⑴ 08年的金融危機為什麼對房地產行業沖擊很大
金融危機起源於美國,波及到中國的具體反應是極大的影響到中國的出口製造業,導致大量製造業工廠清盤停產,特別是一些勞動密集型產業,成為鎖鏈中斷掉的第一者帆環,隨之而來的一系列反應有大量工人失業反鄉,就業競爭力大增,崗位需求減少,消費力下降等,影響到全社會各個行業.
至於具體到房地產行業的危機,有幾個原因,第一:國家在08年實行的貨幣緊縮政策,導致銀行緊縮銀根,房地產公司獲得資金的最大源頭受到影響.第二:中國股市在08年暴跌70%,套住了老百姓手中大量的活錢,導致房地產消費力急劇下降,部分一線城市08年一手房成交量甚至比07年下降50%,使房地產公司的資金狀況進一步雪上加霜.第三:隨著國際金融危機的愈演愈烈,國內消費力進一步下降,使得房地產的銷售更加困難.
公司的運首爛雹作簡單化後可以看作三步,一:資金進來,二:做出產品,三:賣出歷耐產品使資金回籠.房地產行業現在面臨的是沒有資金進來,源頭被卡住,產品又賣不出去,資金也無法回籠,所以抗不住的小房地產公司就只能坐在中間等死了.
⑵ 經濟危機下 如何搞好企業管理
對市場的未來走勢及潛在需求有更加准確的認識，才能在危機中找到生機，開辟新的市場。在經濟危機的時候，要主動降低盈利目標，重新做一些小生意。
隨著金融危機在全世界蔓延，許多著名大企業倒閉，中小企業破產的不計其數。面對危機，企業管理者不能坐以待斃，而應積極應對。
首先，要友善地對待企業的利益相關者。愛你的職工，他會百倍地愛你的企業;愛你的投資者，他會為企業堅持到底;愛你的客戶，他還會盡力訂購你的產品;愛你的債權人，他不會釜底抽薪;愛你所在的社區居民，他們會幫助你渡過難關。
其次，創造和諧的外部關系。經濟繁榮時期，許多企業外部關系不和諧也能夠生存得很好。但經濟危機到來後，率先倒閉的就是那些外部關系不和諧的企業。客戶離去，債權人逼債，一點小事也許就成為壓垮企業的最後一根「稻草」。而那些外部關系和諧的企業，往往可以相互救濟、抱團取暖、共克艱難、渡過難關。
第三，獨辟蹊徑，隨機經營。經濟危機到來後，如果企業還是按照過去的常規經營，往往會處處碰壁。這往往正是考驗企業管理者智慧的時候。只有那些能夠獨辟蹊徑、隨機經營的企業才能絕處逢生。如日本一家「老闆無主意」商店，看上去老闆沒有主意，其實老闆在展示眾多業余發明家的專利和新產品，這些產品大商店根本沒有。這家商店反而受到各方面的歡迎，生意越來越好。另外一家百貨公司不是出售時髦的新產品，而是出租商品，把日本的商業從「出售時代」引向「出租時代」，取得了很好的收益。
第四，適當多元化經營。經濟危機來臨時，許多單一化經營的企業往往成為「重災區」。而那些能夠堅持多元化經營的企業這時卻有了迴旋餘地。因此，正常情況下堅持單一產品經營的企業，應當有適當多元化經營的准備。一旦危機到來，也能及時進行產品調整，從而分散經營風險。
第五，加大市場調研力度，尋找新的經濟增長點。經濟危機期間，一方面要利用市場蕭條修養生息，加強企業員工的技能培訓;另一方面要加大市場調研力度，對市場的未來走勢及潛在需求有更加准確的認識。只有這樣，才能在危機中找到生機，開辟新的市場。如，打火機、鏡子這類商品在市場繁榮期間是過剩產品，市場不景氣時更是積壓產品，但有的企業推出一些造型奇怪的打火機、鏡子類產品，很受年輕人的歡迎，價格比普通的貴出許多，反而很熱銷。
第六，降低盈利目標，回頭做一些小生意。那些已經有了一定規模的企業，往往不願意做已經放棄了的小生意。其實，在經濟危機的時候，要主動降低盈利目標，重新做一些小生意。這樣「積少成多」，企業不但不死，最後往往因小生意而發財。如，造汽車的可以回過頭來做修汽車的生意;煉鋼鐵的可以做收廢品的生意。只有那些「拿得起，放得下」的企業才不會成為「恐龍」。
