非經濟報酬如何解決薪酬的有效性

㈠ 如何看待非經濟性薪酬在薪酬構成中的作用

員工的薪酬滿意度是衡量企業薪酬管理的重要指標。員工的薪酬滿意度越高,薪酬的激勵效果就越明顯。薪酬管理具有留住老員工吸引新員工的作用。薪酬滿意度的影響因素除了薪水、福利等經濟性薪酬外還包括非經濟性薪酬。從非經濟性薪酬和組織公平性兩個方面對薪酬滿意度的影響進行研究,得出非經濟性薪酬中社會地位、個人價值實現和工作挑戰性對薪酬滿意度有顯著影響,組織公平性對薪酬滿意度也有影響

㈡ 高成本時代如何提高薪酬成本的有效性

薪酬管理是人力資源管理中最重要、最基礎的內容。具有基礎性和關鍵性的作用。薪酬管理對於人力資源管理來講是一把雙刃劍，如果運用合理恰當，可以對員工產生積極有效的激勵作用，實現組織的目標。相反，將會對組織帶來負面影響，甚至是危機。在當今高成本的時代背景下，如何實現高薪酬成本和高激勵有效性的統一已然成為企業薪酬管理的核心內容。薪酬關繫到員工的切身利益，薪酬問題是否處理合理得當，直接影響到員工工作的滿意度和組織績效。一種薪酬機制是否產生有效的激勵作用受多種因素影響，概況起來有三個方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競爭性，即與同行業的企業比較或和與市場平均水平比較，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配機制是否具有內部一致性或公平性，即企業內部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據個人的績效公平的支付薪酬；三，薪酬對個人的激勵效果，即薪酬機制是否採用個性化激勵措施，是否為員工提供了高效的工作動力。下面是我對高薪酬成本時代實現薪酬有效性的幾點看法。1.非正式員工的合理使用是實現高薪酬成本支出有效性的重要途徑。 在企業中人力資源成本支出占企業薪酬支出的絕大部分，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本，包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由於員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。由於非正式員工是由勞務派遣公司直接派遣到企業工作，在一定程度上減少企業的招聘成本。成為，由於非正式員工與企業之間只是勞務關系，非正式員工在企業內部享受到的企業的福利制度非常低。非正式員工的流動性比較大，但流動成本低，企業對其遣退補償成本也較低，這大大的減輕了企業的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業中正式員工只佔30%，而非正式員工佔70%，這使得歐洲企業節約較大的招聘、培訓、員工關系管理、辭退成本，而這些節約下來的成本將用於企業核心員工的培訓與開發，對企業的發展產生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本時代 對於中國企業來講可以根據企業的實際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節性、流動性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業節約人力資源成本，在高薪酬時代實現薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬調查有利於薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策時，企業要先對地區和同行業的薪酬進行調查。結合本地區的勞動力市場的勞動力供求狀況、物價水平、工會與政府對勞動市場的策略制定出合理的薪酬機制。調查與企業競爭公司或與企業屬於同一業務領域的公司在勞動力市場上的薪酬定位，即同行業類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業原有的薪酬定位在勞動力市場上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發揮其競爭力有能最大限度的節約成本。3.根據自身企業的經營戰略和企業的發展周期制定薪政策。 許多企業沒有意識到企業的經營戰略不同，薪酬策略也不同，不同的企業發展周期有不同的薪酬戰略，所以會造成企業的薪酬制度與企業的經營戰略和企業發展周期發生嚴重的脫鉤與錯位。如果一個企業的經營戰略定位是作為本行業的領先者，那麼企業就要制定與其相匹配的領先型薪酬戰略，或者是在一些核心人才的競爭上採用領先型的薪酬戰略，這樣，企業在人力資源市場上才能更具有吸引力，才能獲得與企業發展相適應的人才。相反，如果一個企業未來的經營戰略定位只是維持現有的狀況，那麼採取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰略，這樣既能招聘到企業想得到的員工，又能節約企業的薪酬成本等……。在企業發展的初創期，企業的經營規模小、盈利能力低，所以採取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時為了最大限度的激勵員工的積極性和創造性，企業應制定高可變薪酬激發員工的主動性和創造性，發揮精神激勵的作用，使得員工與企業共成長共承擔風險。在企業的發展期，企業的盈利能力增強，為了讓企業快速成長、搶占市場機會、擴大市場份額、企業可制定高基本薪酬，高獎金津貼高福利的薪酬戰略，激勵員工努力工作，多勞多得實現企業的快速增長。在企業的發展的成熟階段，企業的盈利能力下降，為了能夠保持企業的盈利能力和市場份額，企業應制定低水平的基本薪酬，節約企業的生產成本，採取高獎勵津貼，高福利制度去激勵有能力的員工為企業作貢獻。同時高福利政策也能為企業留住優秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業生產經營困難。在企業發展的衰退期，企業為了能夠盡大程度的成本控制，應採取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業的集中化生產投資節約成本。重視對非經濟報酬的運用。大多數企業都重視經濟報酬對員工的激勵作用而不重視非經濟報仇的使用，甚至忽視對非經濟報酬的使用，根據馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和實現自我價值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據員工的具體實際發展需要給予不同的報酬激勵政策。以此同時，由於經濟報酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經濟報酬達到一定程度時，其激勵作用將會減小。所以我們要採取360度薪酬體系，將非經濟報酬與經濟報酬相結合的激勵方法，通過滿足員工的不同層次的需要來實現薪酬的有效性。對了企業中的最基層員工企業要盡量支付高於地區的最低的工資標准，滿足員工的最低生活保障。對於中高層員，企業在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學習與進步機會、挑戰工作、就業保障性、員工個人價值實現的機會。制定員工幫助計劃，幫助規劃員工職業生涯計劃，運用獎狀 名譽等精神上的激勵政策滿足員工對於實現自我價值的需求，這樣才能實現薪酬的有效性。企業的薪酬戰略與企業的經營戰略和企業的發展周期相匹配是實現薪酬有效性的重要因素。4.薪酬結構的設計與合理優化是實現薪酬有效性的重要因素。 一般而言 現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標准。對於國有企業，可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規劃、重新組合，制定符合適應市場發展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種：一是績效工資制。對於職工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。二是年薪工資制。對於企業的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據經營者的經營管理業績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配製度。根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度，這是因為高層管理者的工作性質比較復雜、工作成效比較慢、考核周期較長，年薪制工資制能夠有效的與績效掛鉤，更加的公平合理，激勵高層管理者的工作積極性。同時年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業高層管理者的薪酬流失風險。年薪由三部分構成：基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數。考核系數的大小根據考核結果而定。考核結果分為五個等級，一個等級對應一個系數，等級越高系數越大。有針對性的薪酬結構設計大大的提高了薪酬成本的有效性。5.寬頻薪酬的使用保持薪酬系統的適時彈性。 寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍的一個薪酬結構。寬頻薪酬結構作為與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等管理戰略相匹配的一種薪酬結構，它的使用有利於引導員工注重個人技能的增長和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業對員工的培訓開發管理成本；寬頻性薪酬結構有利於職位的輪換，在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔當的職位嚴格掛鉤，當晉升職位有限時員工時，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴重的影響員工的積極性。而寬頻薪酬將薪酬組合成一個相應較寬的變動范圍，這將為未得到晉升的員工留以較大的薪酬增長空間，足以引導員工積極進取。同時處於同一薪酬級別的員工進行職位調換時也不會引起薪酬水平的上漲，這將有利於企業的輪崗輪換，為企業培養全能型的後備人才；在寬頻型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬頻薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過於具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的績效文化。6.兼顧薪酬結果公平和過程公平。 企業的第一要務就是獲得利潤，為了獲得最大的利益，企業就必須給予付出勞動的員工以相應的報酬，多勞多得，激發員工的積極性和創造性。同時，企業也要注重對結果公平與過程公平的兼顧，因為「公平」僅僅是一個人的主觀判斷，企業認為公平的薪酬結果在員工心裡往往是不公平的，所以企業要注意薪酬過程公平。因此，企業要制定出適用於全體員工的薪酬結構，讓員工感覺到自己得到應有的尊重；在薪酬制定過程中允許員工並鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；加強與員工的溝通，建立薪酬申訴機制等等……。7.持續溝通是實現薪酬機制有效性的保障。 所謂薪酬管理，是指一個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，實現薪酬有效性也是一個過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價並不斷予以完善。根據亞當斯的公平理論，「員工總是高估自己的付出而低估自己的回報，對於他人，員工總是高估他人的回報而低估他人的付出，當員工覺得他人付出的努力比自己少但是大家的報酬相同時，就會產生消極怠工」，所以，在實施薪酬管理體系過程中我們要及時的與員工溝通，讓員工了解同行業相同崗位在勞動力市場的位置、了解他人的實際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構成？績效標準是什麼？達到公平、公正、公開。建立薪酬申述機制，及時了解員工對薪酬的態度，從而改進和完善薪酬結構，這樣我們薪酬政策的實施才能夠順利進行，才能實現薪酬的有效性。

