如何讓你的品牌能夠抵禦經濟衰退

㈠ 在經濟危機不斷蔓延的環境下，作為一個中高端品牌，我們更應該做些什麼

我感覺與其去迎合消費者的消費能力，不如往消費者關心的消費方向著手。比如房子，比如汽車。也許有的行業也不景氣，但是再不景氣也有消費群體。樓主可以和房地產開發商啊，汽車銷售商啊合作買房買車就送你的產品。我想任何生意人都喜歡創意銷售，有人合作了，不說強強聯手，那畢竟也能各取所需。其實羊毛都出在羊身上。你和你的合作者賺的還都是別人的錢。不知道樓主懂不懂我的意思。

㈡ 品牌生命周期的衰退期

月有陰陽圓缺，品牌的出生，成長，成熟和衰退的過程也在順應自然規律。當一個品牌在市場上失寵時，也就意味著品牌已經進入衰退期了。
在衰退期，產品的需求下降，產品銷量下降甚至產生滯銷的現象，市場增長率也下降，利潤亦越來越小，一部分競爭者已經處境艱難甚至不得不退出市場。品牌影響力逐步降低直至從消費者的心目中消失，消費者的目光被其他的新產品所吸引。
在產品的衰退期，大多數情況下廣告一般不會起太大的作用，此時廣告主意在獲取後期利潤以期在產品退出前實現最大價值。此時企業應當重新設計廣告或是進行新一輪的營銷及公關活動，如果不明顯，就應該考慮推出新的產品以塑造新的品牌了。
這時候如果產品可能仍然會有穩定的、下降較為緩慢的需求，如果出現這種情況，企業則仍應在品牌上作少量的投資，不要輕易撤出。可以採取逐步收縮的策略，直至產品自然退出市場為止。企業一方面要盡量地把品牌的潛力利用盡，一方面要有目的有步驟地撤退。這種策略應該說是比較完美的，但具體執行起來難度比較大，許多環節不容易掌握。
還有一種策略是快速退出，即如果繼續經營某種品牌，不會獲得很大利益或者是將會影響企業在別的方面取得搶先優勢，這時候企業就應該及早退出。現實中最常見的做法是停止一切新的投資，及早地減小生產量，快速削減各種研究和營銷費用，轉移資金，撤銷該品牌有關的運營部門等等,以便能夠及時集中企業資源，轉向新的品牌。 有的品牌在達到衰退期後，仍然能夠在市場中保持一定的市場份額。如果能夠不斷地調節品牌的功能，使它保持競爭性，那麼這個品牌有可能還會繼續發揮其潛力，在市場上重振雄風。
對舊品牌進行追加投資，其目的是為了最大限度地獲得舊品牌的價值。在舊品牌到了窮途末路之前，最好不要輕易放棄。明智的投資者更注重對已佔據了一定市場地位，尚有潛力可挖的舊品牌的追加投資，而不是一味專注於新品牌。天津手錶廠（今天津海歐集團股份有限公司）的「海鷗」手錶歷史悠久，在瑞士、日本等國際著名手錶生產商的夾擊下也曾生存艱難，但天津手錶廠沒有輕易放棄「海鷗」這個品牌，他們研製了新的款式，面向普通消費者推出實用型的「海鷗」手錶，仍然很受歡迎。
對原有產品進行改進，仍然有可能重新發掘品牌的潛力。如我國第一汽車製造廠生產的解放牌汽車曾經統治中國市場數十年之久。轉向市場經濟體制後，由於新企業不斷推出新產品，解放牌汽車在走下坡路。面對這種形勢，一汽對老解放牌汽車進行了大規模的技術改造，生產出性能、質量全面提高的新型解放牌汽車，投放市場後大受歡迎。接著又研製出了CA142解放牌卡車，擴大了市場佔有率。 採取快速退出策略的時候要謹慎，不要輕易地下品牌已經沒有前途的結論。有時候，產品銷售量下滑，但並不預示著品牌已經肯定地失寵了。不到萬不得已的時候，最好不要放棄對產品的投資和研究。影響品牌生命周期的因素是很多的，有市場因素，也有非市場因素，一個品牌是否已處於無可挽回的地步，必須綜合考慮各方面的情況，只有在結論得到了充分的論證和確認之後，才能採取快速退出戰略。如果品牌尚有進一步發展之可能而貿然採取快速退出戰略，極有可能失去發展的良機而造成資源的浪費。因為塑造一個新品牌畢竟比利用一個老品牌要困難。讓「休克」的品牌「復活」，無論如何也要比重新開發一個新品牌要經濟得多。
採取快速退出，企業所要面臨的關鍵問題就是重新推出新產品以搶占原來的市場陣地，重新構建另一種品牌。我國計算機產業的先驅者聯想在最初的時候。依靠漢卡立足市場並且占著主導地位。隨著計算機技術的飛速發展，漢卡的體積越來越小，最後被晶元所代替，所幸的是聯想已經預見到這種趨勢並且早早地做了准備。當漢卡被淘汰的時候。聯想開發的新產品也已經出現在市場上。
在衰退期，擺在決策者面前的主要矛盾往往是：究竟是應該想辦法增加品牌的附加值，重新給其注入活力呢？還是趁早撤出投資，轉向新的品牌呢？這是一個非常棘手的問題。撤出投資會有立竿見影的利潤上升，但在重新構建新品牌的時候，風險也是極大的。在大多數的情況下，新品牌是以失敗而告終的。品牌管理者最好作充分的論證和研究，然後採取相應對策。

