什麼叫柔性經濟

㈠ 名詞解釋：柔性經濟原則（管理學）

柔性經濟原則
1.組織的柔性是指組織是各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。
2.組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。

㈡ 管理學:周三多第五版名詞解釋

朋友好，我先把第二版網路文庫有的發給你。

名詞解釋。
管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。
管理對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。可以調用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。
道德通常是指那些用來明辨是非的規則或原則。
有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關鍵：在於信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析。
決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇及調整過程。
量本利分析法也叫保本分析或盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。
社會責任---如果一個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務還承擔了「追求對社會有利的長期目標」的義務，我們就說該企業是有社會責任的。
管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。
組織層級---由於組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級。
組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發展的要求。
所謂權變的組織設計是指以系統動態的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環境有著密切聯系的開放式組織系統。
分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。
孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
從組織范圍角度出發，把人的需要具體化為員工切實關心的問題——雙因素理論
需要層次理論---從社會文化的系統出發，對人的需要進行分類，通過提供一種為滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次理論。
授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級。
績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。
組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。
動機是指誘發、活躍、推動並指導和引導行為指向一定目標的心理過程。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理過程都與溝通有關。
戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。
職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
頭腦風暴法
滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執行情況和環境的變化情況，定期修訂未來計劃並逐期向前推移的計劃制定方法。
組織設計的原則:
1、統一指揮原則；2、控制幅度原則（P133）；3、權責對等原則；4、柔性經濟原則。
職業計劃是指員工根據自己的能力和興趣，通過規劃職業目標以及實現目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發展。
職業生涯發展是指組織在發展中要根據內外環境變化的要求對員工的職業需求進行動態調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。
風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。
戰略性計劃指應用於整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。
戰術性計劃指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。
集權指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。
分權指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。
正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。
領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
前饋控制：在企業生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。
同期控制：亦稱現場控制或過程式控制制，指企業經營過程開始以後，對活動中的人和事進行指導和監督。
反饋控制：亦稱成果控制或事後控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以後，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。
滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執行情況和環境的變化情況，定期修訂未來計劃並逐期向前推移的計劃制定方法。

㈢ 什麼叫柔性經濟原則

最大特點主要在於不是依靠權力影響力，而是依賴於員工的心理過程，依賴於每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。

㈣ 管理學的幾個概念

1，效率是「正確的做事」，尋求最小投入最大產出；效果是「做正確的事」追求目標的實現程度。當今管理要追求效果與效率的統一才能更好的發展，關注一方面是不行的！
2，柔性經濟是要關注經濟方面的彈性，在當今變動的環境，很難固定化，必須採取柔性經濟計劃才能更好應對各種變化.
3，職業計劃也指職業規劃，是指對未來一定時間的的職業設計，包括設定目標和付諸實踐。
4，效率和質量。
5，控制是為了檢查計劃時設置的目標是否實現以及實現程度的，能更好的控制過程中的行動不偏離計劃，計劃的有效實施是靠嚴格的控制來實現的。
6，當今企業內人員的溝通會方便很多，這有利於縮小管理層級和增大管理跨度；企業還可以建立更加嚴密的信息技術系統，用來進行人力資源管理；信息技術的發展更有利於企業與外界的聯系，符合現今顧客導向的趨勢。其他的還很多，像建立電子產業，電子營銷之類的～