㈢ 企業如何有效實施薪酬管理

企業有很多的部分組成，如，硬體中的廠房、設備等等；軟體的中的系統阿等等方面；以及一切的原動力員工。員工是一個企業最主要的組成部分，為了能夠使員工最大限度的發揮自身的價值，就要有及其誘惑力的薪酬。薪酬從另個角度講也是對員工的認可，能夠滿足員工自我價值得到體現的表現。這里就有很多方面需要我們去考慮，對於不同層次，不同的崗位，付出的不同做出合理的配置規劃，不斷地調動員工的積極性，激發創造的潛力。但是，由於種種原因現階段我們的薪酬管理還不夠完善，存在著很多這樣那樣的問題，下面就就幾個方面進行輪訴：
一、工資結構不合理
在工資分配方面一般的情況下，通過組織機構，根據級別、崗位進行合理的配置並有一定的對比性。現在存在著這樣的情況，大部分企業的老闆從領導層面考慮，為了要求穩健，管理方便簡潔，通常會對於獎金等方面進行平均分配的原則，存在很小的差異性，員工的心裡沒有落差感很難調動積極性。此外，有一種現象恰恰相反，有很多的等級，總是進行評比漲工資，這樣把員工的大部分盡力都帶走了很難一心一意的工作，起到了相反的作用。
二、薪酬設計不科學
薪酬的設計據對是一門科學，如果設計的比較合理就會大大大動員工的動力。現在的企業大部分存在著層次比較單一，有些情況與實際不相符，有的設計時沒有與當地的生活水平消費相協調，或者沒有把同行的競爭考慮在內這樣還可能造成人才流失。一般情況下制定出了以上的還要考慮工作的條件、學歷、工作能力、福利待遇等等方面。所以薪酬設計是一門科學。
三、薪酬與業績不掛鉤
對於很多的企業尤其是國企最為嚴重，很大程度上做不到薪酬與業績不掛鉤。這種現象很大的程度使員工沒有創新的意識，對於業績關注度不夠，對於企業是很大的損失。
為了不斷地激發員工的積極性與創造性，更好的激發其潛力我們應該不斷地完善薪酬的管理體制，應該從以下幾方面入手：
1.進行薪酬水平調查，調整員工工資結構
這項調查十分的有必要，主要從兩個方面進行調查：第一，從體制內的調查，對同行業，同等級同級別的員工進行調查與分心；第二，從社會的因素考慮，更具當地的實際情況，生活水平的標准，社會的福利水平像是五險一金等等，進行詳細的調查。主要兩面性：
（1）內部公平性。內部的分配主要按照責任的的大小，業績水平，工作的環境，工種，對於企業的貢獻進行考慮。
（2）外部競爭性。可設立專項的獎勵基金，提高福利待遇，在單位的自身建設中在業界更具有影響力，提升知名度，吸引更多的專業人才的加入大大的提升自身的競爭力。
2.科學合理的設計薪酬管理體系
（1）建立完善的薪酬管理制度。完善的體制需要多方位的考慮與設計，主要就是公平公正的的原則，這樣體制的建立對於內部能起到推動進步的作用激發員工的積極性，對外面提升自身的競爭實力。結合兩者能夠很好的提升自身的綜合競爭實力，促進企業的長遠發展。
（2）採用科學的薪酬技術。在設計的過程中一定要運用具體的技術方法，這樣才能刨除主觀的意識，能夠保證公平的角度施工。我們選取先進的薪金設計方案時能夠更好的滿足不同層次不同角度的設計對於一些獎勵機制、不確定性更加的客觀，對於公平性更加的有保障，適合多元化復雜的管理。反之，可能會有許多的人情在裡面，有些東西計算的過程會產生很大的誤差，會產生很大的抱怨。
（3）注重薪酬管理體系的靈活性。很多的企業存在著這樣的一個問題就是當薪酬的體制建立了，很難對其調整，這樣在很大的程度上阻礙了企業的發展。面對一定的條件時要進行相應的調整，以適合當期的發展要求，以及當地的工資水平相平衡，即保障了員工的利益有促進了企業的發展，對於企業可持續發展路線相吻合。
3.工資與業績有效掛鉤
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。因此，人力資源部門要建立有效的績效考核評價系統，為員工崗位的每一個KPI指標達成，設定一套詳細的考核評估方案。明確考核方式、對象、權重、方法、計算辦法、數據來源等等，使得業績的評估能具體、可操作、真實有效。同時，在業績考核系統中要採用績效合同管理，在績效協議中明確規定業績與薪資的匹配標准，為每一KPI指標的完成情況與員工月度崗位工資標准及年度企業業績分配到部門的績效系數進行細分和掛鉤，並列出詳細計算公式、計算細則。
四、結束語
隨著社會的發展，企業也越來越認識到人才的力量。二十一世紀人才競爭的時代，人是一切企業的原動力。當今社會的人們對於企業的要求也在不斷的提高，員工想滿足自身的生活保障，想在企業中需求到發展，想得到企業的認可，企業想要留住人才就要滿足這些基本的要求。是的，其實很簡單，做好充分市場調研，對於自身的薪金設計符合客觀的發展要求，建立獎勵體制，營造一個公平公正的環境，使員工意識到自身的價值，會大大的調動員工的積極性。我相信這樣會，留住員工，員工也能最大限度的促進企業的發展，兩者協調共贏發展。

