際市場。要加強營銷網路建設，合理選擇營銷方式，充分利用現代科技手段，努力增強營銷實效。

3.壯大營銷隊伍
必須通過學習培訓、選擇引進等方式，切實加強營銷隊伍建設，把精兵強將配置到營銷第一線，尤其要組織技術人員直接參與產品銷售，使銷售工作與產品宣傳，技術服務、信息反饋緊密結合，以優質服務、良好信譽贏得用戶，推動以銷促銷。與此同時，還要強化營銷激勵機制，把產品銷售額與營銷人員收入直接掛鉤，以貨款回收多少計報酬，促使銷售人員更加實在地關心產品銷售，進而關心企業的生存與發展。五、尋找新的投資機會，整合企業資源，化危機為時機

當全球經濟集體步入寒冬之際，「現金為王」幾乎成為所有禦寒者的一件「棉襖」。但是，亞洲開發銀行駐中國代表處首席經濟學家湯敏卻給出了不一樣的答案。他認為，「現金為王」並不絕對。「現金為王」對一個企業來說是對的，但是這裡面很可能出現一個所謂的集合悖論，也就是對每一個微觀的主體來說是對的政策，如果把它宏觀加起來就可能是錯的。從目前來看，市場總體投資特別是民間投資已經呈一種萎縮的趨勢，而事實上民間的資本的潛力是很大的，一方面是市場總體投資萎縮，另一方面卻是民間資本找不到合理、有效地投資途徑。我們手拿現金是為什麼？當然首先是為了能撐一段時間，其次還要抓住機會。現在這個階段有現金你不用，過了這個坎現金就不為王了，就沒意義了。從這個角度講，「現金為王」不是絕對的過冬招法，關鍵還要尋找新的投資機會。湯敏認為，中央4萬億元的投資計劃對中國企業有著太多的機會，特別是對民營企業。因為按照國家發改委的計劃，45％投資基礎設施，55％則投入到民生領域，包括住房、教育、衛生、新科技等等。盡管這些領域對很多中小企業來說是一個新的領域，但如此大規模的投資肯定會衍生出許多新的消費機會。企業要生存發展還應該從產業結構，產品結構，資本、債務結構，生產結構，人力資本，方方面面都進行調整。停止結構不合理、產能過剩、投資回報率低的項目，積極上馬結構合理、市場需求量大、有良好盈利前景的項目。

六、密切關注國家政策

企業要密切關注國家政策，想盡一切辦法為生存創造條件。政府救市政策出台，加大基礎建設的投資，將會刺激建築業的需求，從而帶動原材料和能源工業的恢復，企業應利用國家當前實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，出台更加有力的擴大國內需求措施的機會，在鐵路、港口、水泥業、鋼鐵、機械、電網建設、安居工程等行業挖掘發展的機會。
綜上所述，對於中小企業走出經濟危機的問題，一方面可以依靠自身力量，另一方面需要依靠外力，外力部分政府應該承擔起責任，無論是國外還是國內，中小企業發展往往需要政府的相應政策，否則中小企業跟大企業競爭起來非常被動。但是作為中小企業，一定要從自身發展著手，不能把發展希望完全寄託在國家身上，無論是中國還是國際，企業優勝劣汰是正常現象，只有增強企業自身的競爭力，才能在百年一遇的全球金融危機中堅持下來，甚至逆勢成長。

參考文獻：
[1]馬麗萍：我國中小企業發展面臨的困境與出路，雲南民族大學學報，2009年1期.
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[4]湯敏：現金為王並不絕對，每日新報，2008年12月02日.
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[6]邱海平 楊揚：基於創新的公司治理理論，教學與研究，2006年5期.
[7]戴春燕：國有中小企業走出困境的思考，肇慶學院學報，2000年1期.

㈡ 如何度過企業寒冬

             

      老闆生意不好，日子難過怎麼辦？

      一.不賺錢的生意全部停掉，不賺錢的門店全部關掉，不賺錢的員工全部開掉，不要等好轉，越等越涼。生意不好，一部分是市場環境原因，但更多的原因是說明傳統的經營模式已經發生改變，那種坐等客上門的日子將一去不復返了！要及時止損！

    我樓下的小店，開了幾螞旁個月賠了幾個月，就直接關門了，雖然可惜，但卻是正確的做法！不然每個月不但不掙錢，還往裡燒錢，頂不住！

      二.不要盲目轉型，一定在自己賺過錢的領域找突破找創新，而不是盲目去其他行業找機會，那個行業也一群人在那裡擠啊，輪不到你！開辦一個新的項目，它的復雜度不是只增加一點點，而是困難度、復雜度都呈幾何級增加，進入一個新的領域是需要成本的，時間成本，試錯成本，除非你有錢，去交一些學費，也可以直接付費讓真正的大佬一對一帶你去走一走看看！

 局芹       三.能省則省，沒有意義的酒一頓也不喝，沒有價值的人一個也不見，沒有必要花的錢一分也不花。總之，只要是消悶臘橡耗你的人和事，通通不要見，不要做。可以多讀書，多和優秀同行交流！就是這樣！

㈢ 在經濟寒冬期，企業如何避免陷入「裁員大軍」

受經濟危機重創的行業的人們，比如外貿企業的業務部門人員，汽車行業的銷售部門人員。並不是這些部門人員能力不足，情況讓他們束手無策。對公司貢獻較小，沒有培訓潛力的人。經濟危機期間一些部門的撤掉，並不意味著部門內所有人員都會離職，但公司可能會為了情感或未來發展而保留那些有貢獻或有潛力的人，如果不列入這份名單，很容易被裁掉。任務較少或可替代的人。

但我們必須生活在一個關系強，企業強、管理者職業化不足的現實環境中。而且，從人性的角度來說，我們的上級自然會排斥不同的人。因此，如果你和老闆關系不好，你可能會在裁員的等待名單上。企業的中層人員。裁員主要是因為需要降低人工成本。由於高層次人員的重要性和特殊性，以及被裁員後可能造成的較大沖擊，企業一般不輕易動手，基層員工較低的工資很難達到降低成本的效果。

