A. 企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展
企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展？企業要具備核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展，企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析具體有以下10個競爭力：
一、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體--員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
二、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
三、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來?
四、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。
五、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
六、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
七、夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
八、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
九、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
十、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，創新競爭力既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
B. 企業如何在競爭中生存發展
一、找到焦點，重點突破
企業好比父母，產品好比孩子，孩子不是越多越好，而是要精能，產品規劃先要樹立特色，把自己的長板發揮到較高水平，不斷聚焦，產品才會有品牌。品類做減法，利潤做加法，找出核心產品，塑造品牌，提升品牌持久盈利。採取產品聚焦、市場聚焦、人力資源聚焦等措施，管理者要聚焦在重要人員身上，把50%的時間給能者，25%的時間給新人，15%的時間給正在努力但沒有結果者，10%的時間用來管理落後者。
欲做強勢，必做趨勢。認清國家宏觀政策的調控趨勢，國家提倡的、強調的、引導的，這些都是機會，就是趨勢。在創新研發上做好，調研消費者需求研發新產品，在產品面上，人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉，揚新品之名，廣告產品特性。賣點要客制化差異化，一個賣點造一個品牌，品牌訴求上要求單一明確，總之，順應潮流，趁勢成長。
二、認清形勢，把握時機
縱觀全球的經濟發展歷程，一個國家或地區的經濟成長將分為起步時的高速成長階段，及成熟後的中低速成長階段。當市場經濟進入新常態中低速成長階段，機遇和運氣不復存在，企業唯有憑借實力才能生存或發展，才能在激烈競爭的市場環境中屹立不搖，穩健成長並脫穎而出。
三、回歸原點，完善管理
1、夯實企業管理基礎
推行質量管理的第一階段任務是「夯實基礎管理」，一是5S現場管理、二是班組建設，三是標准化建設。
2、落地基礎管理體系
推行質量管理第二階段任務是「夯實落地」，一是日常要項管理，二是基層品質建設，三是品管圈活動。中層的日常要向管理與高層的戰略方針管理，如此，將能促進企業管理由下而上的連貫，將管理體系鋪開，標准化體系整體串連，一方面鞏固原有管理制度，另一方面是促使質量管理的原型構架完全體現，基層開展品管圈活動成果發布會，中層有幹部每月實績月報，高層經營者的中長期戰略方針目標與年度方針目標，打好整個企業的穩健基礎，也為日後快速成長做好准備。
3、提升管理職能
推行質量管理第三階段任務是「加強部門職能管理」，一是部門職能管理，二是戰略方針管理。打造新產品開發體系，品質保證體系，供應商管理體系，成本管理體系以及標准體系，提案改善體系，培訓開發體系等架構的建立與整合，將促使企業的跨部門職能順利運作起來，提高整體企業管理效率水平。
4、卓越依靠精益生產
質量管理的第四階段任務是落實運作及診斷總經理經營方針，對前面三個階段任務導入和實施，通過閉環管理的運轉，再通過診斷方針，使管理體系落地、生根、維實和改善。
5、啟發員工經營意識
倡導利他的企業倫理觀，培養員工忠誠度和敬業度，企業經營與員工收入掛鉤，定期召開管理會議、員工會議，採取計劃管理、目標績效、數據管理、制度流程來打造經營性人才團隊。