㈣ 非經濟報酬可以大大降低激勵成本

非經濟性薪酬激勵是現代激勵機制的一個重要組成部分。一般情況下，管理層通常用經濟性薪酬來激勵組織員工，而忽視非經濟性薪酬的重要作用，不能全面調動組織員工的積極性，從而削弱了激勵效果，影響了組織效率。運用一些常用的非經濟性薪酬激勵方法對組織來說意義重大。 激勵是為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。它的實質是通過滿足人的需要，激發人的動機，將其內在潛力轉化為實現目標的一種行為過程。非經濟性薪酬激勵就是通過工作本身使員工獲得滿足感的一種激勵方式，這些滿足感包括個人發展機會、參與組織決策、享有較大的工作自主權、工作認可度、工作環境、工作氛圍、榮譽等。

㈤ 企業薪酬管理的幾點思考論文

企業薪酬管理的幾點思考論文

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，企業進行薪酬管理工作的過程中，通過科學、合理的薪酬制度管理相關的工作，可以有效調動企業員工的工作熱情和積極性，為企業的發展提供更多出色、優秀的人才。薪酬管理包括直接的物質激勵（包括獎金、工資等），同時也包括精神激勵，能夠使員工全身心的投入到實際工作中。如果企業薪酬管理制度不夠科學、合理，肯定會在一定程度上影響員工的工作積極性，使企業流失大量的優秀人才，不利於企業更好的開展相關的工作。企業如果想要獲得可持續、健康發展，應該高度重視企業薪酬管理工作，正確看待企業薪酬管理工作中的主要問題，及時採取相應的解決措施，增強企業的核心競爭力。

一、新形勢下加強企業薪酬管理的重要意義

企業薪酬管理是實現員工和企業之間利益的重要紐帶和中介，如果企業薪酬管理沒有符合企業員工的實際需求，員工也不會為企業工作，而員工的勞動以及工作沒有達到企業規定的話，企業也不會支付給員工報酬。因此企業薪酬管理有利於維持企業的生存以及發展，也有利於維持企業和員工之間的關系。企業薪酬管理的核心是激勵，通過科學、合理的薪酬激勵措施，可以幫助企業吸引人才、留住人才，而且也可以激發員工的工作熱情，使員工在工作中得到更大的滿足感，更加投入到實際工作中。其次，科學的薪酬管理制度可以使員工向著企業期望的方向以及目標發展，從而實現企業預先制定的發展戰略目標。另外，有效的薪酬管理可以更好的體現員工的個人價值，如果員工升職或者加薪，就表示企業認同了員工的個人價值，這也說明這個員工的個人能力以及工作能力比較出色。這樣可以更好的激勵員工努力工作。

二、新形勢下企業薪酬管理中的主要問題

1.薪酬管理體系存在一些缺陷。

目前，很多企業的薪酬管理體系並不健全，這是影響企業薪酬管理工作順利開展的重要原因之一。首先，企業對於員工的工資管理並沒有給予高度重視，工資核算以及計量標准沒有統一、規范的規定，也沒有建立一套有效的工資管理體系。導致企業員工沒有深入的了解自身的工資水平，很難保障員工的工資。同時，企業制定薪酬管理制度，開展薪酬管理工作的過程中，並未公開告知員工，導致企業員工並沒有深入了解企業薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情況。其次，目前很多企業的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，這也使得企業和員工之間常常出現一些矛盾，員工之間的薪酬也常常會有一些矛盾。另外，員工的工資彈性較小，一般都是採用職位變動的方式調整薪資，並沒有緊密的聯系員工的個人績效，這樣沒有拉開員工之間的工資差距。