㈣ 一個企業怎樣才能做得長久

通過對大量企業的研究和分析，長盛不衰的企業普遍具有以下五大特點：具有冬天意識；不僅擅於低頭拉車，更會抬頭看路；穩健甚至略顯保守的財務結構；具有核心競爭力；持續為未來下注。

1.具有冬天意識

過去的三十年，雖然中國企業也面臨諸如市場競爭加劇、政策調整、局部的金融危機等各種挑戰，但受益於中國經濟的快速成長、經濟全球化引發的製造業轉移以及全球經濟（特別是發達經濟體）持續保持在一個較高的景氣度水平，中國企業普遍活得都比較滋潤，並沒有經歷過真正的經濟危機，與那些曾經歷經多次經濟寒冬，並且劫後餘生的歐美跨國公司相比，我們的企業顯然缺乏足夠的冬天意識。這就造成了在這場突如其來的危機到來的時候，中國的絕大多數企業並沒有做好過冬准備，它們中的很多甚至還繼續期望高歌猛進。然而，當這些企業家們還在繼續猛踩油門的時候，前路卻已經是暴風驟雨、冰雪寒冬。而對於這些一沒有準備棉襖、二沒有減速的企業而言，這場危機無疑是滅頂之災。

相反，我們可以看到，一些具備冬天意識的企業往往具有更強的生存力和發展力。這些企業能夠歷經多次危機而不倒的關鍵就在於他們時刻具有憂患意識，並始終為可能到來的「冬天」做准備。

華為這個80年代末期創辦於深圳的電訊設備提供商，在短短20個年頭，依靠自身，以其獨特的狼文化實現了快速的成長。依靠其精益求精的技術追求，世界各地的多個研發中心的研發能力保證，在與思科等國際巨頭對峙時絲毫不落下風。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協議，其後與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作，在2007年華為更是躋身移動網路全球三強，欲與老牌網路提供商愛立信試比高。就是這樣一個在外人看來順風順水的華為，其實早在2001年時就已經具有了「冬天意識」。2001年3月，正值華為企業經營發展勢頭良好的時候，華為公司總裁任正非發表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提及個人的成就雲雲，而是「十年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會到來，大家要准備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。在信中，任正非對華為的員工提出了要求，「我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。」在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，足見其危機意識之濃。阿里巴巴，這個近幾年國內乃至世界矚目的明星企業，在小個子「外星人」馬雲的帶領下，打開了財富的大門。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值達1996億港元，一躍成為中國互聯網業首家市值超過200億美元的公司。但當時馬雲卻表示，「不管市值多高，阿里巴巴今天還是一個小公司，他只有8歲，還是一個孩子」。這個躲過了互聯網神話破滅所帶來的寒冬的小企業，其對於危機的到來總是那麼敏感和先人一步，也正是由於這種危機意識，使得阿里巴巴能夠躲過上次危機並在這次危機到來時，率先提出過冬論並且已經儲備了足夠的「現金」食糧。

同樣，比爾·蓋茨一直強調的「微軟離破產永遠只有18個月」，張瑞敏十多年來始終「戰戰兢兢，如履薄冰」，柳傳志則指出，「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」

而華人圈的驕傲——始終保持著華人首富「李超人」稱號的李嘉誠先生對此顯然有著更加深刻的感悟。這個華人企業界的傳奇人物，自1950年創業，57年來，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻屹立不倒，反而不斷發展壯大，目前其旗下的業務已橫跨多個產業，遍布五十五個國家，走向日不落。在《商業周刊》記者問及其長勝秘訣時，李嘉誠是這樣回答的：「想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（香港以風球代表台風強烈程度，十號相當於強烈台風），你怎麼應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有台風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？我會不停研究每個項目在面對可能發生的壞情況下可能出現的問題，所以往往花90%的時間考慮失敗。」顯然，李嘉誠把他57年不敗歸功於他的風險意識和冬天意識。

從以上這些鮮活的例子中，我們不難發現，這些長期叱吒風雲的業界不倒翁都具有深刻的危機意識，這也正應了中國的一句古語「生於憂患，死於安樂」。顯然，無論是昨天還是今天，乃至未來，只有未雨綢繆、具有冬天意識的企業才能活得長久，活得精彩。

2.不僅善於低頭拉車，更會抬頭看路

能夠度過寒冬的企業必須擁有著扎實的內功，不僅來自於市場銷售數字的漂亮，更要有主導企業能夠長期發展的戰略體系及相應的戰略組織框架。細究此次深陷此次危機的中國企業，之前良好的市場經濟環境使得大多中國企業只知搶速度、占市場、多元化，在低頭拉車的同時卻忘記了抬頭看路。不知方向的拉車，結果不是原地打轉，便是撞在南牆。

如同《長壽公司》的作者、著名經濟與管理學家阿里·德赫斯提到「度過了無數寒冬的長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們善長學習和適應環境。他們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。」

施華洛世奇代理人早就意識到歐美市場飽和，於是去開辟阿拉伯市場，金融風暴來了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場卻給他帶來了70%的增長，總量還增長了10%。廣東不少禮品企業已經關閉，而溫州的禮品行業卻展示出了驚人的耐「寒」力。因為溫州禮品商發現原來國外消費者都是買中高端禮品，現在開支縮水，不少人轉向買中低端產品，於是他們加大了中低端產品的開發。在第104屆廣交會上，很多溫州禮品商獲得了比往年更多的訂單。