以上一點看法希望對您有所幫助！
⑶ 經濟危機下的房地產業發展環境
註：准確來說應該是「國家大調控下房地產業發展環境」
應該世氏說房地產行業是個吃政策的行業，所以預測未來中國房地產行業的環境前景很難。如果勉強預測的話，可以參照外國經濟社會發展到一定階段後的哪鬧地產行業環境。可以說，未來中國房地產行業有這么幾個變化搜緩散。1.發展重點集中2.3線城市。2.整體以做小，做精為主。3.行政干預，市場機制結合。
⑷ 面對經濟危機中國政府出台了哪些措施促進房地產業健康發展
首先，根據12月21日國務院發布的文件《關於促進房地產市場健康發展的若干意見》中，明確指出了以下幾點，我分條描述下，以便樓主瀏覽。
一.首先，加大對住房信貸的支持力度。
在落實居民首次貸款購買普通自住房，享受貸款利率和首付款利率的優惠政策。再申請貸款購買第二套用於改善居住條件的普通自住房的居民,可比照執行首次貸款購買普通自住房的優惠政策。
二.對住房轉讓環節營業稅暫定一年實行減免政策。
將現行個人購買普通住房超過5年(含5年)轉讓免徵營業稅,改為超過2年(含2年)轉讓免徵營業稅;將個人購買普通住房不足2年轉讓的,由按其轉讓收入全額徵收營業稅,改為按其轉讓收入減去購買住房原價的差額徵收營業稅。將現行個人購買非普通住房超過5年(含5年)轉讓按其轉讓收入培簡減去購買住房原價的差額徵收營業稅,改為超過2年(含2年)轉讓按其轉讓收入減去購買住房原價的差額徵收營業稅;個人購買非普通住房不足2年轉讓的,仍按其轉讓收入全額徵收營業稅
意見明確，該政策將要持續到2009年12月31日。
關鍵語句分析：
1.「對其他貸款購買第二套及以上住房的,貸款利率等由商業銀行在基準利率基礎上按風險合理確定」這句話意味深長，實際上意味著去年實施的「二套房」政策已完全「松綁」,對想「以小換大」、「以舊換新」的普通購房者或改善型住纖蔽房消費者來說是個大利好,也可以看作是救樓市促內需的一個舉措。
2.所謂「按風險合理確定」實際上就是將「二套房」的貸款優惠政策具體的執行權下放給各家銀行自主決定,在目前寬松貨幣政策的大背景下,各家銀行的信貸規模都提高了,原來的信貸「硬約束」也取消了,不排除各家銀行為了市場份額,競相以最優惠的貸款政策「拉攏」購房人的可能。一旦配豎褲有銀行放出最優惠的貸款政策,比如對普通「二套房」的貸款優質客戶明年起實行首付二成、利率打7折的政策,其他銀行或許會陸續跟進,因為如果不跟進，極有可能出現客戶「轉按揭」或「跳槽」到競爭對手那裡。
希望能幫到樓主。
⑸ 高分:經濟危機對房地產決策的影響
經濟危機對地產商決策的影響
最近一段時間與很多房地產企業的決策人員交流和溝通的比較多，前期還走訪了北京、太原、沈陽等房地產商；在11月17日搜狐上刊登一篇：「太原房地產企業或垮2/3聯合重組成救命稻草」的文章，在11月19日又刊登「沈陽72家房地產公司「結盟」承諾：降價補差」，等等這些現象都可以看到經濟危機對房地產企業和市場影響廣度和深度之大。
房地產企業如何能渡過這場經濟危機的寒冬，目前都擺在這些房地產決策者的面前，無論政府如何救市，外圍環境只是表象，最終是否能夠渡過這次考驗，還要看企業本身：提高決策者水平，練就一身禦寒的本領才是硬道理。
那麼企業如何來練就一身禦寒的本領呢？我從信息化建設這個角度談談如何來做；
1、 受經濟危機影響,不得不加強監管和集團管控能力,以在艱難的經濟環境作出正確的決策.