2.非經濟型報酬相對缺乏。

企業薪酬管理工作中，主要採用的是經濟型薪酬，把薪酬水平的高低作為獎勵、懲罰員工的主要工具，並沒有注重非經濟型薪酬對於企業薪酬管理的重要作用。經濟型薪酬是一種很好的員工激勵手段，然而這種激勵方式屬於短期的，只能起到短暫性的激勵作用，而非經濟型薪酬更加註重員工的精神層次激勵，具有長期激勵作用。非經濟型薪酬主要包括員工的工作氛圍、未來發展前景以及工作環境等等，這些激勵是企業員工真正需要的，可以起到最好的激勵效果。

3.薪酬水平普遍較低。

企業進行薪酬管理工作的過程中，一定要全面認識到人力資源管理的重要作用，然而目前很多企業人力資源管理者並沒有考慮到企業的平均薪酬水平。一直以來，企業的薪酬水平普遍比較低，這對於企業的發展具有很大的影響，隨著企業的不斷發展，雖然企業的薪酬水平有一定提高，但是有的企業薪酬水平仍然處於低水平狀態，特別是企業的一個關鍵技術骨幹人員的薪酬水平和市場的薪酬存在很大差距，這樣會導致企業常常流失一些優秀的技術骨幹以及管理人員。

三、進一步優化企業薪酬管理工作的建議和對策

1.建立完善的工資體系。

企業想要提高薪酬管理水平，增強企業的整體實力，非常有必要建立一套完善的員工工資體系。首先，應該加強員工的工資管理，制定統一、科學的工資計量標准以及工資核算標准，並且向公司員工講解相關的管理制度，確保企業員工能夠充分明確工資標准，有效維護員工的工資。同時，應該提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公開化、透明化，使企業員工能夠更加深入、全面的了解企業薪酬制度，更好的了解企業薪酬管理的基本原則，這樣可有效增強企業員工對企業的信任感，以防發生不良狀況。其次，企業領導在進行薪酬管理工作的過程中，一定要堅持公平、公正的基本原則，確保每一位員工的薪資待遇都是公平的，這樣可以更好的`激發員工的工作積極性和主動性，慢慢解除企業員工相互之間的矛盾，在企業內部營造一個和諧、穩定的工作環境。另外，企業應該適當增加薪酬管理的彈性，使不同員工的薪酬拉開適當的差距，這樣有利於形成一種良性競爭機制，最大限度的提高員工的工作效率以及質量。

2.適當增加非經濟性薪酬。

新形勢下，企業應該摒棄以往傳統的薪酬管理理念，以一種創新的薪酬管理思想開展薪酬管理工作。為此，企業應該在薪酬管理工作中適當增加非經濟型薪酬，有機結合經濟型薪酬和非經濟型薪酬兩種激勵方式共同激勵員工，這樣才可以保持員工激勵的長久性，為企業的穩定、健康發展奠定扎實的基礎。為此，企業應該定期組織企業員工進行知識及技能培訓，同時多為員工提供一些學習、深造的機會，根據員工的性格特點以及個人特長制定科學的職業發展規劃，最大限度的激發員工的工作熱情以及積極性，為企業培養更多優秀的員工。企業還應該重視職工的內部晉升，多為員工提供一些個人發展機會，這樣可以更加深入、全面的挖掘員工的內在潛能，使員工能夠以更飽滿的熱情投入到工作中，為企業發展做出更大的貢獻。其次，企業人力資源管理者一定要全面了解員工的實際需求，征詢員工對於企業內部工作氛圍、工作環境以及未來發展規劃的意見以及建議，這樣有利於增強員工對於企業的認同感以及歸屬感，使員工將自己的命運和企業的命運緊密聯系起來，更好的為企業發展出謀劃策，不斷增強企業的綜合競爭力。

3.不斷完善增薪機制。

針對企業薪酬水平較低的問題，企業應該科學、規范控制工資增長，確定合理的工資總額。企業可以先深入調查整個行業的薪酬機制，了解相關行業的薪酬結構以及平均薪酬水平等基本情況，然後結合企業自身的實際情況制定合理的增薪體制。企業應該制定合理的個人技能評估機制，以員工的實際工作能力為依據確定其薪資待遇。這種技能評估機制的靈活性更強，如果員工證明其可以勝任更高一級的工作，就應該相應的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，這種技能評估制度可以使員工更加客觀的看待自己，不斷重視自身的發展，這樣更有利於企業的進一步發展。新形勢下，企業應該高度重視薪酬管理工作，因為這關繫到企業的未來發展。企業應該建立完善的薪酬管理體系，遵循經濟型薪酬和非經濟型薪酬有機結合的原則開展薪酬管理工作，而且應該不斷完善員工增薪機制，確保薪酬管理工作的透明化、公開化、公正化，充分發揮薪酬管理的作用，提高企業的綜合競爭實力。