㈢ 淄博避免企業經濟衰退的舉措有哪些

隨著近幾年經濟的持續蕭條，很多企業面對的是前所有未有的沖擊。如何能在經濟大環境低迷的情況下能夠預防與應對，是眾多企業面臨的問題。稻盛和夫曾經在報告會上說道：「在對付現實蕭條的同時，為了准備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們企業經營者面臨的課題。」 疫情持續影響，雖然相關專家指出，目前我們面臨的情況很難將當前的衰退與大蕭條進行比較，但受疫情影響而產生的動盪是非常明確的。蕭條時期戰勝困難的預防策略和應對對策，想必是每一個企業都迫切關注的話題，都要希望對您有所啟發。

企業預防蕭條期的策略

首先，大家要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關，積極面對。在這基礎之上，重要的是要認識到「蕭條是成長的機會」，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。所以，我們應該將這次蕭條看作是企業成長發展的機遇。每一次使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。

高收益，是經濟蕭條期間企業最有力的支撐力，高收益正是預防蕭條的最佳策略。因為高收益是一種「抵抗力」，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，防止經濟虧損影響到企業根基。在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。

應對蕭條的四項對策

策略一：全員進行營銷

經濟蕭條期間，員工要有與企業共存亡的意識，每一個人都能夠成為推銷員。日常工作中如果有好的想法和建議，都能夠積極提報接納，通過好的建議喚起他們的潛在需求，推動了企業的發展。全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，最終能夠成交。我們要有一種思維：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

策略二：全力開發新產品

蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

策略三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本。對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是製造設備等硬體，在組織的統合、廢除等軟體方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。從細微處節省費用，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。

策略四：構建良好的人際關系

蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關系的試金石。在困難的局面之下，職場和企業的人際關系受到考驗，同甘共苦的人際關系是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關系。

㈣ 經濟低迷期有哪些給管理者的建議

避免錯誤的節約

降低成本：如果管理者削減開支，通常所有部門都會受到影響，因此你要有策略地保護重要的方案和項目。

當經濟環境變得不景氣時，許多管理者的本能反應是對問題涉及的所有領域削減開支。然而這種原始的方法是一個巨大的錯誤，因為他們沒有將短期的方案和長期戰略性的項目區分開來。