綜合上述，當企業經營環境日趨艱難的時刻，企業經營者必須回歸現實，面對現實，認真思考突破的方法，精耕細作企業管理，成功踐行突破之道。對於一個管理者來說，管理能力、領導力、溝通能力等等都需要與時俱進、不斷提升，才能更好的帶領團隊更好的發展。
C. 淺談當前經濟形勢下企業如何走出困境
從長遠發展來看，企業文化對於一個企業的成長壯大起到了極大的作用，繼資源、管理、科技和人才競爭之後就是文化戰略，人們稱之為第五輪競爭，甚至有人把它稱為最終決戰。在軟實力建設方面，如果企業只重視量的積累即軟資源的儲備，忽視質的把握，即企業未來生存方向和價值創新目標，那麼，企業命運就如同無頭蒼蠅，四處亂竄，處處碰壁」。GE前總裁傑克?韋爾奇說過：「健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源」分析國內外先進企業成功的因素，一個沒有文化的企業是沒有靈魂的企業，這樣的企業也就從根本上失去了發展的方向性、戰略性和持續性，也失去了立足於現代市場競爭的長久性、能動性和靈活性。基於以上的探討，企業管理的最高境界就是用企業文化全面實現企業的核心競爭力的提升，企業文化成為企業經營的靈魂，發展的原動力。企業文化是企業的固根之本，企業要巧妙運用企業文化在瞬息萬變的市場經濟環境中加快練好內 功，才能走出當前金融危機的陰霾，才能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
D. 經濟危機企業如何自救
正在深度蔓延的國際經濟金融危機席捲全球，那麼這場危機對中國經濟影響有多大？作為經濟發展的主體，中國企業發展現狀如何？15日，中國企業家調查系統公布的「企業經營者對宏觀經濟形勢及改革熱點的判斷、評價和建議」調查報告，對此做出了解答。
需要指出的是，這份報告數據採集於今年８月至10月間，在近日國家調整宏觀調控政策後，人們對未來經濟發展預期也會隨之發生改變。不過，這份報告主要集中本年度中國經濟的調查，如實反映了經濟發展的現況，仍具備相當重要的參考價值。
金融危機對中國經濟影響不容忽視
在全球蔓延的金融危機，對全球經濟造成明顯沖擊，中國自然也不例外。
關於「美國次貸危機對中國經濟的不利影響」，調查顯示，認為不利影響「很大」或「較大」的企業經營者佔57.4%，認為「較小」的佔31.8%，認為「沒有影響」的佔2.7%，認為「不清楚」的佔8.1%。
從不同類型看，大型企業、國有及國有控股公司、上市公司和外商及港澳台投資企業均有超過60%的企業經營者認為不利影響「很大」或「較大」，明顯高於其他類型企業。
從調查結果看，美國次貸危機引發的全球性金融動盪已經波及到實體經濟，造成中國外需市場明顯減弱，對出口依賴程度相對較高的東部地區企業、民營企業所受影響首當其沖，尤其是中小企業面臨的困難相對較多。
「三駕馬車」變速各不同
出口、投資和消費，被譽為拉動經濟增長的三駕馬車。但在金融危機等影響下，過去在中國經濟拉動中發揮重要作用的「出口」已經明顯銳減，消費需求增長乏力；而投資也亟待提振。
從投資需求看，認為政府投資需求「很旺」、「較旺」的企業經營者分別佔12.2%和35.1%，其合計比重比2007年減少13.3個百分點；認為「合適」的佔26.1%，略高於2007年；認為「不足」或「嚴重不足」的佔26.6%，比2007年增加11.9個百分點。
民間投資需求則是銳減。認為民間投資「很旺」、「較旺」的分別佔5.8%和30%，其合計比重比2007年減少31.9個百分點；認為「合適」的佔19%，比2007年增加4.2個百分點；認為「不足」或「嚴重不足」的佔45.2%，比2007年提高27.7個百分點。
從外貿出口需求看，調查顯示，認為出口需求「很旺」和「較旺」的企業經營者分別佔1.7%和14.8%，其合計比重比2007年下降了39.2個百分點，為近5年來的最低水平；認為「合適」的佔22.8%，略低於2007年；認為「不足」或「嚴重不足」的佔60.7%，比2007年上升40.5個百分點。
從消費需求看，調查顯示，認為消費需求「很旺」和「較旺」的企業經營者分別佔2.3 %和20.1%，其合計比重比2007年減少25.9個百分點；認為「不足」或「嚴重不足」的佔47.5%，比2007年增加22.5個百分點。
需要指出的是，近日國家出台提振經濟的「一攬子」擴大內需政策中，正是應對出口減弱，通過擴大投資促進消費的有力舉措。
經濟預期雖下滑但08年增長仍會超9%
在2007年中國經濟存在過熱勢頭的背景下，由於遭受到「內憂外患」的沖擊，當前中國經濟明顯有下滑風險。不過，在關於「對2008年、2009年我國GDP增長的預計」的調查中，預計2008年我國GDP增長在9%以上的企業經營者佔71.8%，預計2009年我國GDP增長在9%以上的佔48.5%。
在關於「對宏觀經濟運行的總體判斷」的調查中，認為目前宏觀經濟「偏熱」或「過熱」的企業經營者佔29.7%，比2007年減少36個百分點；認為「正常」的佔29.1%；認為「偏冷」或「過冷」的佔28.8%，比2007年提高26.9個百分點，為2002年以來的最高值。