注重長遠利益的長江集團董事局主席李嘉誠，更關注對經濟未來的把握，以及對企業戰略方向的管理與預測，正如他所說，他經常想的是幾年甚至十年以後的事情，這也正是李帶領長江集團在多次的蕭條、危機和金融海嘯中不受其害反而獲得大收獲的保證。在上世紀60年代局勢動盪不安的香港，銀行爆發信用危機，房地產價格暴跌，人心浮動，百業蕭條的情況下，李嘉誠再一次顯示了他的獨具慧眼和遠見卓識。他一方面加強穩固大後方「長江工業有限公司」，繼續在塑膠工業中保持獨占鰲頭的地位；一方面不動聲色地將工廠利潤和物業租金換成現金存放，並且通過不同渠道收集有關信息，充分利用這個千載難逢的機會，不緊不慢，胸有成竹地用現金，用最低價格收購那些急於將物業脫手，急需現金，棄港而去的「有識」之士的地皮和舊樓。也就是說，從1959～1969年，在香港經濟幾度沉浮的動盪歲月里，在人們爭先恐後地拋售大量地皮，物業的時候，不急功近利的李嘉誠在給自己留有餘地——「長江工業有限公司」和大量物業的基礎上，冒了一個不大不小的風險.他有計劃，有步驟地利用現金將購置的舊樓翻新出租，再用所得利潤全部換取現金大量收購土地，並且採取各個擊破，集中處理的方式，將土地以點帶面，以面連片和縱橫交錯地發展。最終，憑借對香港經濟未來發展的准確預見和把握，李嘉誠又一次成為了贏家。

3.穩健甚至略顯保守的財務結構

那些經濟過多次危機的長壽企業，大多擁有一個共同點，即相對穩健而保守的財務政策及財務結構。這些企業都不是通過大舉借債來實現自己的快速發展；他們對於利潤的追求也相對穩健，不會過於大起大落。企業能夠有機地把資金配置與戰略目標聯系起來。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中資金充裕時就盲目浪費，需要資金時卻又捉襟見肘，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。作為500強排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產負債率，成為這些企業度過歷次重大危機的法寶之一。

微軟就是一個很好的例子。微軟公司不僅沒有負債，而且還擁有500億美元的現金。在IT業的低潮期，這個軟體巨人變得更加不可戰勝。比爾·蓋茨進入任何一個新興領域都會令人不寒而慄。在新興行業的資金消耗戰中，不論是自己投入資金研發以競爭，或者直接買下競爭對手，微軟都顯得游刃有餘。

面對此次危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔已經確立了「持盈保泰」策略，採取了一貫的異常保守的理財手法，持有221億美元(約1724億港元)資金，有多達69％、接近1190億港元以現金存放，其餘主要投資在最穩妥的政府債券上，股票投資僅占相當小比重。和黃管理層多次已經強調，完全沒有投資企業債券、結構性投資工具和累計期權產品。多次的事實證明穩健的投資策略是李先生長期致勝的不二法寶。

在中國房地產行業，企業普遍奉行舉債經營，負債率高達80%～120%之間,而不同於這些企業，卻有少數企業比如萬科、華潤置地等卻保持著較低的負債率，後者更是負債率只有不到50%，並且擁有數以百億計的現金儲備，正是這些以前的「閑錢」為兩家企業的過冬提供了堅實的儲備。而相反，那些通過大額舉債進行擴張的企業，如今卻在品嘗他們自己種下的苦果。

縱觀企業發展史，我們發現那些經常被人詬病甚至恥笑的財務保守型企業往往擁有更長久的生命力，他們信奉的准則永遠是穩健第一，而穩健是可持續的前提。顯然，天有不測風雲。沒有人知道明天會發生什麼，而一旦危機來臨，只有擁有健康財務基礎的企業才能擁有更多、更好的生存機會。

4.具有核心競爭力

那些具有50年甚至百年歷史的企業，時至近日，依然保持著超強的競爭力，在多個行業占據著重要的位置。是什麼使這些「怪物」經歷了百年的歲月依然熠熠煥發著青春？是什麼使他們立於不敗之地?答案在於這些企業的核心競爭力。

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競爭力》（）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」競爭戰略大師波特曾經給過這樣的描述：「核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。」

在這一輪經濟寒冬中，除少數極端的激進派之外，大部分倒下去的企業其實都是缺乏甚至沒有核心競爭力的企業。沒有一技之長、沒有自己的絕活的企業，在經濟好的時候可能還能有口飯吃，但一旦經濟環境不好了、市場下滑了，那麼它們也往往是最早一批倒下去的企業。廣東省委書記汪洋顯然也深刻認識到了這一點，他曾有過這樣的表述，倒閉的企業都是因為落後的生產能力被淘汰，政府要妥善安置下崗失業工人，但不能去救落後的生產能力。

在大多數普通企業在這一場世紀海嘯中風雨飄搖的時候，我們也看到了另外一些企業，它們憑借自己長期打造的核心競爭力依舊保持了穩定的增長。珠海格力就是這樣一家企業。2008年是空調行業名符其實的「冷年」，作為行業龍頭企業，憑借著十幾年堅持走的自主創新、自主研發之路，以及正確的經營策略，2008年上半年，格力電器實現營業收入249.52億元，同比增長24.44%；凈利潤10.04億元，同比增長104.67%。2008年10月8日，格力電器攜手聯想、華為等行業巨頭一起挺進由國際管理咨詢公司羅蘭?貝格和《環球企業家》雜志聯合評選的「2008年最具全球競爭力中國公司」。這是格力電器連續第二次獲此殊榮20強。同時，格力電器也是20強中唯一一家專業化家電製造企業。在和記者談到此次金融危機對企業產生的影響以及格力為什麼逆勢飄紅的原因時，格力電器副董事長兼總裁董明珠這樣表示，金融危機面前企業還是有自己的核心競爭力，才是可以順利過冬的關鍵。現在有很多企業面對很大的問題，包括有的企業不停的裁員、減產這些，在很大程度上說明這些企業本身內部存在一些問題。而格力顯然擁有了自己核心競爭力，遇到金融危機的時候，我們感覺到雖然有問題，但是我們能過得去。

商業世界是一個價值競爭和價值交換的世界，而核心競爭力是企業存在的價值基礎。如果你不能在能力上戰勝對手，完成與客戶的價值交換，那麼其實你也沒有多少存在的價值。即便你不願意退出，市場也會把你淘汰出局。顯然，對一個企業而言，決定你商業價值大小和可持續性長短的關鍵就在於你擁有什麼樣的核心競爭力。汪洋說的好，沒有能力的企業救也沒有用，早晚是個死，這是自然規律。大自然說不上是有情還是無情，冬去春來只是個規律；市場經濟說不上是熱情還是冷漠，適者生存就是法則。而只有如果你真正就具備了應對一切困難的核心競爭能力，你才可以就可以「任它風吹浪打，勝似閑庭漫步」。