只要危機還沒有威脅到企業的生存，管理者就應該將注意力集中在改進自身弱點和提高生產率上，而非縮減或完全犧牲戰略規劃。這樣才能保證企業的長期競爭優勢。

因為我們想幫助企業保護和鞏固其戰略規劃，所以這里引出第三類成本，戰略或戰略性支出，作為對兩個傳統的成本類別資本支出和運營支出的補充。

經驗告訴我們，如果戰略性支出沒有從其他兩類成本中分離出來或得到保護，管理者會認為戰略支出是不必要的。面對短期的經濟困境，多數管理者削減戰略支出，以實現短期的經濟目標。這也正是大多數企業在戰略轉變的執行進程中遇到巨大困難的主要原因。

在經濟蕭條中，企業為避免被削弱，並盡快進入下一個財富增長周期，通常會裁撤一些新興部門。但是獨立的戰略投資對一個企業的意義並不是短期顯現的，它對於未來的發展和挽回過去的損失都有所幫助。

不要試圖讓自己做所有的事情

領導力：在危機中，管理者趨向於躲進小團隊，甚至單獨做出決定，這不是最好的選擇。最好的方法是發揮所有員工的智慧才幹。

實際上，我所認識的所有經理們都很清晰地感覺到他們肩上的責任，對投資商，對客戶。但也許他們更強烈感覺到的是對於企業員工及其家庭的責任。

經理們不僅要考慮未來的情形，還要親自處理所有重要的事情。類似的情景已經成為一種領導文化。危機來臨時，經理們總是會加強管理，希望能憑借一己之力使企業度過難關，檢查價格、制定規定、提出更高要求等等。他們會以集權決定來代替與員工一起開會討論。

盡管他們很努力的去抵抗危機，但是他們忽略了一點：員工的智慧。在危機中，用引導的方式調動所有人的積極性尋找解決方法，並遵循以下原則，要比自己做所有事情更容易成功。

提出好的問題。不要提空洞的問題，也不要讓一個團隊去解決非常細小的問題。

在企業中建立信任。不取消會議，不增加企業內部競爭壓力，不削減在培訓上的投資。建立員工之間的聯系，推動知識交流共享。

分析現狀。定期讓你的團隊聽聽其他觀點，聽取新的`意見，並且認真對待。多了解一些本行業之外的東西。鼓勵頭腦風暴和對未來情形的分析。

在危機時刻，領導者同樣會有野心，希望實現更多的目標。同時，要記得將任務分給不同的人承擔。經濟衰微的時候不是中央集權和退縮的好時候。相反，這是一次機會，打造一個充滿靈感、自覺自發和不斷創新的團隊的機會。不要嘗試自己完成所有的目標，有技巧地把球拋出去!

減輕壓力

工作與生活的平衡：照顧好你的員工，也照顧好他們在危機中的個人生活。如果他精疲力盡，工作也不會好。

在企業遇到危機時，經常會做出這樣的反應：盡可能的壓榨員工，提高生產率。現在，他們必須更努力。但這種做法往往弊大於利，因為它導致員工的沮喪和精疲力竭。

在困難的時候，你可以使用三種不同類型的方式對待一名好員工：

“Claudia，我們這一年很糟糕。如果你想得到獎金，你必須咬著酸蘋果，比以往任何時候都更加努力地工作。對不起。我知道這很難，但這就是生活。”

“Claudia，我知道，此刻你和我們所有人一樣正在承受巨大壓力。但我想確保你能夠承擔。你知道我可以幫你的。”

“Claudia，我知道，此刻你和我們所有人一樣正在承受巨大的壓力。不過，我想請你務必照顧好你的一切，不僅是工作，你的生活非常重要。我不想你因此而精疲力盡。我們絕對相信：你能夠做得最好!”