㈥ 提高企業薪酬競爭力的有哪些措施

１． 根據人才市場價值確定薪酬標准。薪酬的決定標准一般從崗位、技能、資歷、績效和市場薪酬水平這幾方面出發進行考慮，崗位、績效往往是首要因素，但是這只能保證內部的公平性，很難保證外部的公平性。簡單地說，你可以通過崗位、績效在總經理、工程師、普通工人之間確定各自的薪酬水平，但卻不能保證這個薪酬水平是讓其滿意的收入，與市場同類水平比較缺乏競爭力成為了導致員工跳槽的主要原因之一。 企業管理者可以根據人才市場價值來確定相應人員的薪酬標准，這樣做的工作量會增加許多，但是在現代化信息管理的條件下，是完全可以實現的。主要的做法是借鑒邯鄲鋼鐵公司的成本倒推法，即根據市場價格和應有的利潤空間來倒推企業各個環節的成本，現在是根據人才市場價值，倒推出人員的薪酬標准，某崗位人員根據其市場招聘成本、人才市場上該類人員的平均工資水平、崗位的特殊要求、工作績效的個體差異等因素來確定其薪酬待遇，以此來增強企業內相對外部人才市場的競爭力，在人才爭奪戰中處於優勢地位。 ２． 有激勵作用的薪酬結構設計 。薪酬管理要起到對員工的激勵作用，設計時就要遵循公平原則、預設原則和傾斜原則。公平的薪酬是保證員工滿意度和信任度的基本要求，崗位評價是企業建立薪酬公平機制的重要工具。通過對崗位的相對價值進行評價，以此為依據確定崗位薪酬。克服不同崗位之間由於工作性質、工作內容不同而造成的價值對比障礙，以同一標准制定崗位薪酬，克服制定過程中的主觀性和隨意性。在崗位評價過程中接受員工的參與，形成薪酬體系設計的過程公平，從而以保證薪酬體系的結果公平。預設原則是指要清晰地劃分崗位系列，為員工的發展提供明確的職業通道，職級劃分必須為有能力的員工事業發展預設足夠的空間。傾斜原則是指各崗位系列職級區間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現公司總體戰略、理念和人力資源政策的導向，即向有利於企業成長與發展的那類崗位傾斜，向在企業發展起到重要和關鍵作用的人員傾斜。因此，在設計薪酬方案時不要去追求絕對的公平，不要過於追求多數人的公平，要突出關鍵崗位，以留住核心人才為主要目的。 ３． 充分發揮非經濟薪酬的作用。管理者要處理好保健薪酬與激勵薪酬的關系，尤其要注意經濟薪酬和非經濟薪酬的結構。傳統薪酬管理認為薪酬是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，這些都屬於經濟性薪酬。處於知識經濟的經營背景下，員工的職業安全感下降，技術型員工將更為迫切的希望增長知識和技能。因此隨著員工個體需求的變化，在經濟薪酬基本滿意的基礎上，出現了對非經濟性薪酬的要求，如成就、認可、培訓機會、工作環境、職業發展前景等，企業要適時地調整薪酬結構，加大非經濟性薪酬要素的比例，以此側重培養員工的歸屬感和安全感。 ４． 適時減壓的靈活薪酬構成。目前企業的薪酬結構大多是由固定薪酬和浮動薪酬構成。在薪酬設計時，固定部分一般是與崗位相關，而浮動部分則主要由績效決定。根據崗位性質，在設計浮動薪酬時一定要注意處理好個人績效、團隊績效、部門績效、企業績效之間的關系，如果崗位強調合作，設計的浮動薪酬僅與個人績效相關，否則會出現負面結果：員工注重短期業績，而非長期成功；員工抵制變革，擔心變革會影響其績效，從而影響個人的浮動薪酬；員工只注重指標和目標值，而不注重能力發展；員工只關注個人業績情況，缺乏團隊合作、溝通、學習等能力；老員工不願花時間培訓新員工，怕會影響自己的績效，從而不利於部門績效的增長。因此在個人績效考核時，要讓員工真實感受到個人薪酬與團隊績效、部門績效、企業績效的強相關性，才能有效克服上述負面影響。根據業績設計的浮動薪酬還有一個作用在於可以隨著企業經營狀況的情況彈性地調整薪酬支付金額，可以減輕企業的財務壓力。 ５． 公開透明的薪酬制度管理。企業的薪酬制度一般都是公開透明的，讓員工明確地計算其勞動所得，顯示企業在使用勞動力方面是公平、公正付酬的。但是大多數企業在支付時都採取了秘密支付的方式，這樣的話是很難起到預期的激勵作用的。現在員工個體的心態是患寡亦患不均，公開支付會讓員工明了自己與他人的差距，正確評價自己的工作付出與回報，從精神和物質兩方面起到激勵作用。同時通過公開透明的方式可以起到監督的作川，減少管理層人為變動薪酬的可能性，維護薪酬制度的嚴肅性和公正性。

㈦ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性

1、 企業酬管理主要存在的問題
由於當代人力資源管理理念在國內發展時間較為短暫， 我國絕大 多數企業人力資源管理還仍處於傳統行政性人事管理階段， 普遍缺乏 現代薪酬管理的理念和有效機制。尤其對於一些中小企業，因為都是 民營企業出身，在薪酬激勵方面，傳統薪酬管理存在眾多問題。 1.1 對薪酬的重要性認識不足 現在很多企業的領導者僅僅是將薪酬看作是企業的成本， 對薪酬 在企業發展中的重要性認識不足， 沒有認識到合理的薪酬管理對於開

發企業人力資源的重要性， 沒有處理好薪酬管理中控制經營成本與改 善經營績效的關系，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控 制好成本就行了，表現在，企業效益滑坡或有生存危機時，為了減少 工資支出，企業立即採取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識 流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。 1.2 薪酬制度與企業經營戰略和企業發展階段嚴重脫鉤或錯位 很多企業沒有意識到企業經營戰略不同，其薪酬策略也不同，在 企業中實行統一的薪酬策略。 這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管 理脫鉤，如對於處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同， 因而薪酬制度也應有相應的變動， 但管理者並沒有將員工薪資予以適 當調整。又如一些企業著重於獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與 經營戰略的錯位。 1.3 忽視非經濟性報酬的運用 國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非 經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、 學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的 實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性 報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬 待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激 情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精 神激勵的原因造成的。應該積極引入 360 度報酬概念。 1.4 薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜 態薪酬（基本工資等） 、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資 （福利、津貼等）三類。 薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類 人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體 系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面 的不同需求。另外一種是薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比 例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發 揮。 1.5 等級范圍過窄 等級范圍是指薪酬標准中同一薪酬等級上下限 （最高薪酬與最 低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性 的重要標志之一。 薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為 基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等 惡性競爭行為的發生。 同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調 整的適應性。 1.6 忽視薪酬溝通環節 現在，許多中小企業都採用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公 開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信 任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對

