哪個企業體現經濟型客戶最明顯

⑴ 客戶關系的四大類型

客戶關系的四大類型

客戶關系並無好壞優劣之分，並不是所有企業都需要與客戶建立戰略聯盟。我下面為你准備了客戶關系的四大類型，希望對你有所幫助。

1、買賣關系

一些企業與其客戶之間的關系維持在買賣關系水平，客戶將企業作為一個普通的賣主，銷售被認為僅僅是一次公平交易，交易目的簡單。企業與客戶之間只有低層次的人員接觸，企業在客戶企業中知名度低，雙方較少進行交易以外的溝通，客戶信息極為有限。

客戶只是購買企業按其自身標准所生產的產品，維護關系的成本與關系創造的價值均極低。無論是企業損失客戶還是客戶喪失這一供貨渠道，對雙方業務並無太大影響。

2、優先供應關系

企業與客戶的關系可以發展成為優先選擇關系。處於此種關系水平的企業，銷售團隊與客戶企業中的許多關鍵人物都有良好的關系，企業可以獲得許多優先的甚至獨占的機會，與客戶之間信息的共享得到擴大，在同等條件下乃至競爭對手有一定優勢的情況下，客戶對企業仍有偏愛。

在此關系水平上，企業需要投入較多的資源維護客戶關系，主要包括給予重點客戶銷售優惠政策、優先考慮其交付需求、建立團隊，加強雙方人員交流等。此階段關系價值的創造主要局限於雙方接觸障礙的'消除、交易成本的下降等「降成本」方面，企業對客戶信息的利用主要表現在戰術層面，企業通對客戶讓渡部分價值來達到交易長期化之目的，可以說是一種通過價值向客戶傾斜來換取長期獲取價值的模式，是一種「不平等」關系，客戶由於優惠、關系友好而不願意離開供應商，但其離開供應商並不影響其競爭能力，關系的核心是價值在供應商與客戶之間的分配比例和分配方式。

3、合作夥伴關系

當雙方的關系存在於企業的最高管理者之間，企業與客戶交易長期化，雙方就產品與服務達成認知上的高度一致時，雙方進入合作夥伴階段。

在這個階段，企業深刻地了解客戶的需求並進行客戶導向的投資，雙方人員共同探討行動計劃，企業對競爭對手形成了很高的進入壁壘。客戶將這一關系視為垂直整合的關系，客戶企業里的成員承認兩個企業間的特殊關系，他們認識到企業的產品和服務對他們的意義，有著很強的忠誠度。在此關系水平上，價值由雙方共同創造，共同分享，企業對客戶成功地區別於其競爭對手、贏得競爭優勢發揮重要作用。雙方對關系的背棄均要付出巨大代價。企業對客戶信息的利用表現在戰略層面，關系的核心由價值的分配轉變為新價值的創造。

4、戰略聯盟關系

戰略聯盟是指雙方有著正式或非正式的聯盟關系，雙方的近期目標和願景高度一致，雙方可能有相互的股權關系或成立合資企業。兩個企業通過共同安排爭取更大的市場份額與利潤，競爭對手進入這一領域存在極大的難度。現代企業的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是一個供應鏈體系與另一個供應鏈體系之間的競爭，供應商與客戶之間的關系是「內部關系外部化」的體現。

這四類關系並無好壞優劣之分，並不是所有企業都需要與客戶建立戰略聯盟。只有那些供應商與客戶之間彼此具有重要意義且雙方的談判能力都不足以完全操控對方，互相需要，又具有較高轉移成本的企業間，建立合作夥伴以上的關系才是恰當的。而對大部分企業與客戶之間的關系來說，優先供應商級的關系就足夠了。因為關系的建立需要資源，如果資源的付出比企業的所得還多，那麼這種關系就是「奢侈的」。