關於「對當前的宏觀經濟形勢判斷」的調查，企業經營者認為當前宏觀經濟形勢「很好」或「較好」的企業經營者佔35.4 %，比2007年減少了41.8個百分點；認為「一般」的佔40.5%；認為「較差」或「很差」的佔24.1%，比2007年增加20.5個百分點。
這一結果顯示企業經營者對當前的宏觀經濟形勢持基本肯定的態度，但是需要注意的是，有近四分之一的企業經營者認為當前宏觀經濟形勢「較差」或「很差」。
通脹預期有所回落
控制物價過快上漲曾是上半年宏觀調控的兩大重要任務之一。不過，隨著國內外一系列因素沖擊，通脹預期已經回落。
上半年CPI（居民消費價格指數）同比上漲7.9%，7、8、9月雖然有所回落，但仍分別達到6.8%、5.4%和4.6%。調查顯示，預期2008年CPI比上年上漲6%以上的企業經營者佔78%，而預期2009年CPI在6%以上的企業經營者佔61.5%，下降了16.5個百分點。調查表明，企業家普遍預期2009年的CPI將有所回落。
不過，值得注意的是，大宗產品供應仍然緊張。截至10月，我國經濟運行的一個顯著特點是，在需求減弱經濟下滑的情況下，通脹壓力居高不下。而通脹又主要受成本推動影響。從能源成本來看，由於石油、煤炭、電力供應緊張情況有增無減，導致成本明顯上升。
調查顯示，認為石油供應緊張狀況「更加嚴重」的企業經營者佔60.6%，比2007年增加28.7個百分點；認為煤炭供應緊張狀況「更加嚴重」的佔58.9%，比2007年增加34.4個百分點；認為電力供應緊張狀況「更加嚴重」的佔26.6%，比2007年增加14.3個百分點。
企業用工增長放緩導致就業壓力凸顯
就業是民生之本。經濟的下滑造成企業用工增長放緩，就業壓力增大是當前值得重視的一個大問題。
調查顯示，企業用工增長明顯放緩。關於企業目前的從業人數情況，2008年用工人數「增加」的企業佔32.5%，比2007年減少近10個百分點；企業用工人數「減少」的佔24%，比2007年增加7.6個百分點；用工凈增加8.5個百分點（「凈增加」指的是用工「增加」的企業數比用工「減少」的企業數多的百分點，下同），比2007年減少17.4個百分點。
從不同地區看，東部地區企業用工凈增加4個百分點，比中部、西部和東北地區分別少11.4個、11.9個和9.2個百分點。從不同規模看，小型企業用工凈增加2.9個百分點，比大型和中型企業分別少20.1個和8.7個百分點。
從不同經濟類型看，外商及港澳台投資企業出現用工凈減少現象，即用工「減少」的企業比「增加」的多0.2個百分點；民營企業一改前些年用工增長明顯快於國有及國有控股公司的現象，2008年用工凈增加7.6個百分點，比國有及國有控股公司低2.3個百分點（2007年前者比後者高12.8個百分點）。
從企業2009年的用工計劃看，用工凈增加預計11.9個百分點，比2007、2006年所做的計劃數均低20個百分點以上。
E. 當前經濟環境下傳統製造業如何生存發展
1、注重研發，由製造向智造轉型；
2、改善企業管理，為企業降本增效。
F. 在市場經濟的的條件下企業如何生存與發展
如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。
前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。
從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。
中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。
斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。
那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？
德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。
德國管理學教授赫爾曼·西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？
10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。
德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。
當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。
隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。
畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。
定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。