公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪 酬管理的一個重要原則是「薪酬就是溝通」 ，管理層只有與員工通過 相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變 得更加有效。

2、薪酬管理有效性評價標准
人力資源管理的核心是建立有效的薪酬管理機制， 而薪酬管理的 有效性要從兩個方面加以考慮： 有效控制薪酬總成本和提高薪酬的激 勵性。只有二者兼顧，才是真正意義上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 隨著勞動力價格的提升，必須做好勞動力成本的控制，以降低企 業經營成本，增加企業盈利。因此，薪酬設計必須以員工對企業的貢 獻為基礎。 2.2 要提高薪酬激勵機制有效性，首先要有對薪酬激勵機制有效 性進行評價的標准，根據員工自身的特質以及薪酬管理預達到的目 標，將薪酬激勵機制有效性評價標准設為以下四點。 （1）.重要性 重要性評價就是指薪酬激勵機制的構建，要充分體現每個部門、 每個職位對企業績效貢獻度的大小， 即薪酬的設計要符合崗位的重要 度和員工工作的績效度， 讓員工的價值在其所在的公司崗位上得到充 分體現。如公司不能一味提高中高層管理人員的薪資，忽略了基層或 專業員工的薪資提升幅度，而基層人員，特別是一些有技術專長但對

於管理晉升沒有興趣的員工，企業也要特別設計體現他們自身價值， 有利於激發他們工作積極性的薪酬體系機制。 （2）全面性 即設計的薪酬激勵機制要盡可能將崗位的職能內容涵蓋進去， 如 上述關於技術員工薪酬激勵的例子， 薪酬體系的設計不僅要在層級上 體現地位之間的高低， 還要體現每個職位所具有的特殊性從而對企業 產生的特殊貢獻。由於每個部門對企業運行的作用不同，產生的貢獻 大小也不一樣，但對企業來說缺一不可，所以要單一剛性的薪酬評價 標准去分發薪酬， 使得不同部門的員工工作內容價值得不到很好的體 現，不但打擊對公司貢獻大的員工，也助長了貢獻小卻獲得大於其工 作績效應獲得的報酬的員工的倦怠行為。 （3）合理性 該標准要求企業設計的薪酬機制，首先在法律上符合我國《勞動 法》《公司法》等相關法規對於員工薪資的要求，體現薪酬機制的合 、 法性是合理性的首要標准，保障員工基本的生活要求；其次，從公司 層面來看，企業為員工所提供的薪酬要和同類企業相一致，如果遠低 於同類企業的薪資，必降低薪資的吸引力；而過高的薪資也會增加企 業的成本， 不符效益最大化的目標。 因此， 設計出適合本公司各部門、 各崗位的薪酬標准有利於實現公司內外公平化， 也是合理性的直接體 現。 （4）激勵性 即企業的薪酬激勵機制能夠充分調動員工工作熱情， 激發員工創

造力，提高工作積極性、主動性。除了上述要考慮的通過薪酬體現每 個崗位的重要性，薪酬內容的全面性和其設計的合理性外，企業還要 關注員工在物質和精神上的兩面需求， 因此薪酬激勵機制要同時涵蓋 薪資激勵和地位激勵、榮譽激勵、成果激勵等精神激勵，增強員工的 歸屬感，滿足更高層次的需求，幫助員工實現自我價值。差異，員工 仍會期待獲得同等的待遇。

3、高成本時代提高薪酬激勵機制有效性的策略
根據薪酬激勵機制有效性的評價的相關標准， 我們知道要建立有 效的薪酬激勵機制，需要努力實現薪酬的合理性、全面性、激勵性。 公平、完善的薪酬激勵機制不僅對外吸引人才具有競爭力，而且對內 可以提供員工更多展現自我的平台，將精力放在工作上，不斷提高。 因此，企業需要在提高薪酬激勵機制有效性方面多給予關注，提高人 力資源管理效率。而在人們物質生活水平全面提高，企業面臨的市場 競爭壓力大，人才資源需求大幅度增加的新形勢下，企業應該從以下 幾點出發，為提高薪酬激勵機制有效性作出努力。 3.1 通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系 要體現薪酬體系的合理性， 必然離不開有目標性的廣泛的市場調 查， 從公司本身和公司外部市場環境兩方面來考慮如何設計薪酬激勵 機制，才能有可能設計出符合公司實際情況的，在市場上有競爭力的 薪酬體系。在公司內部，公司一方面要對自身的經營范圍、服務特色 有明確具體的定位和描述， 這樣才會對崗位的要求和設計進行有效的

指導，清晰界定不同崗位為企業帶來的貢獻內容；另一方面公司要與 公司的員工進行很好的溝通，通過問卷、交談、留言和內部網路等交 流方式了解員工的需求和要求，包括對薪酬水平、薪酬結構、激勵方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 盡量在薪資和心理需求上滿足員 工的要求，有助於提高員工對企業的認可。 公司外部調查時保持薪酬激勵機制外部公平有效性的重要方 式。通過外部環境調查，可以了解到薪酬的平均水平及動態，尤其是 通過與同行業其他企業的薪酬水平對比， 來檢查分析本企業各崗位薪 酬水平的合理性，從而確定公司提供的薪酬在市場上的地位和競爭 力。 除此， 公司還可以試著調查員工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解員工離職的原因，特別關注因離職而離開的員工，其希望的薪酬 待遇與原來公司提供的之間的差距。 唯有這樣不僅能夠選擇到更適合 企業的人， 同時還可以使得企業的薪酬激勵機制在同樣市場環境中更 具競爭力。 。 3.2 合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性 公平是薪酬管理系統的基礎， 包括內部公平性和外部公平性兩部 分。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作 用。企業可以利用要素計點法等方法對職位所要求的知識和技能、工 作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的 影響程度和工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評， 准確 衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證薪酬的內部公平性。為了 體現公平公正，公司的薪酬激勵機制既要「一視同仁」又要「區別對