㈤ 什麼是柔性製造，有何優缺點

1基本概念
1 1柔性柔性可以表述為兩個方面。
第一方面是系統適應外部環境變化的能力,可用系統滿足新產品要求的程度來衡量;第二方面是系統適應內部變化的能力,可用在有干擾(如機器出現故障)情況下,系統的生產率與無干擾情況下的生產率期望值之比來衡量。「柔性」是相對於「剛性」而言的,傳統的「剛性」自動化生產線主要實現單一品種的大批量生產。其優點是生產率很高,由於設備是固定的,所以設備利用率也很高,單件產品的成本低。但價格相當昂貴,且只能加工一個或幾個相類似的零件,難以應付多品種中小批量的生產。隨著批量生產時代正逐漸被適應市場動態變化的生產所替換,一個製造自動化系統的生存能力和競爭能力在很大程度上取決於它是否能在很短的開發周期內,生產出較低成本、較高質量的不同品種產品的能力。柔性已佔有相當重要的位置。柔性主要包括
1)機器柔性當要求生產一系列不同類型的產品時,機器隨產品變化而加工不同零件的難易程度。
2)工藝柔性一是工藝流程不變時自身適應產品或原材料變化的能力;二是製造系統內為適應產品或原材料變化而改變相應工藝的難易程度。
3)產品柔性一是產品更新或完全轉向後,系統能夠非常經濟和迅速地生產出新產品的能力;二是產品更新後,對老產品有用特性的繼承能力和兼容能力。
4)維護柔性採用多種方式查詢、處理故障,保障生產正常進行的能力。
5)生產能力柔性當生產量改變、系統也能經濟地運行的能力。對於根據訂貨而組織生產的製造系統,這一點尤為重要。
6)擴展柔性當生產需要的時候,可以很容易地擴展系統結構,增加模塊,構成一個更大系統的能力。
7)運行柔性利用不同的機器、材料、工藝流程來生產一系列產品的能力和同樣的產品,換用不同工序加工的能力。
1 2柔性製造技術柔性製造技術是對各種不同形狀加工對象實現程序化柔性製造加工的各種技術的總和。柔性製造技術是技術密集型的技術群,我們認為凡是側重於柔性,適應於多品種、中小批量(包括單件產品)的加工技術都屬於柔性製造技術。目前按規模大小劃分為:
1)柔性製造系統(ＦＭＳ)
關於柔性製造系統的定義很多,權威性的定義有:
美國國家標准局把ＦＭＳ定義為:「由一個傳輸系統聯系起來的一些設備,傳輸裝置把工件放在其他聯結裝置上送到各加工設備,使工件加工准確、迅速和自動化。中央計算機控制機床和傳輸系統,柔性製造系統有時可同時加工幾種不同的零件。 國際生產工程研究協會指出「柔性製造系統是一個自動化的生產製造系統,在最少人的干預下,能夠生產任何范圍的產品族,系統的柔性通常受到系統設計時所考慮的產品族的限制。」 而我國國家軍用標准則定義為「柔性製造系統是由數控加工設備、物料運儲裝置和計算機控制系統組成的自動化製造系統,它包括多個柔性製造單元,能根據製造任務或生產環境的變化迅速進行調整,適用於多品種、中小批量生產。」 簡單地說,ＦＭＳ是由若干數控設備、物料運貯裝置和計算機控制系統組成的並能根據製造任務和生產品種變化而迅速進行調整的自動化製造系統。
目前常見的組成通常包括4台或更多台全自動數控機床(加工中心與車削中心等),由集中的控制系統及物料搬運系統連接起來,可在不停機的情況下實現多品種、中小批量的加工及管理。目前反映工廠整體水平的ＦＭＳ是第一代ＦＭＳ,日本從1991年開始實施的「智能製造系統」(ＩＭＳ)國際性開發項目,屬於第二代ＦＭＳ;而真正完善的第二代ＦＭＳ預計本世紀十年代後才會實現。
2)柔性製造單元(ＦＭＣ)
ＦＭＣ的問世並在生產中使用約比ＦＭＳ晚6～8年,ＦＭＣ可視為一個規模最小的ＦＭＳ,是ＦＭＳ向廉價化及小型化方向發展的一種產物,它是由1～2台加工中心、工業機器人、數控機床及物料運送存貯設備構成,其特點是實現單機柔性化及自動化,具有適應加工多品種產品的靈活性。迄今已進入普及應用階段。
3)柔性製造線(ＦＭＬ)
它是處於單一或少品種大批量非柔性自動線與中小批量多品種ＦＭＳ之間的生產線。其加工設備可以是通用的加工中心、ＣＮＣ機床;亦可採用專用機床或ＮＣ專用機床,對物料搬運系統柔性的要求低於ＦＭＳ,但生產率更高。它是以離散型生產中的柔性製造系統和連續生過程中的分散型控制系統(ＤＣＳ)為代表,其特點是實現生產線柔性化及自動化,其技術已日臻成熟,迄今已進入實用化階段。
4)柔性製造工廠(ＦＭＦ)
ＦＭＦ是將多條ＦＭＳ連接起來,配以自動化立體倉庫,用計算機系統進行聯系,採用從訂貨、設計、加工、裝配、檢驗、運送至發貨的完整ＦＭＳ。它包括了ＣＡＤ/ＣＡＭ,並使計算機集成製造系統(ＣＩＭＳ)投入實際,實現生產系統柔性化及自動化,進而實現全廠范圍的生產管理、產品加工及物料貯運進程的全盤化。ＦＭＦ是自動化生產的最高水平,反映出世界上最先進的自動化應用技術。它是將製造、產品開發及經營管理的自動化連成一個整體,以信息流控制物質流的智能製造系統(ＩＭＳ)為代表,其特點是實現工廠柔性化及自動化。