用第一種辦法幫助Claudia，老闆將業績與物質獎勵掛鉤。這樣可能就不容易找到其他影響工作的因素，因為老闆已經認為Claudia是為了物質獎勵做事。

第二種，泛泛的陳述表明你想要同情和幫助她。但話語是如此模糊，你甚至不能讓Claudia信服事態的嚴重性，她當然不願意改變她的行為。

第三種方法最有可能達到預期效果。我的研究表明：對員工的生活情況越關注，越能夠得到在工作上的良好表現。尤其在壓力大的時候。如果你表現出你感受到Claudia的緊張狀態，把她看成一個完整的人，你可能會得到她非同尋常的忠誠和感激。

發現新客戶

細分：經濟衰退時，客戶的需求往往變化很大。抓住機遇，為新客戶提供更加獨特的產品和服務。

領導者應該利用經濟不景氣的時機發現新客戶，並滿足他們的需求。競爭對手沒有關注、甚至根本沒有意識到的需求是最有吸引力的。如汽油價格上漲，就業和收入面臨危險，貸款再不能輕易獲得，負債很難還清，企業客戶在負債和盈利間波動等情況，都說明客戶需要新的產品。這是做出戰略性改變和行動的理想時間點。

你必須重新分類客戶，設計出滿足他們需求的產品。不要將人力、市場、服務、研究等領域的投資視為令人不快的成本，而是將他們作為能創造更大利潤的投資。

以瑞士最大的零售商Migros公司為例。由於經濟危機，Migros公司的客戶也在考慮他們在食物上的花費。有責任感的經理們不再將他們視為一體的客戶，而是區分出不同類別：

注重健康的顧客依然會支付溢價，購買健康的產品。

經常去飯館吃飯的人，他們可能現在對外賣更感興趣。

企業客戶必須減少餐飲方面的開支，可能更願意選擇當地的Migros市場提供的不太昂貴的午餐。

這種策略細分的可能性幾乎是無限的，因為客戶的需求從一個地方到另外一個地方都是有差異的。

謹慎折扣

價格策略：在經濟低迷時期降低產品價格，短期內可能會有可觀的銷售量。但從長遠來看，這種做法破壞了產品的市場價值。

經濟不景氣的時候，企業會降低產品價格，減少服務項目。這樣做的邏輯是：人們的消費在減少，我們只有降低價格，才能保證人們繼續購買我們的產品。但是這樣的減價會造成危險的後果。

但不要誤解：如果做的聰明，減價是一個吸引顧客購買的有效手段，使企業在短期內獲得很大利潤。

無論是購買一個熱狗，還是一個手袋，或者是去五星級酒店消費，道理都是一樣的：顧客需要的是用辛苦掙來的錢買到物有所值的商品。

一分錢一分貨。按照這個標准，顧客為一件商品消費的錢越多，就表示這個商品的價值越大。如果商品的價格不穩定，那麼顧客就會對它的價值產生疑慮。以法國化妝品牌Lancaster為例，從2000年到2002年，價格下降了20%。它因此失去了很大的市場份額和品牌價值。它從中學到了教訓。 2004年，Lancaster再次提高價格。2008年8月，盡管利潤連續兩個季度下降，Lancaster還是宣布將計劃再次漲價。

當打算通過降價來度過難關時，你應該先考慮好，這一行為將對你的市場產生什麼樣的傷害。考慮一下什麼才是真正能挽救市場的措施。當市場被草率的決定傷害之後，想再重建是一件很困難的事情。