⑵ 海爾企業成功的原因

海爾的成功是集團的管理從上到下，是一個集體，只有有一個好的領導， 才會有好的成效，只有領導先做到，下面的人才能更好做到，做到有批評有獎勵。幹部負大部分責任，只有改變人們的思想意識，企業才能成功。

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨後，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾堅持打造自己的品牌，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。1992年開始海爾從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產在最短的時間里把規模做大，把企業做強。接著海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，並建起自己的海外經銷商網路與售後服務網路，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。隨著時間的推移，海爾集團已經成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已經建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，製作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾 文化 的核心是創新。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、 從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生於有，有生於無”是《道德經》中的經典，更是海爾創新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對於企業的發展固然意義重大，但 企業文化 與氛圍，企業的靈魂才使企業的核心主旨. 海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽後賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現了“舍真誠服務、得企業信譽”的“捨得情懷”和“先解客戶憂、再尋發展樂”的“憂樂情結”。海爾奉行“人人是人才， 賽馬 不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢;職適其能，人盡其才;合理流動，動態管理。旨在充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣. 海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。 海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規范制度等。這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規范制度等。

海爾的產品資源應該是一流的，因為海爾要做世界一流的品牌，因此海爾要做一流的產品資源。在海爾項目當中什麼是一流的產品資源?它應該是節能的、環保的、帶數字化概念的，另外是能夠被用戶首選，並且是引領市場的產品。具體來說，怎麼做用戶才能首選?質量要好。怎麼引領?產品要是超前的，比如互聯網。所以一流的產品資源是有價值的產品，對於消費者來說是非常滿意的產品，無論在中國，還是在美國、日本、歐洲等，你必須要在市場上向消費者提供一流的產品資源。

海爾的多元化戰略是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業風險;通過多元化經營可取得范圍經濟的效果;可實現交易內部化，從而減少交易成本。通過實施品牌戰略創立了海爾的品牌形象之後，海爾已不滿足於單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中利於不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼並、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域;1997年，以數字彩電為標准，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域;1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理 方法 盤活被兼並企業的員工，進而盤活企業的閑置資產，既保證了資產運營的成功率，又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。張瑞敏還提出了新行業選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關系數接近的產品，在發展與相關系數較遠的產品，再發展與相關系數更遠的產品，甚至進入一個新行業的前三名。就這樣，海爾一步一步佔領了家電市場。

海爾的企業國際化戰略是指企業為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發展的業務，參與國際分工和交換，實現科技開發，原材料供應，生產過程， 市場營銷 ，信息傳播，人力資源，組織形態等某一方面或幾方面國際化的過程。隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向國際化、區域化、集團化方向發展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態勢進入世界經濟體系，在這種情況下，開放經濟條件下的企業面臨著“國際市場國內化，國內競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業，海爾提出了創國際名牌的戰略，並於1998年全面開始實施。海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域;二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網路與售後服務網路來為企業的名牌產品服務;三是產品國際化——企業由於一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了“先難後易”、“出口創牌而不單純創匯”、“三個三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實用戶完全是你創造出來的，你知道用戶的難題，當你把這個難題解決以後，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什麼樣是一流的用戶資源?海爾認為有三個特點。第一個特點，首先就是口碑，可能是你的產品很好，很節能，使用很方便，很漂亮，第一感覺是很好的。第二個特點，能夠享受到別的家電企業不能提供的服務，非常周到，非常貼心，這樣用戶會被感動，被感動的用戶就會有口碑。在實網的口碑，海爾可以拿到虛擬網上放大。現在都是互聯網，在虛擬網上放大，並且和用戶之間互動，通過互動，這個用戶還會提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實網融合。第三個特點，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來他買你一台產品，後來發現你還有其他產品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產品。海爾一流的用戶資源是虛實網融合的用戶資源。現在海爾的用戶是要到中國農村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費的、中檔消費的、經濟型消費的。所以用戶資源要想做一個品牌，它應該有很多的方案在網上發布，然後消費者可以在網上一點擊滿足他需求的產品，所謂實網，你的營銷網點、你的服務網點、你的物流網點就能夠在他完全需要的時間滿足它的要求。這就是虛實網融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的 商業模式 。過去海爾的傳統經濟就是一種領導經濟，領導下命令，一個企業裡面廠長說了算，廠長說干什麼，全體員工必須去干什麼。領導如果前瞻性比較高，這個員工就會少忙活幾年，因為一開始就是超前的。如果領導前瞻性比較差，員工老是跟在後面，人家干什麼，他才想起來干什麼，結果利潤沒有，光是白忙活，有的時候甚至說買一個產品不如買一棵大蔥。所以商業模式必須是一流的。