待」。一視同仁是指公正的對待公司每個員工，不論是基礎員工還是 中層、高層管理者，在薪酬機制面前一律平等，包括績效的評定、崗 位所賦予的職責、 工作的考核以及晉升的方式等都按照現有的薪酬機 制來完成。 另一方面， 要做好區別對待， 即體現每個崗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因為每個崗位涉及的工作內容不一樣，從而 所需的人才資源類型也不同，進而員工所履行的職責、擔當的責任， 到最後對公司發展、績效作出的貢獻都不盡相同。所以要對薪酬對應 的崗位合理的評價，找出准確評價員工工作績效的評價指標，通過差 異化的績效評價，實施差異化的薪酬激勵，這樣才能更好的突出每個 崗位特有的地位，塑造薪酬激勵機制的公平性。 薪酬政策外部競爭性並非是指企業整體薪酬水平一定要高於同 行業其他企業的薪酬水平， 是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有 機結合起來，將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作 崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的， 由此賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。可以 實施混合型的薪酬戰略， 對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市 場薪酬水平之上， 以保證其具有市場競爭力。 而對於一般崗位的員工， 可以將其薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平， 以約束企業整體 薪酬成本， 使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要 杠桿。 3.3 關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性 根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增

長對員工的激勵作用卻越小， 從而使得員工的行為也越來越趨向保守 和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的 距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷 下降。因此，簡單的貨幣報酬作用是有限的.貨幣報酬作為雙因素理 論中的保健因素，並不能提高員工的滿意度。同時根據全面性的評價 標准，公司薪酬激勵機制既要考慮薪酬機制在物質方面的激勵，還要 考慮其在精神層面、 心理方面的激勵。 公司應清楚認識到員工作為「經 濟人」的同時，也是「社會人」，單一滿足其在物質生活方面的滿足不 足以讓員工對薪酬產生滿意度， 最多是讓員工因為需要生活而無奈的 在公司工作，沒有歸屬感。物質激勵的方式也比較有限，最主要還是 體現在薪資的付給方式和多少上， 除此還有年終獎、 公司入股等方式， 但這對於基礎員工來說是很難享受到的。 因此構建薪酬激勵機制要注重在物質激勵機制之外的激勵方式 的開發。國外提出了 360 度報酬的概念，即員工在企業所獲得的自認 為一切有價值的報酬的總和。因此，薪酬管理者應了解不同性別、年 齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機 會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障 員工精神薪酬的實現。 。除此，公司還可以在細節上，讓員工感受到 如家的待遇，像按照工齡給員工提供不同長短的休假、提供交通福利 （免費小車、班車或交通補貼） 、免費餐飲（餐飲補貼、下午茶點心 或免費咖啡） 、員工俱樂部、子女的入托以及員工家中老人的照顧等 等，真正讓員工在工作上沒有了後顧之憂。這樣做不僅可以提高員工

工作效率，更可以讓員工感受到公司人文化的關懷，對公司產生依戀 感、歸屬感，從而減少員工對公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系統的適度彈性 企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了 使員工之間的薪酬水平有合理的差距， 企業首先要做的事情是正確評 估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。 不同層級和不同崗 位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企業在市場薪酬調查 的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。合適的企業可以引入寬頻 薪酬，以增強企業薪酬的彈性。同時員工個人的薪酬水平也應有所變 化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成 工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。 3.5 強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通 從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。一個公平 的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的， 應該是與企業的考核緊緊 聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來 良好的績效評價從而帶來更多的收入時， 就會受激勵的驅使而付出更 大的努力。 同時公平理論又告訴我們， 激勵不僅受到絕對公平的影響， 還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員 工應該了解組織是如何定義和評估績效的， 了解與不同績效水平相聯 系的報酬水平。 公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現 和得到糾正，這有利於管理層發現並糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。 公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣 能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。 公開的薪酬系統有利於組 織內部的溝通，並有助於培養員工的信任感。同時，上文 3.1 中提到， 薪酬管理著和員工有效地薪酬溝通， 有利於了解勞動力外部市場水平 和員工需要， 以利於制定符合員工需要， 激勵作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立與時俱進的薪酬激勵機制 一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方， 執行過程中 會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初 是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。 這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。 企業可以通過市場薪酬的 重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性， 如果 存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。 薪酬系統的調整包含兩方面的內容： 一方面是指調整個別或部分員工 的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別 或部分員工的薪酬進行調整是基於以下兩種情況的考慮： 、企業 （1） 在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行 過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整； 、部分員工 （2） 為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員， 而又 沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇， 這種情況就需要對他們的薪酬 進行調整。