㈤ 在全球經濟衰退,市場低迷的嚴峻形勢下,企業應該如何通過品牌創新和營銷創新逆流而上

在大家都賺不到錢的時代，在大家都賠錢的時代，只有創新才能突圍。從一百多年前亞當斯密時代到現在一直是這樣的規律。往往這個時候也容易出現革命性的創新。建議你看看一些管理大師或企業家的創新思路，而後結合自己企業或工作特點來思考。否則這樣網路問診，沒人能給你最准確有用的答案。
我給你推薦幾個人吧：
國外
無可否認，歐美的經濟比起新興經濟體的中國，要發達很多，走的路也遠很多。他們的經驗很值得我們借鑒，但不可照搬，因為東西方文化和市場環境差異太大，只適合啟發一下思維。
1、彼得德魯克（雖然已經仙逝，但其創新思維依然閃光，可以指引我們前行）
2、喬布斯：（不必多說，這是一個近代創新奇才，值得研究）
3、飛利浦科特勒（營銷泰斗。雖然近年沒什麼創新之舉，但是其思想體系值得學習）
4、拉姆查蘭（一樣是很有創新思想的管理學家）
5、大前研一（日本經濟學大師，同樣是啟迪思維的導師）
國內
中國所謂管理學家、教授、專家，甚至是大師，我就不推薦了，沒什麼價值，因為和國外不同，國內的專家學者是和實踐脫節的。他們的理論很花哨，也很沒用。我推薦幾位實踐中創新的企業家。
1、牛根生（資源整合高手，其實整合本身就是創新，非常實際的創新）
2、馬雲（遠見者加創新與實幹家。他的思想往往會給我們很多啟示，這點很重要）
3、寧高寧（深諳中國營銷管理之道的高人）
4、史光起（近年來中國管理、營銷諸多創新思想的提出者。其很多創新觀點被美國財經媒體報道，是理論與實踐並重的高手）
5、路長全（雖然也提出一些創新理論，但是個人感覺，其所謂創新是為了創新而創新，或是舊瓶裝新酒。但是推薦他的原因是他營銷實戰能力不錯）
其實，國內國際上能力非凡的營銷管理人士很多，我只是舉一些代表性的。你可以找他們的書籍、文章、演講等來看。現在網路社會，找這些很方便。當當和亞馬遜也都有以上這些人的書籍。你在他們網站搜索這些人名就可以了。
以上完全根據16年管理營銷工作經驗原創而成。望能幫到你。

㈥ 度過經濟衰退的4個建議

當經濟大形勢發生變化時，受到影響的公司往往會迫不得已，選擇通過裁員等降低成本的方式來收縮規模。這幾乎是公司的本能反應。

經濟衰退這種宏觀經濟形勢變遷，當然對所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影響都同樣嚴重、同樣持久。包括貝恩、麥肯錫等知名機構的研究都指出，還是會有一些公司，即使在經濟衰退和調整期間，收益也在穩步提升，並且在衰退期過了之後，仍然能保持持續增長。

貝恩的報告說，那些受到經濟調整影響，陷入停滯的公司，都有一個共性。那就是，由於此前沒有考慮過為衰退制定方案，所以在面對經濟衰退時，公司被迫切換到求生模式，大幅度削減開支。這導致它們即使撐過了衰退，也需要很長時間休養生息。

那麼，公司應該怎麼來為經濟衰退做好准備呢？微信公眾號哈佛商業評論發表了一篇文章，結合多項研究，在四個方面給出了建議。文章的作者沃爾特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商業評論網站的副主編。

第一個建議是，在財務上，要提早降低債務水平。

原因是，衰退期間，往往會發生公司銷售額下降的情況，從而導致入賬資金減少。但是，債務越多，意味著你需要支付的利息越多，同時可能還有到期要償還的債務。這會讓你的資金鏈越發緊綳，甚至有違約的風險。然後，為了償還利息和到期債務，你就只能選擇大幅削減成本，包括裁員。而大幅削減成本和裁員，其實是在削減公司未來增長的動力。

明智的做法是，如果公司認為經濟衰退可能發生，那就應該果斷選擇降低自己的債務水平，也就是所謂的去杠桿。麥肯錫的研究證明了這一點。在2007年到2011年間，挺過了這一波經濟衰退和經濟調整，並且表現良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都進行了更大幅度的去杠桿。

第二個建議是，調整公司的決策模式。

2017年有一項研究，研究了公司組織結構如何影響公司走出低谷的能力。研究團隊成員來自哈佛商學院、斯坦福大學、麻省理工等。這項研究收集到的數據發現，權力分散的公司，更容易應對宏觀經濟的沖擊。在危機期間表現好的公司，往往都是組織上放權的公司。