前幾天在與一位房地產總經理交流時，他提出一個問題：現在公司在五個區域同時開展項目，有一級開發，也有二級開發，二級開發主要是一些廠房、別墅、高檔公寓項目，現在面臨一個問題，就是如何讓董事長了解這些項目的進展情況？在以前項目少，董事長經常到工地和現場了解情況，現在項盯空目多了，人員也多很多，管理起來橘則隱難度逐漸加大。這位總經理對信息化還是比較熟悉和了解的，他在公圓廳司建立了第一個能夠解決基本溝通需要的OA系統，現在公司還有財務系統、CRM系統、ERP系統等，大大小小系統也有5-6個，由於這些系統都是單一系統，部門應用，局限性很大，從集團層面看，基本沒有什麼作用，不能滿足現在企業發展的需要。
結合這個企業的情況，我們在交流中形成共識，這個企業現在應該好好規劃信息化建設，對集團企業的信息化進行整體規劃，對集團企業從信息化平台、管理駕駛艙、資金管理、成本管理、項目進度、合同管理、招投標、人力資源、營銷系統、協同管理、物業管理等方面對流程和內容進行規劃和梳理，再結合企業目前所需從平台建設、管理駕駛艙、項目進度管理等方面入手，分階段分步驟進行推進、實施和完善。
在談到企業領導對信息化建設過程中重視程度方面，這位老總說了這樣一個故事：他本人就是一個計算機發燒友，雖然年齡在50歲左右了，但他從計算機286到586發展的整個過程中都留下跟蹤的痕跡，也付出不菲的金錢代價。對董事長來說，他談到當初上OA系統時，從提出解決企業溝通問題到決定上一套OA系統，總共用了3天時間，這已經是幾年前的事情，當時投資也在幾十萬元。從他們公司現在大大小小的系統來看，公司信息化還是有基礎和認可的。
2、 受經濟危機影響,不得不提高資金和成本管控能力,以在艱難的經濟環境作出正確的決策.
目前經濟危機最大的問題就是資金問題，很多企業出現問題都是從資金和現金流上體現出來的，而面對房地產這個特殊的行業（資金的吸血蟲）現金流更為重要，這幾天看到萬科開始有些項目停工了，在與幾位房地產公司人員交流中，也同時說出有些項目暫時停工了，這些都是保留現金准備過冬的最直接的體現。從公司的管理和組織結構中，我們也看到出現了風險管控部門，並且是剛成立的。以上這些現象都無疑體現了房地產企業在資金方面面臨壓力，成本控制也是直接提到各公司高層領導面前。如何有效管理和提高資金和成本的管控能力，房地產企業的老總們也是比較頭疼和很難把握的，信息化的利用，無疑在這個時候助了這些企業一臂之力。我們可以通過信息化建設直接了解和控制企業的現金流走勢，成本過程能夠通過信息化全面的展現在決策層面前，可以很好的提前預警和調控資金和成本狀況。特別是那些多項目、跨區域經營的企業，能夠把資金和成本問題提前展現到領導面前，為領導決策爭取時間。
3、 受經濟危機影響,不得不提高營銷和協同能力,以在艱難的經濟環境作出正確的決策.