㈧ 怎麼解決薪酬管理中激勵方式單一的問題

薪酬管理是伴隨著改革開放和建立市場經濟的過程中從國外引進的，當前流行的許多薪酬管理的觀點、思路以及技術，總體上大多是從國外借鑒而來。目前，企業薪酬管理主要存在以下問題：
一是主要照搬西方企業薪酬管理理論與實踐，未能很好地與中國國情相結合。 從目前企業薪酬管理的發展實際來看，薪酬制度體系不完善，未能把薪酬體系作為公司發展戰略的有機組成部分，薪酬與員工的工作表現掛鉤不科學，薪酬很難滿足不同層次員工的需要。
二是薪酬結構不合理，過分強調貨幣工資。
大多數企業只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資很重視。薪酬結構未能使貨幣化分配與非貨幣化分配相結合。
三是薪酬體系不完善，比較單一。
企業薪酬未能真正體現多勞多得的分配原則。企業在定薪酬時未重視員工的知識、技術、管理的作用。沒有根據不同的崗位和工作性質，採用多樣的報酬方式。 四是薪酬的激勵作用沒有充分發揮。
由於企業目前主要實行的還是單一工資而非多樣化的薪酬結構，靜態工資而非動態報酬，因此薪酬對員工的激勵作用沒有充分發揮出來。 要想構建與完善現代薪酬管理體系，需要以下四步：
一是設立合理薪酬結構，制定公平公正且具有競爭力的薪酬制度。
首先要進行薪酬調查，從企業崗位分析和評估著手，進行有效的薪酬設計，建立內外部相對公平的薪酬結構，解決薪酬的外部公平問題。
合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資歷和個人績效等。
同時要重視對團隊和精英骨乾的獎勵，在薪酬結構中設立團隊獎勵，可以防止上下級之間由於工資差距過大而導致低層人員心態不平衡的現象，促進團隊成員之間相互配合。 二是合理確定員工的總體要求，形成多層次的激勵機制，合理確定員工的總體報酬。 在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制。人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業必須綜合運用多種激勵機制。通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。
在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式，因此績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。績效分企業總體績效與部門或個人等個體績效。 總體績效涉及企業經營規模、銷售指標、盈利水平等。部門績效涉及部門計劃的完成、責任目標的實現等。個人績效涉及員工工作能力、工作態度、工作成績等。
其中，總體績效起決定性作用。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好乾壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。
同時，要使福利與工作績效相聯。因此，企業應當建立完整的業績評價體系，通過對績效薪酬長短期比例設定，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，可以達到對員工進行不同激勵的目的。
三是實現物質獎勵與精神鼓勵的統一。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些有時候常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內在激勵性因素更是至關重要。 員工的需要是多層次的，不同的員工對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等有不同的需求程度。企業經營者必須重新思考現有的薪酬制度和管理方式，正視設計和完善物質報酬之外的精神報酬並給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源充分地運用好。
四是薪酬制度體現以人為本的理念。
在建設社會主義和諧社會的今天，「以人為本」的理念是我們一切事務的核心，但在實踐中人的尊重和關心過多地停留在口頭上，原則性的內容並沒有得到真正的落實。薪酬管理是對人的看法和提高工作效率的間接體現，經營理念往往反映在各個薪酬決策的細節中。 因此，企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利是作為薪酬補充的一系列措施和實物的總和，分為強制性福利和非強制性福利兩種。
強制福利包括養老保險、工傷保險、失業保險、醫療保險等，非強制性福利是企業自己設計的福利項目，常見的有人身意外保險、旅遊、年休假等。

㈨ 企業薪酬管理的五大主要對策

企業薪酬管理的五大主要對策

引導語：中小企業一直面臨著人才危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業面臨的難題。薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關鍵。

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律並結合國內中小型企業的實際情況，本文提出了優化中小企業薪酬管理的策略。

1) 薪酬管理應與企業文化，企業發展戰略相結合

科學合理的薪酬體系應體現著企業管理理念和文化傾向。薪酬管理意在啟動企業內部的物資發動機，企業文化建設意在啟動企業內部的精神發動機。

企業文化查看更多廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和;狹義上說，以及由此塑造出的優秀企業形象，則可以使人才迸發出高度熱情和創造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把第一流人才吸引來，留住，並積極工作。薪酬管理應與企業發展戰略相匹配。與企業發展戰略匹配的薪酬制度才能適應企業發展的需要，推動企業健康發展。

2) 規范薪酬制度，保持薪酬制度的適度彈性

制定規范的薪酬制度是企業薪酬管理的基礎。

首先，企業經營管理者應加強自身現代薪酬管理理論相關知識的學習，自覺放棄隨意確定員工薪酬的做法。

其次，中小企業應進行科學的崗位分析，科學測評各崗位價值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據。

對各崗位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，准確衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證員工薪酬水平的內部公平性。

再次，完善企業治理結構，實現產權結構多元化，設立內部監督機構，從而防止員工薪酬水平決定的隨意性。

此外，國外企業的相關經驗表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參加的薪酬制度的設計與管理更令人滿意並長期有效。

因此，企業可考慮讓員工對薪酬制度的設計與管理更多的參與，從而有助於形成一個更能適合員工需求，更符合實際情況的薪酬制度，那麼這樣的薪酬制度也將更科學，更規范，更利於企業發展。

我國中小企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。

不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。

同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

3) 重視薪酬制度的公平性和透明性

一個公平合理的`薪酬制度應該是透明的。中小企業應當建立清晰明確的薪酬制度，確定各崗位的相對價值;企業還應慎重選擇崗位的計酬因素，從而使各崗位的薪酬差異有章可循，這樣才能使企業員工體會到公平。

公平透明的薪酬制度的前提必須是企業高層能將薪酬分配信息准確地傳達給員工，使員工了解企業薪級制度，了解企業能為每位員工提供的明確職業發展道路，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。

同時在薪酬制度實施過程中，企業可以設立一個員工郵箱，及時解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業薪酬制度的透明化。

4) 完善企業福利體系，加強福利的多元化設計

中小企業必須在福利方面進行創新，在員工“五險”的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。

例如，對於高級技術人員和高級管理人員，可以使他們無償使用企業的車輛、報銷帶家屬的旅遊費、報銷小孩學費，額外的商業人壽保險等;

對於基層員工，可以定期組織他們集體出外旅遊，每年定期體檢、員工生日時送鮮花和蛋糕等;另外在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應該根據企業實際情況和員工服務年限給予相應的休假待遇，這些都是能留住員工的福利性政策。

5) 重視某些重要的非經濟性報酬的運用

馬斯洛的需要層次理論表明，員工的需要是多層次的，員工除了希望獲得物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基於工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。

尤其是對於技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。

企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。

在當前經濟形勢下，薪酬管理對於我國中小企業來說非常重要，各種小企業應該在結合自身特點和需求的情況下，不斷完善和規范薪酬管理工作，從而促進企業穩定健康地向前發展。