為什麼會這樣？研究者說，這是因為，經濟衰退會引發很多不確定性和動盪性。權力分散的公司把決策權下放到各層級，反而可以讓各層級決策者根據自己掌握的信息，更好做出決策，適應不斷變化的環境。比如，更積極地根據市場需求變化調整產品供給。

第三個建議是，改善運營而不是裁員。

管理學家古拉提(Ranjay Gulati)在對上市公司的研究中發現，能夠成功擺脫危機的公司，更多依靠的是改善運營，而不是裁員。因為裁員對公司的傷害其實很大。裁員會挫傷員工士氣。此外，此後公司招聘和培訓新員工的成本其實很高。

即使不裁員，公司也可以通過改善運營的方式來降低人力成本。這些方式包括，縮短工時、鼓勵員工無薪休假等。

比如，2000年經濟危機時，工業公司霍尼韋爾裁掉了接近兩成的員工，但是隨後就陷入了艱難處境。而在2008年經濟危機期間，霍尼韋爾就選擇給員工提供無薪或減薪假期，這讓公司保住了大約2萬個工作崗位。霍尼韋爾在2008年經濟衰退期間的表現，也比2000年時要好。

第四個建議是，在衰退期投資技術。

文章說，衰退期不意味著公司要全面收縮陣線，閉關求穩。恰恰相反，經濟衰退期是投資技術和僱傭技術人才的大好時機。因為投資技術的機會成本相比於繁榮期更低了。在經濟繁榮期，公司會有更強大的動力去擴大產能，而不是投資新技術。但是，當對產品的市場需求下降時，公司不僅不要擴大產能，可能還需要削減產能。這部分削減出來的費用，就可以用來投資技術。

此外，對技術的投資，會讓公司度過經濟衰退後，動力更強，也更有競爭力。

以上就是《哈佛商業評論》關於公司如何做好准備應對經濟蕭條期的四個建議。分別是：提前降低債務水平、決策上更加放權、改善運營而非裁員以及在衰退期投資技術。

㈦ 西安飲食公司如何應對全球經濟衰退的負面影響

強化風險意識，調整經營結構，拓展宴席市場，開拓社區餐飲，增加早餐供應。根據查詢相關公開信息顯示，針對西安市飯店餐飲企業受金融危機影響，西安飯店與餐飲行業協會提出六項措施，引導企業積極應對，促進消費，確保經營穩定。一、強化風險意識。清醒認識危機的不利影響，積極面對，增強信心，調整思路，化危為機，採取多種措施，繁榮餐飲市場。二、調整經營結構。順應市場變化，調整經營策略，高端餐飲企業要降低門檻，增加中低消費，中低檔餐飲企業要加大價廉實惠菜品比重，增設外賣窗口，也可在大型展會、農貿集市、廟會等擺攤設點，方便各類人群消費。工業化方便食品要採取多種形式擴大銷售。三、拓展宴席市場。進一步加大婚宴、壽宴、滿月宴、年夜飯銷售，深入機關、學校、工廠、居民區，加大宣傳，現場預約登記，方便消費者。通過美化就餐環境，保證飯菜質量、讓消費者滿意。四、開拓社區餐飲。培育多元化餐飲市場，在社區設立便民、利民的小餐飲店，積極開拓社區餐飲消費。五、增加早餐供應。增設大眾化早餐供應，開辟午餐配送、廚師上門服務等業務，促進消費。六、加強人才培訓。組織服務大師志願者，幫助企業加大專業人才培訓，提高員工的業務技能和服務水平。

㈧ 品牌管理：怎樣提高品牌價值

品牌管理：怎樣提高品牌價值?