實際上，自1995年「隱形冠軍之父」西蒙在《哈佛商業評論》發表文章第一次讓世界認識了這些成功的中小企業之後，德國也開始注重挖掘隱形冠軍企業。如黑森州政府從1999年開始每年舉辦一屆隱形冠軍評比，評選出在自身領域保持世界領先地位、但又不為公眾所知的企業，以提高它們的知名度，同時幫助它們獲得資本市場的重視，為中小型企業成長為世界級大型企業助一臂之力。
因此，當今成為冠軍企業的要點並不在隱形、悶聲發大財，而是專業化，並進一步聚焦於某一定位，成為細分市場的領先者，從局部快速突破老牌企業的防線，所謂「勢不可擋」，這種「勢」的驅動力就源自消費者的支持，准確地說，是消費者大腦中的定位。
從另一方面來講，僅有定位也是不夠的，政府和社會各界必須在為中小企業的融資服務上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過成長危險期。
目前中國市場上有許多空白的定位領域需要填補、創造，大企業往往由於擔心對現有產品線造成沖擊，或者看不上總體規模還不夠大的細分市場，或因決策緩慢，缺乏創新和靈活快速的銳意進取精神，使中小企業有足夠的空間施展拳腳，關鍵是我們的企業家和營銷人應當盡快掌握定位論，那麼我們就能高歌猛進、打造眾多細分市場的強勢品牌，使跨國公司防不勝防、焦頭爛額。
但是，要真正顛覆跨國公司主導市場的格局，對我們的最大考驗是能否遏制多元化的沖動，保持數十年如一日的專注。不少企業一旦長大或為分散風險就搞多種經營，競爭力隨之削弱，命運反倒更令人堪憂。其實，最佳的分散風險的辦法是市場多元化。
如德國海因公司生產專供小孩用來吹肥皂泡玩的「普斯特菲克斯」牌肥皂水，這么不起眼的產品，卻出口到全球50多個國家，年收入有700萬美元。
相形之下，中國企業尤為欠缺的就是全球視野。
正如里斯指出的：「在當今時代，支配人們行為的准則只有森林法則：要麼吃掉別人，要麼被別人吃掉，此外別無選擇。如果你不能把自己的產品和服務輸送到天涯海角的各個角落，那麼這些偏遠角落的公司就要把它們的產品和服務打入你的國家。它們將會憑借強健的體魄、全球斐然的名聲和經年積累的經驗把你苦心經營的家業一掠而空。」
實際上，目前國內已經有一些「隱形冠軍」，如「打火機大王」、「紐扣大王」、「指甲鉗大王」等等，但在國際貿易上大多還是OEM製造。然而，設想有一天別人的勞動成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪裡？
這絕非杞人憂天，而是實實在在的問題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，並且也具有較高素質。印度也在2004年明確提出建設世界製造中心的目標，對外資實行一系列優惠政策，渴望在軟體業上建立卓著聲譽之後，在製造業上有所突破。韓國LG電子公司已計劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國之後的第二大生產基地。這表明印度作為製造業生產基地的吸引力正在逐漸增強。
此外，還有越南等國家，同樣不乏成本優勢。
顯然，我們不能滿足於低層次的外貿加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨一無二的生存價值，不僅僅是在產品質量、創新和服務方面精益求精、專心致志，還要消滅家門口意識，以開闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國際市場上搏擊風浪，演繹中國營銷和中國品牌的魅力。
如何走出國門也對我們的教育界和培訓界提出緊迫的課題。中華民族的復興需要大量的國際化人才，特別是精通外語、熟悉國際商務的職業營銷人。
如果有一天，不僅是大企業，而且多數中小企業也都有西裝革履、操著流利外語的中國營銷人在穿梭繁忙，出沒於國際各大機場，那麼，中國必將成為一個品牌大國，重顯中華文明的榮耀。
附：
西蒙總結的「隱形冠軍」的八大特質
1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標，就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。
2．高度專注。把市場定義得相當窄，一切戰略、戰術都圍繞以此展開。很多企業一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。
3．攥緊客戶關系。用全球化營銷來彌補客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來開拓國際市場，不把客戶關系交給第三方。
4．成為卓越者的夥伴。非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。
5．創新!創新!創新! 無論產品還是生產流程，都是高度創新的。它們的創新活動是全球導向的，持續不斷的。