房地產企業的現金流一方面來自銀行，另一方就是銷售。國家在宏觀調控中，把銀行放貸這一關卡住了，那房地產企業只能靠銷售回籠資金，來提供企業現金流，保證企業正常運轉，那麼在這個全球經濟萎靡的階段，人們觀望情緒異常嚴重，銷售壓力困難重重。銷售壓力大不代表沒有市場，只是相對小了點，我們可以從一些開發商那裡看到有些樓盤銷售的還是很好的；同時我在與很多房地產企業人員交流中，也發現他們銷售壓力的確很大，找不到銷售目標群體在哪裡。對於一家有經驗的房地產企業，通過積累把歷史上的客戶很好的管理起來，對歷史客戶情況具體分析，結合目前市場行情，有針對性的應對銷售市場，信息化工具是必不可少的。在與一位房地產主管銷售的副總裁交流中發現，一個房地產企業的協同能力也不可忽視，一個企業浪費在每天的溝通上的成本和時間是非常驚人的，談到他們企業在簽訂300多份合同中，耗時一年多，從車上的里程錶上體現出將近8萬公里，可以圍繞地球轉將近兩周，而項目到公司的距離也只有10多公里。有了協同工具就能夠很好的降低這方面的成本和提高工作效率。
4、受經濟危機影響,不得不提高人力資源和決策能力,以在艱難的經濟環境作出正確的決策.
人員是作為一個組織存在的必要條件，雖然我們從互聯網、電視、報紙媒體上都經常可以看到裁員的報道，但對於那些重要崗位和能在這次危機中發揮作用的人是永遠不會被裁掉的。在這種對抗時期，我們就看到人力資源的重要性了，只憑藉以前的方法和經驗很難度過人力資源管理這道坎，只有藉助現代管理工具，利用信息化手段才能發揮更好的效率。對於決策者來說，決策能力的提高，只靠人的因素往往會滯後，在與一位房地產董事長溝通時，他提到一件事，一次他在決定支付一筆款時，財務告訴他沒有這么多款了，追問原因才知道擺在他面前的財務數據已經是兩周前的，但想要現在的數據卻拿不出不來。項目多，周期長，什麼時候需要資金，哪些銀行貸款到期，工程進度如何，工人工資多少，都是未知數，為決策帶來很大障礙。
5、 受經濟危機影響,不得不提高客戶關系管理能力,以在艱難的經濟環境作出正確的決策.
我們都知道現在社會資源中，信息化利用程度越來越普及，人們得到信息的渠道也越來越多，同樣傳播信息的渠道也很多，客戶的能力在不斷的提升，客戶在知識、見識、膽識方面有的要超過房地產企業，企業在今後的市場競爭中，有其中很大一塊是客戶的競爭，能不能駕馭客戶，也是企業今後生存的關鍵因素之一，提高客戶的管理能力也是目前考驗企業發展的一環，對於那些南方和沿海城市的房地產企業來說，他們已經在很早以前就開始關注客戶和重視客戶了，同樣沒有重視客戶的企業在這次殘酷的經濟危機中就要吃些虧。如何提高客戶關系管理能力，也是房地產企業面臨和思考的問題之一。房地產客戶關系管理系統的建立，能夠全方面、多角度、系統的了解和掌握客戶數據，為企業在市場營銷、公司持續經營、企業品牌、客戶滿意度、客戶回訪等方面得到提升。
從以上這些方面我們可以看到，要想很好的解決這些問題也不是一朝一夕的事情，但片面的單方面解決局部問題，當然如果是單體項目可能會有效果，但對於集團企業，也很難看出成效。我們只有站在整個公司層面，基於一個平台，分階段持續性進行信息化建設才能更好的解決這些問題，才能更好的提高監控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能在這次經濟危機中立於不敗之地，為企業後續發展提供支持和幫助。
總之,因適者生存的原則,經濟危機讓房地產決策者們不得不從幾個方面提高自己的能力,以適應經濟危機當中的狂風暴雨,並且在惡劣的環境中作出正確的決策.從而提高房地產企業的生存能力.