5.持續為未來下注

為什麼有些企業總是能把握先機而另外大多數的卻不能，我們在進行一定的研究後發現，領先企業的轉型通常是在兩種情況下發生的：一是新技術的出現取代了舊技術，例如移動通訊領域的數字技術對模擬技術的取代，個人攝影領域的數碼相機對傳統膠片相機的取代；另一種是新的商業模式崛起使得傳統商業模式日薄西山，例如大型連鎖專業賣場對綜合百貨商店的影響，基於互聯網的商業對傳統商業的沖擊，精益生產模式對傳統生產模式的取代等。

每一次由於重大新技術或者商業模式出現引發的產業變革發生時，行動遲緩和目光短淺的企業都會付出代價。摩托羅拉在移動數字技術面前的遲緩和猶豫不決成就了諾基亞；微軟在互聯網來臨時的早期錯判險些葬送了自己。蘋果公司對個人電腦領域的開放式的組件化運營模式的視若不見，結果一度退出了主流市場。

雖然，准確預料每一次產業突變和轉型是一件非常困難的事，但這並不妨礙企業為這些隨時可能發生的突如其來的變化做好准備。而最重要的准備就是關注和培育新的業務，持續為未來下注。我們發現，那些在每一次產業變革大潮來臨時抓住機會的企業，都是那些持續為未來不確定性下注的企業。雖然老沃森對小型機並不看好，但他畢竟通過小沃森在該項目上下了注，結果當小型機市場風生水起的時候，IBM的小型機也自然趁勢而起，緊追當時行業的領頭羊DEC。微軟在互聯網賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對於像IBM、微軟這樣的企業來說，最重要的參加了比賽，聽到了槍響，沒有完全掉隊，他們途中跑的技術都很棒，剛開始的落後並不會對他們最後的比賽成績產生太大的影響。

顯然，在日益復雜多變的商業環境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手准備，以應對突發的變革。不斷地對新鮮業務和模式持續關注和投入無疑會大大增加企業的戰略彈性，也進一步提升了企業在戰略轉型時的成功率。而那些不肯為未來下注，只沉溺於當前成功的企業，註定會倒在未來的某一天。

㈤ 經濟寒冬中的職場，應該如何做

經濟寒冬中最容易裁員，所以看住自己的飯碗是最重要的，維護人際關系，工作不要出錯。

㈥ 如何度過經濟寒冬

古人有詩雲：「秋風蕭瑟天氣涼，草木搖落露為霜」。秋風乍起，大地蕭瑟，天氣轉向寒冷，距那「千里冰封，萬里雪飄」的時候不會太遠。

天氣的寒冷尚不足懼，禦寒衣物穿夠即可。然，經濟形勢的寒冬，已早於天氣到來。寒氣襲體，不少人已經簌簌發抖。

這次寒冬是全球性的，席捲整個世界，在人類還未實現星際航行的臘陪時候，任何人都無處可躲。

持續幾十年的全球化趨勢已呈中斷跡象，世界經濟增長引擎熄火，有從開放型經濟體轉向封閉型經濟體的可能。

俄烏戰爭導致全球地緣政治形勢惡化，能源供應驟然緊張，上游資源價格暴漲，引發嚴重通貨膨脹。歐美各國的CPI不斷走高，人們都快加不起油了。時值冬季來臨，如何取暖過冬竟成了頭號難題，付不起天然氣，甚至有人囤積木柴。

降薪、失業、關店、股市暴跌、基金跌破凈值、打破剛兌、城投債違約，每一個現象，都是凜冬的寒意滲透進每一個毛孔的結果。

2021年底的騰訊年會上，馬化騰主動提到過冬：「我們發現整個行業從年初到年終，一直激烈地內卷和競爭，結果這短短一兩個月，突然來到了寒冬。就好像氣溫下降了，我還在穿短袖，毫無准備。」

任正非今年在內部發出公開信，他認為「全球經濟會持續衰退」，要「把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人」。

雖然老任在2003年就寫了《華為的冬天》，許多人認為他憂患意識過重。但這次，冬天是真的來了。

這一輪的經濟衰退和通貨膨脹並行而來，史所罕見，極難對付。

過慣了春暖花開、鶯歌燕舞生活的人們，突然面對不期而遇的寒冬，幾乎是手無寸鐵、身無寸縷，如果不採取有效的應對措施，毫無疑問將凍斃在寒風之中。

不要去相信「冬天來了，春天還會遠嗎」之類的雞湯，還是馬雲說得實在：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但多數人都死在明天晚上，看不到後天的太陽。」

熬不過冬天，春天就和你無關。

在全球經濟凜冬中，每個群體都應該有禦寒之策，策略得當，就能堅持等到最後的勝利。

1、國有企業

負擔起自己的特殊使命，既然資源是國家給的，牌照是國家發的，地位是國家賦予的，當國家經濟困難的時候，就要把東西貢獻出來。

國企空局歷是國家的，也是人民的，別老想著自己那一畝三分地，少搞豪華吊燈、天價茅台這些東西，多扶助困難群體，該交的交，該出的出，政治覺悟高點，總是錯不了。

不要只顧走自己的路，讓民企無路可走。自己賺錢沒問題，但要留些給其他主體。多元化的社會才會繁榮，蛋糕做大了才夠分，否則國企也得吃糠咽菜。

2、大型民企

前面的榜樣太多，得意的時候莫猖狂，覺得老子天下第一、斗搜無所不能。有幾個所謂民企巨頭不是靠銀行支持的？資金鏈一收緊，比套根繩索勒脖子還難受。不要去放什麼杠桿，有多大胃口吃多少飯，杠桿並購有多爽，塌方血崩就有多慘。

收購的腳步停下來，規模的擴張慢下來，融資是靠不住的，自身造血才是根本。任正非都說要注重利潤和現金流，民企有誰敢說比任正非更牛？以前那套不惜代價跑馬圈地，然後拿去資本市場忽悠股民的把戲玩不轉了，實實在在把錢揣到兜里才是正道。