一流的商業模式應該是什麼樣的?在海爾心目當中，海爾現在創造的商業模式叫人單合一雙贏的商業模式。人就是每個員工，單就是每個員工為用戶創造的價值，每位員工和每個員工為用戶創造的價值是合在一起的，然後是雙贏。因為用戶享受到了你給他創造的價值，因此這個企業就會獲利。但是員工能夠分享這里的價值，員工分享到價值，企業也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，並且是每個人都有為用戶創造的目標，所以整個企業能夠按照這種商業模式來運作。

良好的售後服務是下一次銷售前最好的促銷，在產品同質化日益嚴重的今天，售後服務作為銷售的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售後服務方面積累了大量實戰 經驗 ，再加以科學合理的改進，其服務模式已經成熟穩定，深得消費者認可，也是眾多企業爭效模仿的對象之一。經過一番對海爾的售後服務觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國內眾多企業學習海爾服務模式容易，學海爾服務的精髓難，況且海爾一直在不斷改進，跟在海爾後面學習只能亦步亦趨，永遠落後海爾，這也是國內企業百思不得其解、百做不見其效的症結所在。所以要超過海爾服務必須另闢蹊徑，找到自己的服務模式，但萬變不離其宗：消費者滿意的適合企業的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售後上門服務模式定會使我們有所感悟和借鑒的。

你要想做成世界一流的品牌，我們現在的做法就是要做到三個一流，一流的產品資源，一流的用戶資源和一流的商業模式，而且這個商業模式對我們來講尤其重要。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時說：“我們過去傳統經濟下我們的組織架構是一個三角形，領導在上面，中層幹部，一級一級下來，最後到其他員工。等你把命令傳下來，一般來講，一級一級的和領導博弈，你說十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過來，管到最後用戶就全部丟了。我們現在是倒三角，讓員工直接面對用戶，這個用戶就是你的，他有什麼需求你去了解，了解以後你說應該怎麼樣讓他滿意，你傳回來，讓你的領導拿出你的產品資源，拿出你的服務模式，這樣後面腰桿就硬了。他直接面對用戶，了解用戶的需求，直接從家裡拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務。而且他的報酬來自於他所創造的價值，這樣就有了激勵機制，而企業的目標也是為了給用戶創造價值。所以我們這個模式是人單合一雙贏的模式。

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平台創業

海爾已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式 人力資源管理 顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

創業伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質量、高品質實現企業對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產品的高質量，成為海爾創業的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調的報道後，海爾推出了“送裝一體”的星級服務，更好地滿足用戶需求。在海外，依託對本土用戶需求的精準把握，海爾以差異化的產品和服務，樹立起中國家電的國際化名牌。進入互聯網時代，海爾探索從傳統的科層制企業轉型成為共創共贏的創業平台，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯網時代的誠信品牌。[36]

互聯網時代，用戶關注的不是“ 廣告 ”而是“口碑”，企業要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態圈。海爾的願景是在後電商時代顛覆傳統電商的交易平台，首創基於誠信的共創共贏模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創共贏新平台。[36]

先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。

只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。

市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。

創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來!”