⑹ 大型企業怎麼面對金融危機
對於我國絕大多數行業的大型企業融資渠道而言，金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾，企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈綳緊、斷裂；企業裁員；企業倒閉。
面對如海嘯般的金融風暴，去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業中出現了兩種觀點：一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復，因此，大量縮減投資，甚至主動破產、倒閉，以規避風險；而另外一種觀點則認為，現在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產，或低價囤購生產資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。
雖然現在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經濟危機考驗，企業稍有不慎就會造成虧損，甚至破產。但是，辯證的來看，危機的「危」字雖然代表了危險，但是危機的「機」字則代表了危機背後的機遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析並提供一些經營建議。
1、減少消耗，以度寒冬
我們的企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。
中國的企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。
日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是大型企業，對於產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。
此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。
沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產一年周轉不了幾次，總體收入並不理想。
2、調整產品結構
企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品，很多企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，應時而動，調整產品，就可以迴避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車製造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產量，迴避了商品積壓的風險，還獲得了商機。
我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背後的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻並不低，銷路也出奇的好。
3、彈性營銷投入
企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環境不利，要麼加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎麼把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉化為機會。
在營銷投入上我們很多企業也存在資源浪費的情況。現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算了，要避實就虛，不進行大規模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用。可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如口碑營銷、網路營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。
4、危機時如何用人
說到用人，又是一個中國企業常犯的通病：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮於事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量「失血」而引發更大的危機。當危機度過後，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉並勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。
曾經，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進行了合理調配，當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多餘的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不捨得趕走你們這些與企業一起打拚的夥伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到「戰場」的最前線——做銷售人員，與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以後，汽車銷售開始復甦，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什麼，於是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。
這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才「沒什麼用處」，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快的復甦也主要仰仗這些人才。
5、危急中的機遇
筆者預計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大，企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機的另一面就是機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中，都是弱肉強食，適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業，也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間，待經濟復甦時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業將是最大的受益者。所以，在現在的市場環境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過後的陽光。
生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發現機會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業，他們的冬天不會太難過。
大型企業內部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產效率；優化資產負債的結構與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強與客戶的合作等。