6．躋身頂級競技場。在產品質量和服務兩方面創造戰略競爭優勢。總是和最強勁的對手保持緊密聯系，它們經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上就是世界級的競爭。最強大的對手能促使你成為世界領袖。
7．保護你的獨一無二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對自己的研發活動守口如瓶，以保護專有技術和核心競爭力。認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。
8．強大的企業文化。最具共性和特色的力量就是強勢的領導，他們是真正的創業家，有非凡勇氣，領導風格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時和員工打成一片。員工非常精幹，對企業的認同感和積極性非常強，生產率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴格，但一旦招進來的流失率幾乎為零。另外，領導者掌舵時間都很長，CEO的任期平均為24年
G. 一個企業如何長期生存和發展
一個企業如何長期生存和發展的關鍵是提高核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
H. 從經濟生活角度分析我國企業應該如何在新形勢下做大做強
朋友你好！一點拙見，
(
一
)
生產領域
①解放發展生產力，提高綜合經濟實力；
②充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，優化資源配置；
③國家宏觀調控的三種手段
(
加強市場監管，完善市場環境，健全相關的法律法規和政策
)
；
④經濟手段
(
財政
/
貨幣
/
消費
/
對外政策
)
；
⑤改革和完善制度
(
基本經濟制度、分配製度和原則、社會保障制度
)
；
⑥深化企業改革，轉變經濟發展方式，提高經濟效益；
⑦鞏固農業的基礎地位，
走新型工業化道路，
積極發展第三產業，
推進產業結構的優化升級；
⑧時政舉措
(
積極的財政政策和穩健的貨幣政策、擴大內需保持經濟平穩較快增長、貫徹落
實科學發展觀，走可持續發展道路
)
。
(
二
)
分配領域
①不斷解放發展生產力，促進經濟發展，增加居民收入；
②堅持完善收入分配製度
(
以按勞分配為主體、多種分配方式並存，把按勞分配與按生產要
素分配相結合
)
；
③堅持初次分配和再分配都要處理好效率與公平的關系，
再分配更加註重公平的原則，
逐步
縮小收入差距，實現共同富裕；
④用財政、
稅收等經濟手段加強宏觀調控，取締非法收入、調節過高收入，
擴大中等收入者
比重，提高低收入者收入水平；
⑤健全完善社會保障制度，
加快教育、
醫療等社會事業發展，
維護社會公平，
構建和諧社會；
⑥在發展生產，
增加國民收入的基礎上，
提高居民收入在國民收入分配中的比重，
提高勞動
報酬在初次分配中的比重，創造條件讓更多群眾擁有財產性收入。
（三）交換和消費領域
①整頓和規范市場秩序，加強市場監管，依法打擊各類經濟違法犯罪；
②建立健全社會信用體系，
形成以道德為支撐、
（產權為基礎）
法律為保障的社會信用制度；
③大力發展經濟，優化家庭消費結構，提高人民消費水平；
④倡導樹立正確的消費觀，提倡適度、科學、文明消費；
⑤完善法律法規，嚴格執法，加強市場監管，維護消費者的合法權益；
⑥加強宣傳教育，提高消費者的維權意識和法制觀念。
（四）對外經濟領域
適應經濟全球化新形勢，實行更加積極主動的開放新戰略，完善開放型經濟體系。
①提高開放型經濟水平，積極參與國際競爭與合作。
②加快轉變對外經濟發展方式，
推動開放朝著優化結構、
拓展深度、提高效益方向轉變，著
力培育開放型經濟新優勢；形成以技術、品牌、質量、服務為核心的出口競爭新優勢；促進
加工貿易轉型升級，發展服務貿易；提高利用外資綜合優勢和總統效益，推動引資、引技、
引智相結合。
③堅持「引進來」和「走出去」相結合；加快走出去步伐，增強企業國際化經營能力，培育
一批世界水平的跨國公司
④堅持獨立自主、自力更生原則，維護國家經濟安全。
⑤推進外貿發展方式轉變，優化外貿結構，提高對外開放水平；
⑥熟悉和運用世貿規則，解決國際貿易爭端。
⑦運用關稅等經濟手段，加強對外貿易調節，促進國際收支平衡；
I. 一個企業如何長期生存和發展
卓越和優秀的組織不是永恆不變的，外在的一切都在改變，只有持續學習這一特徵永恆不變。持續學習，就是長青企業的基因。組織的能力來自組織成員的能力，成員的能力如何培養和提升？只能是來自教育和學習。組織如何讓自己的價值理念傳達到每一個成員？只能通過教育和學習。組織如何在快速變化的市場中創新思想和管理？還是只能通過持續不斷的教育和學習。