用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

市場的難題就是我們創新的課題：“創造市場”的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做“一塊 蛋糕 ”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。

⑶ 哪種類型的客戶屬於企業級

先回答你什麼是企業？
企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。

以外資而言，3M、BP、愛普生、百事。。。這些客戶都屬於企業級
民族企業而言，同仁堂、全聚德。。這些客戶也屬於企業級

⑷ 員工價值、客戶價值、企業價值如何排序

大多數成功的企業排序是：客戶價值、員工價值、企業價值；如華為，以客戶為中心；阿里，客戶第一；因為只有幫助客戶創造價值，企業才有存在的價值，員工價值排在第二的原因，員工是創造客戶價值的主題，沒有滿意的員工，就沒有高品質的產品及服務、就沒有客戶的滿意及價值創造，當客戶價值及員工價值得以體現，企業價值自然升級。

⑸ 民營企業與國有企業客戶的特點，以及項目中如何應對求解答

一、民營企業特點： 1、專門化程度不高： 企業中的權責分配不明確，越級干預普遍；2、集權化程度高： 決策權集中在最高層，中層基層授權不夠，這是企業最初得以成功的原因。 但隨著企業的成 長逐漸成為發展的阻力；3、內部關系復雜： 企業高中低各層級有許多人是親戚或其他朋友關系。「皇親國戚」多，政策執行有較大難度。 二、民營企業項目特點：1、民營企業領導人高度參與，對咨詢過程會高度重視，主要體現在以下幾個方面：1）投入時間多，與國有企業總經理相比會投入更多的時間配合顧問的咨詢；2）企業領導人咨詢過程的主導性強，民企老闆通常會將自己的要求、所存在的問題主動提出，以求得問題的解決，最終的方案會將其成功經驗整合進行； 3）民營企業老闆在企業內部有較高的權威，通常不會當眾承認自己的失誤或不足，盡管企業中存在許多問題與其做事的方式風格相關，但只要他認為合理的建議基本上都能接受；4）民營企業老闆通常希望在咨詢過程中自身能有進一步的提高，有較強的學習慾望；5）人員安置是相對次要的問題。民營企業通常會以有利於企業發展為第一要務，公司內部人際關系的處理和重大人事安排的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權威解決。 三、項目應對： 1、項目經理應花較多的時間與企業老闆溝通，重大決策性問題主要與老闆或在老闆主持的會議上討論，事務性事宜可與項目總監直接溝通； 2、加強互動。由於組織結構設計等項目咨詢牽涉到多數人的利益，敏感性強，咨詢顧問應盡可能與利益相關者進行互動，使多數人感到項目方案的合理性，有利於企業的發展，有利於多數人的成長，盡可能增加新組織結構的接受度。 四、國營企業特點： 1、內部關系復雜： 國有企業錯綜復雜的人際關系，考核獎懲措施難以得到有效實施；2、國家政策影響大： 上級干預較多，很多內部決策自己不能做，員工「主人意識」較強，內部分配平均主義現象較嚴重； 五、國營企業項目特點： 1、企業領導人受到的局限大，難以放開手腳開拓經營，管理人員的政治意識較強，重程序、重角色而非重效率；2、客戶更希望咨詢顧問能以專業經驗「擺平」有關基層員工，或是為取得上級支持提供專業理由。即，很多內部不方便操作的事情，藉由外力也就是咨詢項目組來完成；3、國有企業領導人咨詢過程中通常不會明確表達出自己的需求，而比較含蓄，與咨詢公司接觸更多的通常是客戶的直接辦事人員，國企領導人對咨詢過程參與度不高；4、咨詢過程的主導性不強，國企總經理通常不會將自己的要求，所存在的問題明確主動提出，而是讓咨詢顧問去尋找問題，確定問題，並解決問題，只是在解決問題的方向與其所期望的方向不一致時會簡單地提一下；5、國有企業總經理通常不會接受激烈的變革方案，對政治風險敏感。 六、項目應對： 1、項目經理應花較多的時間琢磨國企總經理表達的意思： 不清楚或不是很肯定時可將自己的理解試探性地提出來討論，盡早弄清其意思，這是決定項目成敗的一個重要因素，滿足了客戶總經理的咨詢需求，項目成功就有保障。