這次金融危機即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領，也教會了我們如何反思。同時，它的考核也很嚴厲，沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。
寫在最後:
阿里巴巴首席執行官馬雲先生說過這樣一句話：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天卻很美好」，現在我們很多大型企業融資渠道不是見到殘酷的今天而怯步，就是倒在艱難的明天，這個時候只有正確抉擇，勇往直前，才能見到後天明媚的陽光。
⑺ 企業如何應對經濟危機
當前新冠疫情全球蔓延，阻礙了人群聚集屬性的經濟活動，抑制了經滲模濟生產指喊廳及交流活動，也抑制了多方面的消費需求。經濟下行難以避免。
對於創業公司而言，要充分認識疫情對經濟帶來的傷害，也要結合自身情況，制定疫情期間企業應對及克服困難的具體措施，以增加在環境變得更壞的情況下渡過難關的把握。根據我經營企業的經驗，總結具體思路如下:
1、受新冠疫情影響，企業生存的環境發生巨大變化。首當其沖，創業企業要重點分析環境變化對本企業所處行業的影響，沖擊的大小。並對本行業未來一至兩年內的需求做出合理的分析，根據分析結果調整發展規劃，並分情況討論及提前准備應對措施。
2、本企業在行業中所處地位分析，受疫情影響是否改變競爭格局。分析行業內部競爭的優劣勢，並深入分析危險和機遇。提前做好危險應對策略，並在危機中尋找機遇。經濟下行大環境下，切忌鋌而走險，決策須以唯隱穩妥為主。
3、保證疫情期間的現金流。疫情期間須保證有良好的現金流，在積極收回應收賬款的同時，要削減不必要開支，降低各項費用開支。並充分享受政府性貸款和其他減費降稅政策。就足夠的現金以應對特殊情況。只要現金流良好，就可以保證特殊時期創業企業的存活。
4、充分的內部溝通。這段時間要加強企業內部員工的溝通交流，企業特殊時期的應對策略，務必要全員參與，只有團隊思想統一、力量凝聚，就一定能夠通過團隊力量克服困難，度過難關。
⑻ 企業出現危機了，應該怎麼辦
推薦你看下《CEO必讀12篇》。危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理等活動過程。
企業組織面臨的危機主要有八種：信譽危機、決策危機、經營管理危機、災難危機、財務危機、法律危機、人才危機、媒介危機。
1、信譽危機。
它是企業在長期的生產經營過程中殲嘩念，公眾對其產品和服務的整體印象和評價。企業由於沒有履行合同及其對消費者的承諾，而產生的一系列糾紛，甚至給合作夥伴及消費者造成重大損失或傷害，企業信譽下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。
2、決策危機。
它是企業經營決策失誤造成的危機。企業不能根據環境條件變化趨勢正確制定經營戰略，而使企業遇到困難無法經營，甚至走向絕路。如巨人集團涉足房地產項目——建造巨人大廈，並一再增加層數，隱含著經營決策危機。決策失誤沒有能夠及時調整而給企業帶來了滅頂之災。
3、經營管理危機。
它是企業管理不善而導致的危機。包括產品質量危機、 環境污染危機、關系糾紛危機。
第一，產品質量危機。企業在生產經營中忽略了產品質量問題，使不合格產品流入市場，損害了消費者利益，一些產品質量問題甚至造成了人身傷亡事故，由此引發消費者恐慌，消費者必然要求追究企業的責任而產生的危機。
第二，環境污染危機。企業的 「三廢」處理不徹底，有害物質泄露，爆炸等惡性事故造成環境危害，使周遍居民不滿和環保部門的介入引起的危機。
第三，關系糾紛危機。由於錯誤的經營思想、不正當的經營方式忽視經營道德，員工服務態度惡劣，而造成關系糾紛產生的危機。如運輸業的惡性交通事故、餐飲業的食物中毒、商業出售的假冒偽氏困劣商品、銀行業的不正當經營的丑聞、旅店業的顧客財務丟失、郵政業的傳輸不暢、旅遊業的作弊行為。
4、災難危機。是指企業無法預測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、台風、洪水等自然災害、戰爭、重大工傷事故、經濟危機、交通事故等造成巨大損失的危機。危機給企業帶來巨額的財產損失，使企業經營難以開展。
5、財務危機。企業投資決策的失誤、資金周轉不靈、股票市場的波動、貸款利率和
和匯率的調整等因素使企業暫時資金出現斷流，難以使企業正常運轉，嚴重的最終造成企業癱瘓。
6、法律危機。指企業高層領導法律意識淡薄，在企業的生產經營中涉嫌偷稅漏稅、以權謀私等，事件暴露後，企業陷入危機之中。
7、人才危機。人才頻繁流失所造成的危機。尤其是企業核心員工離職，其崗位沒有合適的人選，給企業帶來的危機也是比較嚴重的危機現象。
8、媒介危機。真實性是新聞報道的基本原則，但是由於客觀事物和環境的復雜性和多變性，以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒體的報道出現失誤是常有的現象。一種是媒介對企業的報道不全面或失實。媒體不了解事實真相，報道不能客觀地反映事實，引起的企業危機。二是曲解事實。由於新科技的引入，媒體還是按照原有的觀念、態度分析和看待事件而引起企業的危機。三是報道失誤。人為地誣陷，使媒體蒙蔽，引起企業的危機。
危機處理方法
（一）做好危機預防工作
危機產生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，多數危機的產生有一個變化的過程。如果企業管理人員有敏銳的洞察力，根據日常收集到的各方面信息，能夠及時採取有效的防範措施，完全可以避免危機的發生或使危機造成的損害和影響盡可能減少到最小程度。因此，預防危機是危機管理的首要環節。
1、樹立強烈的危機意識。
企業進行危機管理應該樹立一種危機理念，營造一個危機氛圍，使企業的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。首先，對員工進行危機管理教育。教育員工認清危機的預防有賴於全體員工的共同努力。全員的危機意識能提高企業抵禦危機的能力，有效地防止危機發生。在企業生產經營中，員工時刻把與公眾溝通放在首位，與社會各界保持良好的關蘆前系，消除危機隱患。其次，開展危機管理培訓。危機管理培訓的目的與危機管理教育不同，它不僅在於進一步強化員工的危機意識，更重要的是讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和面對危機的心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平能力。
2、建立預防危機的預警系統。
預防危機必須建立高度靈敏、准確的預警系統。信息監測是預警的核心，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態。預防危機需要重點做好以下信息的收集與監測：一是隨時收集公眾對產品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進行嚴密的監測。二是掌握行業信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針。三是研究競爭對手的現狀、進行實力對比，做到知己知彼。四是對監測到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出預測，並在必要時發出危機警報。
3、建立危機管理機構。
這是企業危機管理有效進行的組織保證，不僅這是處理危機時必不可少的組織環節，而且在日常危機管理中也非常重要的。危機發生之前，企業要做好危機發生時的准備工作，建立起危機管理機構，制定出危機處理工作程序，明確主管領導和成員職責。成立危機管理機構是發達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障。危機管理機構的具體組織形式，可以是獨立的專職機構，也可以是一個跨部門的管理小組，還可以在企業戰略管理部門設置專職人員來代替。企業可以根據自身的規模以及可能發生的危機的性質和概率靈活決定。