一個身體健康、性格開朗的人來到公司了，可是你還不能放心地讓他從事司機的工作，因為你還要弄清楚他有沒有駕駛執照，有沒有開車的技能。如果沒有的話，你必須先培養他這種技能，他才能發揮自己的力量。同時，你還要考核他是否能持之以恆地遵守交規、謹慎駕駛，是否具有強烈的責任意識和無私奉獻的精神，只有這樣你才會放心讓他去勝任自己的工作，讓他持久地發揮力量。所以人的力量其實分為三種：體能的力量、技能的力量和精神的力量。組織要讓成員充滿力量，不僅要讓他們身心健康，還要培養他們的技術能力，更要激發他們的精神力量。你的公司有沒有重視技能的培養和精神的激勵，是否建立了能力打造平台和人才復制模式，能夠持續不斷地提升職業化的能力和管理技能嗎？
打造學習基因，就要養成學習的習慣，培養出學習的思維習慣。這種習慣或者說思維方式，主要體現在四個方面：好奇心、接納度、反省力和勇於改變。
（1）好奇心：好奇心是人天生的本能，因為人生下來時對自己所處的世界一無所知，他必須慢慢認識和了解外界，這樣才能生存，所以他對眼前的一切都充滿好奇，有去了解外界的沖動。當我們長大了，自認為已經很了解周圍的事物了，很多人的好奇心慢慢減弱甚至消失，於是也就失去了學習和獲得新知的動因。保持強烈的好奇心，就是要對事情有刨根問底的習慣，這是學習的基本動力。豐田公司有一個著名的「五個為什麼分析」的方法，就是遇到問題，連續問幾個為什麼，直至找出問題的根本原因，從源頭上解決問題。當你的汽車無法啟動時，你首先要問一個「為什麼」？答案可能是電池電量耗盡。繼續問「為什麼」？交流發電機皮帶斷裂。接著問「為什麼」？交流發電機皮帶遠遠超出了其使用壽命，從未更換過。還要問「為什麼」？我一直沒有按照廠家推薦的保養計劃對汽車進行過保養和維護。這時，你可能就找到了汽車不能發動的根本性原因了，同時也找到了最佳的解決方案。假如問了五次還沒找到，那麼你就一直問下去。
（2）接納度：很多時候，隨著年齡和閱歷的增長，我們會對新事物保持越來越謹慎的態度，很多人甚至會越來越保守。在企業中，這種思維僵化是非常危險的，應該盡量避免。新事物出現的時候，難免會有不成熟、不完善的地方，我們不應該排斥，而應該用一種接納寬容的態度，找到其合理性，而不是完全拒之門外。接納度可以反映一個人的胸懷和態度，對新事物接納度高的人，往往是更自信的人，因為他們不恐懼自己還不理解的事物。
（3）反省力：在遇到困難時，有的人怨天尤人，有的人卻反省自身，從自己身上找原因。中國古人向來講究「吾日三省吾身」，就是強調反省力。稻盛和夫有一天在開會的時候，進來幾個年輕人遞交辭職報告。稻盛和夫的第一反應是問與會的高管「為什麼我們的公司留不住這些年輕人？」反省的延伸，就是要對一種對任何問題都抱著一種學習的態度去解決的習慣。發生任何事，遇到任何問題和障礙，甚至是公司內部遇到一點小碰撞的時候，都將其當作是一個課題，去探討和去學習，這叫作把問題變成課題。比如說同事之間發生摩擦了，別光忙著去吵架和氣憤，事後還要想想這是為什麼？今後如何避免，如何改良？我們能從中學習到什麼？假如我們有這種思維習慣，打造了這種基因，那麼公司一定會快步前進，越來越全能。
（4）勇於改變：勇於改變包括思想和行動，思想上勇於改變，就是既要敢於挑戰權威，也要勇於挑戰自己的成功經驗。中國的大型企業，華為、海爾和聯想，還有比爾·蓋茨的微軟，原本都想在互聯網裡面分一杯羹，都設立了事業部，想涉足互聯網。他們有錢有技術，卻都沒有做出網路，沒有做出騰訊，沒有做出facebook。反而是一些沒有錢也沒太高技術的小公司，像馬雲、馬化騰他們做成了。為什麼？就是因為小公司沒有固化的東西，敢於嘗試新事物。而在大企業那裡，當資金投進去的時候，就有一套邏輯也投進去了，這套邏輯是基於原來的成功經驗，對新事物卻沒有效力，很難做出新興的東西了。這個是魔咒，叫作成功的魔咒。所以我們在思想上，不僅不能迷信別人成功的經驗，還要敢於去懷疑自己成功的經驗，不被原來的成功束縛住。而在行動上，當你找到了問題的根本所在，要有勇氣打破成規，要有勇氣去踐行。
如果沒有學習的基因，公司是不可能持續的。教導型組織裡面，我們的教育體系，就是去幫助客戶建立教育基因，打造教育基因。師道知識在提供這個服務的時候不斷的去檢測，幫企業樹立這樣的基因。
不斷創新
老子說：「勝人者有力，自勝者強。」競爭到最後，往往就是自己和自己競爭，能戰勝自己的人才是強者。
在中國傳統哲學——神秘而深厚的太極陰陽文化之中，蘊藏著一個經營的哲學，寓意物極必反，一切事物的發展在太極中循環，生生不息。有感事物發展之物極必反，在企業經營管理中同樣存在一種秘密，那就是：企業昨天之成功，可能成為今日發展的陷阱。
一個人、一個組織會在失敗和磨難中得到覺醒和升華，但一個人、一個組織卻很難在成功中覺悟和升華。失敗者通常容易被失敗所打敗，而成功者往往被他的成功所打敗。因此，成功的企業如何顛覆自己的成功並進行自我創新升級，是可持續發展的關鍵所在。
一次采訪中，主持人贊美柳傳志先生說：「當年你和倪光南的經營戰略之爭，他要『技工貿』，而你要『貿工技』，今天證明你說的是對的。」而柳先生卻異常冷靜地說：「不一定，這樣的結論下得還早了點。」的確，聯想自己當年是靠「貿工技」造就了聯想，而今天一個國際化的聯想如果沒有創新的技術和引領行業的研發能力，如果不能推出引領性的新型產品，那麼，這可能就會成為現今聯想發展當中的最大障礙。