⑹ 世界上客戶最多的公司是哪個公司

客戶最多的公司應該是可口可樂公司，有多少人沒喝過可口可樂？就連貧窮的山村，大多數人都喝過可口可樂。而且男女老少都可以喝。

其次就是中國電力，13億人加上來華的外國人都是客戶，只要來過中國的都應算上，來中國就得用中國電力的電啊。

再其次就是麥當勞，這也是消費者多的地方。

⑺ 中金公司是中國500強嗎

不是的，沒有入圍中國500強。 1中金公司，全稱中國國際金融股份有限公司，成立於1995年6月25日，是中國內地第一家中外合資的投資銀行，於2015年11月9日在香港聯交所主板上市。 中金公司在證券行業的地位已大不如前，無論營業額還是影響力已經算不上頂級券商。 中國500強，入圍的金融機構多是銀行保險，券商很難入圍。土豪、多金」的中金公司 後台超雄厚 成立於1995年的中金公司，全稱為中國國際金融股份有限公司，是中國內地第一家中外合資的投資銀行，於2015年11月9日在香港聯交所主板上市。
拓展資料:
1. 經過25年的發展，中金公司的股權結構也多次發生變化，每一次的新加入者都赫赫有名，中金公司真可謂背靠大樹好乘涼啊！ 中金公司股權結構顯示：截至今年3月12日，公司前四大股東分別為：中央匯金、海爾、騰訊、阿里巴巴。
2.中央匯金投資有限責任公司 中央匯金投資有限責任公司是中金公司最大股東，占股46.2%。 中央匯金投資有限責任公司，總部設在北京，是依據《中華人民共和國公司法》由國家出資設立的國有獨資公司。
3.其根據國家授權，對國有重點金融企業進行股權投資，以出資額為限代表國家依法對國有重點金融企業行使出資人權利和履行出資人義務，實現國有金融資產保值增值。公司不開展其他任何商業性經營活動，不幹預其控股的國有重點金融企業的日常經營活動1月30日，由專業品牌價值評價機構Asiabrand主辦，中國亞洲經濟發展協會品牌管理專業委員會和亞洲品牌網共同承辦的「第二屆品牌強國論壇暨2020中國上市公司品牌500強發布會」在線上隆重舉行。
4.根據發布的榜單，中金黃金上榜「2020中國上市公司品牌500強」，以185.20億元的品牌價值位列第255位。 長期以來，中金黃金狠抓資源突破、提質增效和安全生產等工作，同時積極落實集團公司孵化式注資，資產規模、資源儲量、年產量和盈利能力不斷提高，核心競爭力和品牌價值得到提升。
5.此次入榜「2020中國上市公司品牌500強」，反映了相關專業機構對公司品牌價值的認可，有助於公司在高質量發展中更好地發揮品牌價值效應。中金公司的五犬業務板塊與2018年相比，都呈現出增長勢頭，向前發展的勢頭不城。 公司蒸蒸日上，員工自然也能賺的盆滿缽滿。 從2019年年報上，可以看出：2019年，中金公司應付職工薪酬高達54.80億元，實付職工薪酬9為72.03億元。

⑻ 經紀人留給客戶的印象是企業形象的直接體現,那麼銷售的關鍵是什麼

銷售的關鍵首先是要獲得客戶的信任。
據心理學家研究發現，7秒鍾的第一印象可以持續7年，而我們給人展示第一印象的機會卻只有一次，第一印象又會給人在決策中起著主導作用，所以，從事銷售就要懂得形象投資，塑造良好的第一印象。
進入房地產這個行業，要腳踏實地，不要想著走捷徑；不斷充電，持續精進，學會自我激勵，相信自己一定能行。其次呢，敢於實踐，總結經驗和不足。