引導語：當代知名哲學家斯拉沃伊·齊澤克說：“我們需要知道自己想要什麼。”下面是我為你帶來的品牌管理：怎樣提高品牌價值?希望對你有所幫助。

企業做品牌的真正的含意與價值就在於引導人一直的需要、永不滿足。管理或營銷品牌的多維支撐是人、產品、企業、品牌的關系，最終也就是人——品牌的關系。

消費者可能並不需要知道你的企業有多強，也不需要知道你的產品有多好，他們所需要知道的是你的品牌有多強，你的品牌有多少美譽度，然後才會在消費過程中去選擇。

真正的品牌，他們的目標顧客會不加思考就告訴你每個品牌鮮明的個性。從成功企業經營者走過的足跡我們可看到，品牌之路是一段堅韌不拔的苦旅，而失敗的管理卻成為品牌的“死穴”，它不僅使我們警醒，而且還會告誡我們，點擊品牌管理死穴在於最終“解穴”。

當定位成為不實際的“軟肋”

眾所周知，好的品牌定位是成功的一半，但往往不少企業在運作管理品牌時，定位上讓人匪夷所思，與實際大相徑庭，相去甚遠。

理想化、空想化、模式化嚴重，很不實際和實用，模糊的品牌定位管理仍然是“軟肋”。而定位的目的就是創造鮮明的個性和樹立獨特的市場形象，定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。

企業要想擁有很高的市場佔有率，就必須將“定位”把控好。

三九集團的“999胃泰”深入人心，在消費者心目中“999”就是胃葯，這是品牌定位成功的高境界，而將“999”擴展至啤酒上，就難免讓人不知所以然，這是定位上的失控。

雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向“物美價廉”方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗。

寶潔公司產品激爽的退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失。盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次品牌定位的失敗。

現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。

國內還有許多品牌在定位上紛紛走入“創造名牌就要定位於高檔”、“定位不足”等等誤區，必須將定位理論充分掌握和運用得當，品牌才會烯、煥發生機。

當差異化仍舊未成“主宰”

消費者需要對品牌的信心，這信心來源於企業對他們的認知，而這認知決不僅僅是廣告公司時常掛在嘴邊的“消費者想要什麼?”而更多的是，“消費者更適合什麼?”。

能夠給最適合消費者的.品牌，才會擁有最大的品牌信心，因為品牌是和消費者站在一起的。這就是品牌的差異化，它在很大程度上主宰著消費者的消費行為。

然而當品牌在消費者心智中只有知名度，居然沒有太大的差異與個性，那說明整個品牌一定是個膚淺品牌。

而同屬於斯沃琪公司的浪琴、歐米茄、雷達也是個性紛呈，浪琴代表著“優雅”，歐米茄是“成功者和名流的選擇”、雷達是“永不磨損的宇航材料製成，是恆久的愛情的最佳信物”。

每個品牌都有獨占的山頭，絕不會與競爭者重疊，這就是我們與真正的強勢品牌的差距。

反觀我們中國的同類品牌，大多隻局限於對產品的功能觀念上較勁。

你出了一款什麼什麼概念的產品，我就要出一款比你的生活觀念倡導的更厲害的產品，力求在噱頭上去爭取市場，但是市場是不認噱頭的。

建立一個品牌信心的時間其實並不需要太長時間，企業所需要的是真正去對主消費群體進行真正的認知，然後從自身做起，去給消費群真正屬於他們的東西，沒有哪一個消費者是真正盲目的，他們會看到適合他們的東西，會選擇適合他們的東西，並且去認同這東西，從而認同品牌以及認同品牌的倡導。

當標准化成為一道“鴻溝”

中國社會是個人情化的社會，想要有品牌管理的效果更多的是要靠情感的溝通而非硬性的規章制度。很多時候企業在進行品運營管理時，標准恰恰成為了很大的障礙，這就使品牌的標准成為了一道不易逾越的“鴻溝”。