遙想當年柯達膠卷風行全球一時，數以萬計的分店如雨後春筍般紛紛建立。龐大的膠卷帝國幾乎是在一瞬間崛起。然而，這家早在1976年就最早研發了數碼相機的企業，卻始終沒有勇氣來顛覆自己已有的成功模式。當「數碼風潮」席捲而來，帝國只有悄然消失。
對一個持續發展的成功企業而言，可能更要留意被固有的成功牢牢套住。身邊的環境發生變化，如消費者在變、競爭對手在變、社會在變，但你沒有覺察，也沒有能力去改變。這可能就成了你持續成功的魔咒。
可持續發展的企業如何與時俱進，擁抱變化？如何持續創新，打造你企業可持續發展的基因？從現在開始，去審視和覺察、未雨綢繆，要持續地學習，不斷地改變。
J. 在市場經濟的的條件下企業如何生存與發展
如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。 x0dx0a前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。 x0dx0ax0dx0a從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。 x0dx0ax0dx0a中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。 x0dx0ax0dx0a斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。 x0dx0ax0dx0a那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？ x0dx0ax0dx0a德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。 x0dx0ax0dx0a德國管理學教授赫爾曼·西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？ x0dx0ax0dx0a10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。 x0dx0ax0dx0a德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。 x0dx0ax0dx0a當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。 x0dx0ax0dx0a隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。 x0dx0ax0dx0a畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。 x0dx0ax0dx0a定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。x0dx0ax0dx0a 實際上，自1995年「隱形冠軍之父」西蒙在《哈佛商業評論》發表文章第一次讓世界認識了這些成功的中小企業之後，德國也開始注重挖掘隱形冠軍企業。如黑森州政府從1999年開始每年舉辦一屆隱形冠軍評比，評選出在自身領域保持世界領先地位、但又不為公眾所知的企業，以提高它們的知名度，同時幫助它們獲得資本市場的重視，為中小型企業成長為世界級大型企業助一臂之力。 x0dx0ax0dx0a因此，當今成為冠軍企業的要點並不在隱形、悶聲發大財，而是專業化，並進一步聚焦於某一定位，成為細分市場的領先者，從局部快速突破老牌企業的防線，所謂「勢不可擋」，這種「勢」的驅動力就源自消費者的支持，准確地說，是消費者大腦中的定位。 x0dx0ax0dx0a從另一方面來講，僅有定位也是不夠的，政府和社會各界必須在為中小企業的融資服務上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過成長危險期。 x0dx0ax0dx0a 目前中國市場上有許多空白的定位領域需要填補、創造，大企業往往由於擔心對現有產品線造成沖擊，或者看不上總體規模還不夠大的細分市場，或因決策緩慢，缺乏創新和靈活快速的銳意進取精神，使中小企業有足夠的空間施展拳腳，關鍵是我們的企業家和營銷人應當盡快掌握定位論，那麼我們就能高歌猛進、打造眾多細分市場的強勢品牌，使跨國公司防不勝防、焦頭爛額。 x0dx0ax0dx0a但是，要真正顛覆跨國公司主導市場的格局，對我們的最大考驗是能否遏制多元化的沖動，保持數十年如一日的專注。不少企業一旦長大或為分散風險就搞多種經營，競爭力隨之削弱，命運反倒更令人堪憂。其實，最佳的分散風險的辦法是市場多元化。 x0dx0ax0dx0a如德國海因公司生產專供小孩用來吹肥皂泡玩的「普斯特菲克斯」牌肥皂水，這么不起眼的產品，卻出口到全球50多個國家，年收入有700萬美元。 