否則，一旦爆發危機，辛苦半輩子攢下來的家業轉眼遭賤賣的例子比比皆是。

3、中小型民企

不要再整天夢想進入福布斯、胡潤榜，扎扎實實穩住基本盤。在逆境之中站穩腳跟比什麼都重要。碰到經濟下行周期，龜縮冬眠不丟人。少去借貸，民間高利貸更不要去沾。

實在不行，該砍的砍，營銷投入減少，研發投入保障，收縮期間煉好內功，等待時機一飛沖天，守到最後你就是贏家。

上市當然是目標，但活下去才是根本。有人說要給你投資，謹慎高興一下可以，不能太當真，避免錢沒拿到，不該花的卻花出去了。

特別提醒一點，不要因為資金困難去做欠薪賴賬的事，為了一點蠅頭小利給自己惹上法律糾紛，不值當。小企業風險承受能力弱，有可能一個官司就毀掉一家企業。在法律監管日益完善的今天，守法經營，規范管理，是中小企業頭一條天規。

4、投資人

兩頭受擠壓的投資人，募資也不好做，投資也不好做。手握巨資的主，別再遍地播種廣撒網了，清算期再近，總好過基金虧損被LP起訴。還沒拿到錢的新手，不要再盯著LP的錢袋子，很多LP家裡也沒有餘糧，有錢的LP也沒了信心，想搞盲池基金基本不可能。

趁早轉行或者去頭部基金打打工，要不去上市公司混個董秘或投總，注冊制之後，上市之門倒是比以前大了一點。

至於投資方向，離消費越遠越好，什麼餐飲、零食、奶茶、服飾、酒店，經濟衰退首當其沖的就是這些行業。

要靠近國家，多看看高端裝備、軍工、新能源、國產替代、專精特新啥的，這些是國家能出錢出政策出訂單支持的。相比於民間，國家手裡的糧草還是更多，人要往高處走，做生意要找富人。

5、高凈值人士

這里特指已經完成財富積累、平時基本沒什麼工作做的人。要說最安全的也是這群人，提早把糧食備齊了。

但是，子非魚，安知魚之苦？富人也有富人的苦，算算手裡的若干套房產，比起前幾年是不是折價數值巨大？股票基金，不敢看了吧？本來還妄想離天榜差一丟丟，現在已經望不到尾燈。

不過資產還是要投資的，趁跌得厲害時抄一把，被套了就沉住氣等下一個周期到來。股市樓市與其割散戶的韭菜，不如割富人的韭菜，畢竟富人的財富邊際效應比較低。

這個世道，該低調要低調，不要以為有錢可以任性。財富來源於社會，也終將回歸於社會，人只是暫時保管。

當大家日子都艱難的時候，你還窮奢極欲，合適么？不怕招來忌恨嗎？天有不測風雲，現有的財富不一定能保你一生呢。

萬萬不可心存不正當的避稅念頭，未來重點就是稽查這群人。節流還是必要的，以前必去聖莫里茨滑雪的，現在可以改去亞布力，把錢花在國內也算支持國家渡難關。在做好家族財富傳承的同時，適當拿出一點來做做慈善，積點福報，緩解社會矛盾對富人尤其有利。

6、打工人

切忌這山望著那山高，現如今基本沒有高山了，城裡城外都差不多。有一份穩定的工作，就要感恩加苦幹。對每年漲薪、年終發獎就不要抱著太大希望，老闆承擔了風險，保障了你的基本工資，已經不錯了。逼急了他也變成打工人，你就連這份工資都沒了。

業余時間多充電，掌握幾門熟練的副業技能，狡兔三窟，技多不壓身。別去上成功學的課程，多讀專業類書籍。

多儲蓄，少投資，更不要買股票，號稱超過5%以上利息的投資一概不要理。非一線城市的投資類房產及早變現，拒絕沖動消費，不要透支，不要貸款消費。月月光就相當於在大雪天裸奔，很快會凍死的，冬天沒有那麼快過去。

老老實實上班，別偷奸耍滑，每天上班之前先感謝一下命運，能平衡心態，緩解情緒。

7、體制內人士

這幾年過得比較辛苦，疫情防控加各種考核。畢竟有國家兜底，相對比較穩當。然而時代不同了，產業升級加速和土地財政枯竭，小地方的日子會越來越難，體制內也不是保險箱。

不要輕易離開體制去創業，體制內收入固然不高但勝在穩定，個別地方拖欠工資但不會賴賬。

平時加強自身修養，積累良好口碑，勿做僭越規矩之事，聽組織指揮，只要有耐心，該輪到你上去會輪到的。

對於可能激發矛盾的事，盡量迴避，君子不立危牆之下；對於企業要盡可能去支持，沒有企業的納稅哪有財政收入，締結良好的政企關系，無論於公於私，都是好事。

8、金融、律師、會計師、房產等中介服務機構

有客戶聘你就謝天謝地吧，這年頭能請得起這種中介機構的客戶都不容易。兢兢業業為客戶託付的事負責，別忽悠客戶，中介費別獅子大開口，給客戶讓利也是維護自己業務的方式。

腿勤一點，多出去跑；嘴甜一點，和客戶把私人關系搞好，也許哪天要去人家企業打工呢。

9、個體工商戶

謹慎，謹慎，再謹慎，不到萬不得已，不要盤下鋪面開店，指不定今天開業、明天封控，這種風險是小個體戶承擔不起的。

消費行業遇冷，對於個體戶來說就沒有好做的生意。量力而行，不要借債做生意，留夠半年的余糧，無論干什麼都要做好半年不賺錢的准備。

10、在校生和應屆畢業生

別再抱怨上網課，你上，別人也在上，為什麼成績還有三六九等？不是網課不行，是人不行。呆在家裡就要多讀書，不光是教科書，還有課外書，等走上社會你會發現，用得多的是課堂以外的東西。

大學畢業生一年比一年多，老闆卻一年比一年少。能考公的就去考公，家裡條件好的去讀研。

家裡沒資源的應屆畢業生不要挑肥揀瘦，有個工作總比沒有強，先積累經驗最重要。第一份工作未必是今後一直會做的工作，不要總想等待更好的，等後浪上來，自己就成被拍在沙灘上的前浪了。