4、制定危機管理計劃。
企業應該根據可能發生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發，一旦危機爆發立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業多方面的應酬預案。在計劃中要重點體現危機的傳播途徑和解決辦法。
（二）進行准確的危機確認
危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防範預警機制。危機管理人員要善於捕捉危機發生前的信息，在出現危機徵兆時，盡快確認危機的類型，為有效的危機控製做好前期工作。
（三）危機處理的理論依據（游昌喬先生的危機公關5S原則）
1、承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）
危機發生後，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利於問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，並通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。
實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿秤，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理，我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。
2、真誠溝通原則（SINCERITY)
企業處於危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖矇混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。
真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指「三誠」，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這「三誠「，則一切問題都可迎刃而解。
(1)、誠意。在事件發生後的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，並致以歉意，從而體現企業勇於承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。
(2)、誠懇。一切以消費者的利益為重，不迴避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。
(3)、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。
3、速度第一原則（SPEED)
好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多，社會上充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發出的第一份聲明。對於公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見於傳媒報道。
因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。從而迅速控制事態，否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生後，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。
4、系統運行原則（SYSTEM)
在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。
危機的系統運作主要是做好以下幾點：
(1).以冷對熱、以靜制動：危機會使人處於焦燥或恐懼之中。所以企業高層應以「冷」對「熱」、以「靜」制「動」，鎮定自若，以減輕企業員工的心理壓力。
(2).統一觀點，穩住陣腳：在企業內部迅速統一觀點，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。
(3).組建班子，專項負責：一般情況下，危機公關小組的組成由企業的公關部成員和企業涉及危機的高層領導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業處理危機的誠意感到可以信賴。
(4).果斷決策，迅速實施：由於危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產生嚴重的後果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實施。
(5).合縱連橫，藉助外力：當危機來臨，應充分和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。
(6).循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態後，及時准確地找到危機的症結，對症下葯，謀求治「本」。如果僅僅停留在治標階段，就會前功盡棄，甚至引發新的危機。
5、權威證實原則（STANDARD)
自己稱贊自己是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄，在危機發生後，企業不要自己整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前台說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。
（以上摘自著名危機公關專家游昌喬先生創導的「危機公關5S原則」）[7]
（三）危機的善後工作
危機的善後工作主要是消除危機處理後遺留問題和影響。危機發生後，企業形象受到了影響，公眾對企業會非常敏感，要靠一系列危機善後管理工作來挽回影響。
1、進行危機總結、評估。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。
2、對問題進行整頓。多數危機的爆發與企業管理不善有關，通過總結評估提出改正措施，責成有關部門逐項落實，完善危機管理內容。
3、尋找商機。危機給企業製造了另外一種環境，企業管理者要善於利用危機探索經營的新路子，進行重大改革。這樣，危機可能會給企業帶來商機。
總之，危機並不等同於企業失敗，危機之中往往孕育著轉機。危機管理是一門藝術，是企業發展戰略中的一項長期規劃。企業在不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等一系列創新的同時，應將危機管理創新放到重要的位置上。一個企業在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合實力。成功的企業不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。
⑼ 1933年經濟危機對房地產的影響
總體偏利空。房地產行業本喊猛來就是一個高資產高杠桿行業，所以經濟危機會導致其現金流崩盤，譽滲清最終慶前導致整個房地產行業持續疲軟。又因為經濟危機會導致通貨膨脹、企業倒閉、經濟困境等現象，這些事情的發生，降低了人們收入水平，同時也降低了人們的支付能力以及支付意願，使得市場上出售的二手房急劇增加，導致房價暴跌。