⑼ 購買型客戶購買特點有哪些,怎麼分類的

大客戶：其一客戶范圍大，包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客戶的價值大，不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤；其三指客戶影響企業營銷戰略意義大，大客戶的營銷戰略直接決定著企業整體營銷戰略的成功大小，更加決定著企業營銷戰略的長期性、穩定性。 購買型客戶購買特點突出，分為四大類，並有其獨特的購買特點和不同的攻破方法。這四類大客戶是： 1、經濟型大客戶：產品使用量大，使用頻率大，購買量大。他們為企業提供了源源不斷的資金，他最關注的是你的產品，將你的產品做到永遠適合他的口味。 2、重要型大客戶：滿足黨政軍、公檢法、文教衛生、新聞國家等重要部門的客戶。他們擁有特殊地位，也受到人們的廣范關注，當他們成為你的客戶時，你一定要把他們供得好好的，面對重要型大客戶時，一定要千萬小心注意你所用到的方式方法，並且時時相信這樣一個信念：他們是上帝中的上帝。 3、集團型大客戶：本企業在產業鏈或價值鏈中具有密切聯系，使用本企業產品的客戶。 他不會像經濟型客戶給你提供源源不斷的資金，也不會像重要型客戶那樣對你那樣大的影響，但是他卻可以成為你成功的一枚好棋，把他擺在一個別人不可取代的位置，時時刻刻想著他，讓他感覺與你的關系越來越親密，那肥水不流外人田，肯定就往你這里流了。 4、戰略型大客戶：經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手突破對象的客戶。他，做得好與你同進退，做得不好就會在背後捅你一刀，說得有點誇張，但你想過沒有，一個和你同進退的戰略夥伴，突然之前與你的競爭對手聯合起來，這是多麼可怕的事。 案例：對待客戶的差異化戰略 某鋼製造有限公司針對集中不同的大客戶而做的差異化戰略，有三個不同的客戶分別對該公司做了產品的了解。 A客戶：來自本省某製造企業。我公司需購買一批***規格型號的產品。產品數量50000。目前已經有兩家國內企業和一個跨國企業進行報價。因為想獲得更多的選擇，所以咨詢貴公司的最低報價。我公司將在一周內做出采購的最終決策。 B客戶：來自某製造集團企業。采購期一般是5-8個月。我公司需要咨詢關於***產品的信息，並且想了解其安裝和使用過程中可獲得的服務和指導。希望有企業能有一套關於如何選擇、如何使用、保養其設備的服務，等等。 C客戶：來自某大型汽車製造企業。我公司需要進行部分零件的外包，以專注核心技術設備的生產，來提升企業產品品質和產量。希望相互之間產品形成補充，最好高層之間能達成協調，等等。 案例解析： 當企業銷售部門接收到這三種不同客戶咨詢時，概要怎樣對他們的需求進行有效應對，並努力促成銷售呢？ A客戶：直接性進行最低價格的問尋，很顯然，他們屬於經濟型大客戶。他們最注重的是產品的價格，所以，必須盡快找到競爭對生的報價，再根據自身的情況，給出讓他滿意的價格。 B客戶：表明了對產品的服務和相關指導的關注，們對你的銷售有較多要求，這些要求的背後，必然是他切實很想和你合作，也許只是從最初的小單開始，但是，只要你的策略得當，滿足他所有的需求，逐步建立信任，形成戰略夥伴關系，那你們，將完成戰略的完美聯盟。 C客戶：很明顯的表明了合作的意向，需求似乎更加明顯，屬於戰略型客戶，他盼望你們一起合作，他希望你們資源共享，面對這樣的機會，必須認真審視，做好每一步的准備。

⑽ 波士頓矩陣如何應用到客戶關系管理中

摘要 的階段，甚至還未發生消費，但從客戶生命周期的角度來看，其未來的潛在價值很高。籠統的將所有客戶放在一起比較可能會走進忽視低端細分市場的優質客戶或者過分強調高端細分市場的退化客戶等非理智的誤區。2 波士頓矩陣模型的優勢