11、退休人士

能做的不多，最重要是把身體養好。經濟形勢會影響財政收入，退休人員越來越多，繳費人員越來越少，醫保社保壓力越來越大。身體好，就不會拖累子女，也避免增加醫療負擔，才能熬過冬天。

12、股民

據說，牛頓炒股失敗後轉行做了物理學家，丘吉爾炒股虧本後轉行做了首相。

放下股票，立地成佛。

㈦ 資本寒冬下,如何幫助中小企業熬過寒冬期

「在應對沖擊中,上億市場主體展現出堅強韌性」,今年《政府工作報告》提到。
根據目前釋放出來的消息,今年宏觀政策目標將繼續聚焦在中小微企業紓困,激發市場主體活力。而這背後,是目前中小微企業因疫情沖擊所面臨的重大挑戰——「資本寒冬」。
俗話說,雪中送碳難,錦上添花易。即便國家密集出台各項減稅政策以扶持中小微企業渡過艱難時期,也仍需要大量的社會資本來握遲此「雪中送炭」,以保證生產鏈的正常運轉。顯然,這期間,產業資本、股權投資發揮了重要作用。
創業前三年最困難,大企業也逃不過
根據官方數據,我國目前有3000多萬中小微企業,9000萬個體工商戶。作為我國家經濟的活水源頭,中小微企業穩住,是穩就業、保民生的重要前提。因此許多宏觀政策都是圍繞著「市場主體」來進行,主要的著力點就是幫助抗風險能力弱的市場主體渡過難關。
自2020年以來,國家密集出台了稅費優惠、房租減免等大量支持小企業發展的政策。各地政府發放消費券拉動消費復甦。一些大平台也紛紛推出數字化運營工具,助力線下企業線上求生、數字化轉型,社會各界都在用多種方式幫助中小企業盡快走出困難期。
過去一年多,疫情反復,中小企業可謂是經歷了最困難的日子;更不要說初創企業或創業團隊了,一旦遭遇幾個月的停工停產,基本上企業現金流就要斷掉,生存無法為繼。
對於一些資金需求量大的科技類創業企業,在初創期較難獲得銀行貸款支持。初創期無法提供完整財務數據和進行資產抵押擔保的前三年,被譽為中小企業發展的「最困難期」。
中小企業度過困難期才可能走向成功,而創業企業都是要經歷幾番周折。即使是如今的大公司,幾乎也都在早年過過苦日子。
馮侖在3月4日一個視頻中評價,許多看似成功的創業者都是來自普通家庭,從零開始,馬化騰、馬段迅雲也是白手起家。

想必很多人都看過當年青澀的馬雲手捧早期創業項目——企業黃頁,去做推銷的視頻。網上還流傳一個段子說,馬化騰當年為了給剛剛面世的QQ拉用戶,工作之餘自己做陪聊,1999年前後的QQ用戶,可能就和小馬哥本尊聊過天。
1999年是大佬們的起步之年。
當時連續四次創業失敗的馬雲,與他的「十八羅漢」們湊了50萬元創辦了阿里巴巴,希望能在十個月內拿到融資,但到了第八個月錢就花完了,他只好四處借錢發工資。直到蔡崇信幫馬雲募到第一筆由高盛牽頭的500萬美元,阿里巴巴這才引起了軟銀董事長孫正義的注意,一筆2000萬美元的投資幫阿里巴巴和馬雲度過了創業發展的「最困難期」。
2000年,騰訊也在創辦後的第三年,也一度遭遇「彈盡糧絕」。當時馬化騰旦鬧到處尋找融資。他找過那時的互聯網霸主——門戶網站,包括新浪、搜狐、網易,還有聯想等IT企業,但後者都拒絕了投資騰訊的建議。那個時候,銀行更是不願憑「用戶注冊量」給騰訊辦抵押貸款。
舉步維艱下,是IDG資本和李澤楷的香港盈科數碼投資了馬化騰。當時的220萬美元讓騰訊度過了最艱難的時刻。但很快,這兩家資本又選擇退出,直到MIH接下了這兩筆股權,所有股東再承諾提供200萬美元以防止資金出現緊張。
2017年在回憶這段艱難往事時,馬化騰說,「當時還是很擔心剩餘資金被打穿,這樣總共歷史上有620萬美元資金。但換了一個有承諾後面還能拿到救命錢的投資者是很重要的,前兩家是早期投資者。不同階段需要不同類似投資者,都很感謝。」

現在,經過二十年的發展,騰訊的市值已經超過6萬億港元,李澤楷曾公開表示非常後悔太早出售了騰訊的股權。
或許正是因為這樣的發展經歷,馬化騰也更深知互聯網、科技類創業企業在早期發展階段,更需要穩定、長期的資金支持。
2011年,騰訊確立了開放戰略,開始大手筆對外投資之路,而後騰訊投資的大量企業目前為市場所熟知,包括京東、拼多多、滴滴、美團等等。而騰訊都堅持了「買定不離手」的投資策略,做企業的長期陪伴者。
除了長期投資、助力角色定位、尊重創業者企業家精神等投資理念,騰訊的這些做法背後,一定程度上可能也是正所謂:「經歷後,才更懂得」吧。