x0dx0ax0dx0a相形之下，中國企業尤為欠缺的就是全球視野。 x0dx0ax0dx0a正如里斯指出的：「在當今時代，支配人們行為的准則只有森林法則：要麼吃掉別人，要麼被別人吃掉，此外別無選擇。如果你不能把自己的產品和服務輸送到天涯海角的各個角落，那麼這些偏遠角落的公司就要把它們的產品和服務打入你的國家。它們將會憑借強健的體魄、全球斐然的名聲和經年積累的經驗把你苦心經營的家業一掠而空。」 x0dx0ax0dx0a 實際上，目前國內已經有一些「隱形冠軍」，如「打火機大王」、「紐扣大王」、「指甲鉗大王」等等，但在國際貿易上大多還是OEM製造。然而，設想有一天別人的勞動成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪裡？ x0dx0ax0dx0a這絕非杞人憂天，而是實實在在的問題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，並且也具有較高素質。印度也在2004年明確提出建設世界製造中心的目標，對外資實行一系列優惠政策，渴望在軟體業上建立卓著聲譽之後，在製造業上有所突破。韓國LG電子公司已計劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國之後的第二大生產基地。這表明印度作為製造業生產基地的吸引力正在逐漸增強。 x0dx0ax0dx0a此外，還有越南等國家，同樣不乏成本優勢。 x0dx0ax0dx0a顯然，我們不能滿足於低層次的外貿加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨一無二的生存價值，不僅僅是在產品質量、創新和服務方面精益求精、專心致志，還要消滅家門口意識，以開闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國際市場上搏擊風浪，演繹中國營銷和中國品牌的魅力。 x0dx0ax0dx0a如何走出國門也對我們的教育界和培訓界提出緊迫的課題。中華民族的復興需要大量的國際化人才，特別是精通外語、熟悉國際商務的職業營銷人。 x0dx0ax0dx0a如果有一天，不僅是大企業，而且多數中小企業也都有西裝革履、操著流利外語的中國營銷人在穿梭繁忙，出沒於國際各大機場，那麼，中國必將成為一個品牌大國，重顯中華文明的榮耀。 x0dx0ax0dx0a附： x0dx0ax0dx0a西蒙總結的「隱形冠軍」的八大特質 x0dx0ax0dx0a1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標，就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。 x0dx0ax0dx0a2．高度專注。把市場定義得相當窄，一切戰略、戰術都圍繞以此展開。很多企業一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。 x0dx0ax0dx0a3．攥緊客戶關系。用全球化營銷來彌補客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來開拓國際市場，不把客戶關系交給第三方。 x0dx0ax0dx0a4．成為卓越者的夥伴。非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。 x0dx0ax0dx0a5．創新!創新!創新! 無論產品還是生產流程，都是高度創新的。它們的創新活動是全球導向的，持續不斷的。 x0dx0ax0dx0a6．躋身頂級競技場。在產品質量和服務兩方面創造戰略競爭優勢。總是和最強勁的對手保持緊密聯系，它們經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上就是世界級的競爭。最強大的對手能促使你成為世界領袖。 x0dx0ax0dx0a7．保護你的獨一無二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對自己的研發活動守口如瓶，以保護專有技術和核心競爭力。認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。 x0dx0ax0dx0a8．強大的企業文化。最具共性和特色的力量就是強勢的領導，他們是真正的創業家，有非凡勇氣，領導風格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時和員工打成一片。員工非常精幹，對企業的認同感和積極性非常強，生產率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴格，但一旦招進來的流失率幾乎為零。另外，領導者掌舵時間都很長，CEO的任期平均為24年