而這里的標准一定程度是體現在規章制度和工作流程上的。產品是品牌的基礎，一個品牌如果產品質量有問題，那是沒有資格做市場的。

要想把品牌做大無論是在什麼地點、什麼時間除了都要提供質量過關的產品外，還要將形成標準的溝通做為考量的內容。但這種溝通難度效率非常低，因為你沒有標准，每當遇到問題時你都要與管理的對象要做個別溝通，既耗時也耗力。

如果有了標准，遇到問題時拿出規章制度，逐一對照，按照規章制度上的規定來處理，而這恰恰是中國品牌欠缺的。

產品標准化說得通俗點就是無論在什麼時間、什麼地點你提供給消費者的產品都是一樣的。一樣的產品消費者就會有一樣的體驗，這也是大家經常去消費麥當勞、肯德基等這些洋品牌的原因。

盡管是說垃圾食品，但當我們餓時我們還是去麥當勞。什麼原因促使大家採取與心中所想完全不一樣的行為。有的人說是麥當勞干凈衛生，有的人說麥當勞等待時間短，有的人說是寬敞明亮等等。

但最重要的原因是等待時間短，因為餓時我們需要在最快的時間內解決餓的問題，而麥當勞給了我們可以預期的時間，而很多時候中餐館卻達不到。

伴隨著品牌管理標准化的卻是人才標准化。企業的品牌運營管理，在某種意義上就是對人才管理與營銷的標准化(很大程度上眾多企業無法做到)，只有定時考核，員工才會有壓力，才會有動力去不斷完善工作。

而沒有考核員工就會認為這項工作不重要的，也沒有時間的緊迫感，效率就不會很高，品牌運營管理則仍會“死穴重生”。

當促銷不斷走向“狹隘”

不可否認，在一定的時機和市場條件的情況下，多種手段和層出不窮的促銷是能夠為企業和產品達到短期內獲取最大經濟效益的有力工具。但促銷行為有一個共同的特性，就是它的時效性。

促銷行為的衍生原本是讓一個不甚知名的品牌通過市場第一線的消費去被市場認知，以期在今後的發展過程中，能夠成長為家喻戶曉的品牌，它是一個品牌構建的環節，僅此而已!

而目前的廣告公司和企業大多在進行的是利益促銷——一種狹隘的促銷模式，這就脫離了原本促銷行為的主功能。

曾有媒體曝出，諾貝爾瓷磚、馬可波羅瓷磚、梵高瓷磚都是國產，味千拉麵在日本沒店，美國加州牛肉麵大王在美國沒店，吉野家和日本吉野家不是一家，法國合生元、美國施恩奶粉、法國卡姿蘭都地道廣東貨，卡爾丹頓純正深圳貨，喬丹運動鞋跟Jordan沒關系。

這些綁定或冠以“洋品牌”促銷忽悠國人的方式，我們尚且不討論其當下品牌發展如何，但就其不能以本國文化為根本、扛著“假洋鬼子”名頭前行這一點，遲早都會成為促使其品牌走向衰落的“硬傷”。

促銷行為好比水，企業好比舟，針對品牌行為的促銷活動能夠有效為企業形象和產品形象帶來理想的品牌號召力和美譽度，從而在更大的層面上去輔助產品的市場銷售與品牌促進，這才是品牌營銷管理所應擁有的正確道路，

同時，許多企業普遍認為做品牌是個漫長的過程，投入也是為人做嫁衣，等不到收獲的那一天，品牌意識的淡薄，導致企業只能賺取少而又少的一點加工費。更有甚者，過分依賴他人的品牌，無法享受到來自自身品牌的豐厚利潤。

實際上我們翻一翻世界知名品牌資料，會發現他們的促銷行為非常少，如果有，也一定是在為整個產品鏈的品牌服務，而非以實現短期銷售為目的。

因為他們在尋找品牌價值的空間，在擴大這樣的空間，全世界的消費者都有一個共性，那就是，當品牌價值從感觀上遠遠大於消費價值時，購買的慾望最為強烈。而這慾望，會成為產品銷售的有力保證!