㈧ 都說創業容易守業難 當業處逆境該如何面對

面對逆境，企業可以做的就是在逆境中尋求改變。提高生產效率、產品和服務質量是企業在不斷變化的環境中尋求生存、發展和成功的最佳途徑。提高生產效率，降低勞動成本。可以用高科技方法，也可以不需要增加投資，不需要投入設備的方法。
第一，可以通過提高員工的素質，對員工進行綜合培訓，改變工作技巧，提高工作技能。當員工具備更高的素質，更優秀的業務操作能力，就能夠更高效的完成工作；第二，改善工作流程；這就應該確定優化的工作流程。一個優化的工作流程可以縮短工作時間，減少生產中不必要的浪費，從而降低生產成本，提高生產效率。第三，與上游供應商長期合作，建立長期利潤夥伴關系。這是整合供應鏈資源的重要表現，是現代經濟環境下被眾多學者極力提倡的一種方法。特別是在生產型企業，通過與供應商建立長期合作關系，可以大大降低原材料成本，建立一個穩定的合作關系。這表現在兩方面：1.企業派公司專員去幫助供應商提高效率，使供應商生產質量更高的產品甚至降低產品價格，使企業與供應商同時受益，得到了低成本的原材料供給，達到雙贏的效果;2.企業可以通過專業的咨詢公司，使企業提高生產效率降低成本，甚至幫助他們與供應商建立長期利潤關系。面對困境企業如何出招——郎咸平就擺脫當前困境與石獅企業家對話編者按：去年底，著名經濟學家郎咸平教授在石獅服裝城會展中心為當地政府、企業界代表作了主題為「把脈危機贏未來」的演講。郎咸平就中國中小企業尤其是傳統製造業受美國次貸危機的影響作了宏觀分析並提出了微觀應對之策，進而就中國制圓尺造業在這股寒流侵襲下如何渡過"寒冬"支招，並與石獅紡織服裝界知名企業家就當前企業困境及如何破局進行對話。今摘錄其主要內容刊登如下，也許對我們杭州紡織的發展會有所借鑒。 一、石獅企業家的發言：�1、王衍築 （蓋奇（中國）織染有限公司董事長）此次美國次貸危機所引發的全球金融危機對中國影響很大，因為美國是中國最大貿易出口國。因出口退稅減少，很多加工企業出口銳減甚至停產。盡管後來國家針對紡織服裝業將出口退稅率由11%提高到14%，但這並不能一下子扭轉這一被動局面。不過，這並不等於製造業就沒有希望。單就石獅而言，GDP依舊保持增長趨勢。這並不是說個別企業或地方的短期優勢是與郎教授的危機觀點相違背的，因為「寒冬」還未到來。嚴峻的考驗是在2009年，但我依然有信心戰勝困難。「只有夕陽的企業，沒有夕陽的產業」，假若自己沒有信心，那別人怎麼能救我？！�2、呂培榕 （石獅市大帝集團董事橘姿高長）由於國內勞動力成本上升、人民幣升值以及生產原材料價格上漲等諸多因素疊加在一起，大大擠壓了內銷型的製造業中小企業的生存空間，也使得許多企業開工不足，內需市場也相對低迷，銷售受到不同程度的影響。而我們的企業面對國際國內不利形勢，在作出最大努力。我們大帝集團是一家涵蓋紡織服裝產業鏈的多元化集團公司，我們提前完成技改，重視品牌塑造，較去年而言，還保持了9%的利稅增長。此次美國次貸危機所引發的全球金融風暴對我們的外貿出口影響較大，就企業本身而言，給國際大牌貼牌加工的訂單銳減，僅面料出口就減少70%，但自主品牌的量卻並沒有減少，內銷經過業務拓展相對增長，因為提前技改，鞋材與箱包面料在研發上有了新的突破，才彌補了外單損失。�但此次金融危機使企業在發展壯大中受阻，銀行惜貸、恐貸、導致企業在塑造品牌、市場網路終端建設方面趨緩。我希望當地政府切實為企業辦實事，幫助企業技改和融資，助力石獅民營企業打造出幾個大型知名服飾品牌企業。�3、田啟明 （愛登堡中國大陸特許總部CEO）我覺得面對不容樂觀的國內外經濟形勢，我們的品牌企業應該將研發、終端通路的「啞鈴型」企業模式做好，這樣才有機會在逆境中謀求生存和發展。盡管今年遭遇國際經濟大環境的影響，但總體趨勢還算良性。不過2009年的壓力還是很大，企業的發展將受到資金鏈大環境的制約。�二、【郎咸平 （著名經濟學家）】：面對困境企業如何出招�面對資金壓力、稅負過重等，怎樣才能使中小民營企業渡過這道難關?�我以鄰近的晉江企業為例，比如恆安集團和安踏、七匹狼，它們是行業知名品牌企業，也是產業鏈相對完整的企業。製造業的真正危機是那些純粹來料加工的企業，而產業鏈相對完備的企業其抗壓性較強、抵禦風險的能力較強。�冊鍵首先，企業應該看到政府政策方面的調整，譬如不久前出台的調整貸款利率和存款准備金率；其次，企業對政策調整要有一個理性的認識，這些調整都是微調，不會對微觀經濟產業有立竿見影的效果；第三，中小企業要想過這道關，關鍵還在於自身，建立健全的財務制度，保持合理的現金流。�短期應對之策：民營企業應該尊崇「現金為王」的鐵律，做一個保守者，謹慎投資或是乾脆不投。 �在如今的形勢下，保持不虧本就算成功了。要降低資產負債率，增加持有現金量。因為經營環境惡化了，不少製造型企業將資金投入樓市、股市等諸多領域，但此時的投資尤應保守，還應該對既有投資作優化處理。�中期應對之策：政企聯動的「6+1」大系統高效整合。�「6+1」理論是關於產業鏈定位的形象說法，處於產業利潤高端的「6」包括：產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售；「1」就是處於利潤最低端的生產製造。舉例說，中國生產的芭比娃娃出口價是1美元，在美國終端售價是9.99美元，將近9美元的價差是整條「6+1」的產業鏈所產生的。但在當前經濟環境下，中國的生產者幾乎沒有利潤。美國這么多年來通過產業鏈的整合，抽走了我們企業的利潤。�那麼怎樣幫助中小民營企業渡過這道難關呢?我個人認為，政府應該主導幫助企業進行「6+1」產業鏈的高效整合。在我看來，全球經濟競爭格局只有一個，那就是整條產業鏈的競爭。譬如西班牙著名的平民化奢侈服飾品牌ZARA，從生產到終端整個周期只要12天，就因為其控制著整條產業鏈，並做到了「6+1」的高效整合。而我們國內服飾品牌與其相比有著明顯的差距，至少需要花2~3個月的周期才到賣場。所以我們泉州的企業要加緊整合產業鏈，壓縮「6+1」周期時間，加快從生產到流通的速度，而且當地政府此刻要發揮引導和服務的作用，幫助企業建立起「6+1」產業鏈機制，如此才是應對危機的中期之策。�長期應對之策:建立企業自身的小系統。�我認為，中國的企業普遍缺乏系統,而這正是企業做強做大的最基本的要素，缺乏系統的做大隻會迅速崩潰。我必須強調，工序流程是高科技的基礎，是大型製造企業的基礎。一個缺乏系統的企業特別不抗壓。我希望中國的製造企業一定要建立適合自己發展的小系統，從而為企業長期發展奠定基礎。品牌不是決定因素，產業鏈條的高效很關鍵。�我建議當地政府不要把企業推向市場，政府應推動資源整合。愛登堡作業流程的環節之間的時間要縮短，提高效率。�大帝集團應該打造成產業鏈高效整合的企業，通過當地政府的鼓勵、支持、調節和監督來謀求企業的發展，同時藉助政府與企業大格局的整合帶動附近中小企業共同發展。我建議當地政府不要將國家出台的拉動內需的政策片面地理解為對大型公共設施的投入，應把資金用在當地製造業的發展上。當然企業本身也要利用現代資訊系統，迅速縮短從研發到成品的中間環節時間，高效整合，有效壓縮空間，不能讓資金鏈產生問題，步子也不能走得太快。
現在很多企業還是不知道正確降低生產成本、提高生產效率的方法。企業不要只是希望改變工作地點就能夠提高生產力，降低生產成本，這只是短期解決問題的辦法，長期看來這是逃避不了的現實。」
小企業有時難免會出現危機，當發生危機時，小企業應考慮到最壞的可能，並及時有條不紊地採取行動：以最快的速度建立危機控制中心，調配經受過訓練的高級人員，以實施控制和管理危機的計劃；邀請公正、權威的機構來幫助解決危機，以協助保護企業在社會公眾中的信任度；由社團、權 威性機構出面講話，給人以公正的感覺，容易得到公眾的信任、輿論的同情。總之，小企業要想做大做好，在逆境中成長壯大，成為市場中的強者，面對危機，就必須做到以下幾點： １．危機未發生時做到未雨綢繆。企業領導人要有強烈的危機意識，要有遠見，事先制定好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。美國有位經營肉類食品老闆，在報紙上看到這么一則毫不起眼的消息：墨西哥發生了類似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起來，一定會傳到美國來，而與墨西哥相鄰的美國的兩個州是美國肉食品的主要供應基地，如果發生瘟疫，肉類食品供應必然緊張，肉價定會飛漲。於是他立即調集大量資金購買大批菜牛和肉豬飼養起來。過了不久，墨西哥的瘟疫果然傳到了美國這兩個州，市場肉價飛漲。 ２．危機突發時做到快速反應。凡危機的出現都是突發性的，而且會很快傳播出去，引起新聞媒介和公眾的關注。盡管發生危機的組織或企業面臨極大的壓力，但仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾了解危機真相和企業採取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機帶來的損失。處理危機時的高效率和日夜工作是做到快速反應不可缺少的條件。 ３．危機曝光時做到真誠坦率。通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，有時新聞媒介也會有誇大事實的報道。因此，危機單位要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須採取真誠、坦率的態度。里傑斯特尤其強調實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時沒有將全部真相公布於眾，結果引起東歐乃至西歐國家更大的恐慌。 ４．處理危機時做到人道主義。危機在不少情況下會帶來生命財產的損失。輿論界對造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重視，甚至加以渲染。因此，危機處理中首先要考慮人道主義的原則。１９８４年，美國聯合碳素化工公司設在印度的博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄露事故，當地居民２０００多人死亡，幾萬人中毒。在輿論的壓力下，聯合化工公司不得不把救護中毒人員放在優先地位，從美國運來大批葯物和醫護人員，並答應給予賠償（實際未全部兌現），才稍微緩和了事態。 ５．善後處理時要不惜代價維護企業信譽。企業的信譽是企業的生命，而危機的發生必然會在不同程度上給企業信譽帶來損失，甚至造成難以彌補的損失，危及企業的生存。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業信譽帶來的損失，爭取公眾諒解和信任。實行前述五項原則的最終目的也是為了維護企業的信譽。最典型的例子是「泰諾」中毒事件，盡管事件本身只涉及一個地區，但約翰遜聯營公司為了維護公司的信譽，不惜承擔重大損失，下決心在全國范圍收回該項葯品，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今後重新佔領市場創造了極為有利的條件。

㈨ 公司如何應對經濟寒冬

拓展新業務增加收入、優化內部結構節約成本，以及轉行發展這三個方面。1，這三年來，有很多公司通過拓展新業務來增加收入。當公司效益不佳的時候，拓展新業務，開拓新的增收途徑，是很多公司採取的應對方法。……事實上，這樣的措施也是絕大多數公司採用的最常見方法。……從實際效中森果來看，通過拓展新業務，很多公司確實增加了收入，挺過了這胡卜三年的困難時期。但是也有一些公司因為對新的領域不熟悉，所以在拓展新業務的過程中反而效益更差。……因此這項措施並不能百分百解決問題。2，有很多公司通過優化內部結構節約成本來度過這三年困難時期。每一家公司在經營過程中都需要消耗經營成本。這項因素對於公司盈利至關重要。……當公司經營遇到困難的時候，來源必須與節流並重……因此，在這三年，有很多公司選擇了優化內部結構這項措施來節約成本、度過難關。……通過實際情況來看，採取這項措施的公司無一例外地獲得了好處。公司的成本更低，相應的就提升了獲利能力，這對褲培穗於公司在這段時間內度過難關起到了非常大的作用。3，當現在經營的領域遇到困難時，很多公司選擇了轉行發展。這三年時間里，很多公司所面臨的經營環境有了很大的改變，甚至有的公司在原有的經營領域內已經無法發展了。……對於這些公司來說，他們的選擇就是轉行發展。……這樣做既有迫不得已的成分，更有開拓進取的勇氣。……事實證明，那些故步自封的公司都陷入了困境，而那些敢於突破自我的公司，則逐步走上了正規，經營形勢越來越好。