㈥ 敏捷性,柔性,精細化的區別和聯系

這兩種理論在管理的側重點上不同,「精細化管理是以規范化為基礎,細分並落實管理責任,表示的是一種態度、一種觀念。 敏捷性指的是對多變的客觀環境以及客戶要求作出「敏捷響應」。 柔性是指為經濟而快速地響應變化環境的能力,是一種戰略性資源。 精細化是一種思想,敏捷性是一種反應能力,柔性是一種能力。」

㈦ 名詞解釋：柔性經濟原則（管理學）

需求彈性較大

㈧ 求周三多管理學名詞解釋 經濟方法

一、名詞解釋。
管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。
管理對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。可以調用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。
道德通常是指那些用來明辨是非的規則或原則。
有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關鍵：在於信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析。
決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇及調整過程。
量本利分析法也叫保本分析或盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。
社會責任---如果一個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務還承擔了「追求對社會有利的長期目標」的義務，我們就說該企業是有社會責任的。
管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。
組織層級---由於組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級。
組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發展的要求。
所謂權變的組織設計是指以系統動態的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環境有著密切聯系的開放式組織系統。
分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。
孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
從組織范圍角度出發，把人的需要具體化為員工切實關心的問題——雙因素理論
需要層次理論---從社會文化的系統出發，對人的需要進行分類，通過提供一種為滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次理論。
授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級。
績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。
組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。
動機是指誘發、活躍、推動並指導和引導行為指向一定目標的心理過程。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理過程都與溝通有關。
戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。
職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
頭腦風暴法
滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執行情況和環境的變化情況，定期修訂未來計劃並逐期向前推移的計劃制定方法。
組織設計的原則:
1、統一指揮原則；2、控制幅度原則（P133）；3、權責對等原則；4、柔性經濟原則。
職業計劃是指員工根據自己的能力和興趣，通過規劃職業目標以及實現目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發展。
職業生涯發展是指組織在發展中要根據內外環境變化的要求對員工的職業需求進行動態調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。
風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。
戰略性計劃指應用於整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。
戰術性計劃指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。
集權指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。
分權指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。
正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。
領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
前饋控制：在企業生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。
同期控制：亦稱現場控制或過程式控制制，指企業經營過程開始以後，對活動中的人和事進行指導和監督。
反饋控制：亦稱成果控制或事後控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以後，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。
滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執行情況和環境的變化情況，定期修訂未來計劃並逐期向前推移的計劃制定方法。
二、簡答題
1、亨利•明茨伯格研究發現管理者扮演著哪十種角色？
答：這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
人際角色包括代表人、領導者、聯絡者角色
信息角色包括監督人、傳播者、發言人角色
決策角色包括企業家、沖突管理者、資源分配者、談判者角色
2、根據羅伯特•卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備哪三類技能？
答：人際技能：運用其所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力
關系技能：成功地與別人打交道並與別人溝通的能力
概念技能：產生新想法並加以處理，以及將關系抽象化的思維能力
3、計劃的內容（包括「5W1H」）是什麼？
答：What ——做什麼？目標與內容。
Why ——為什麼做？原因。
Who ——誰去做？人員。
Where ——何地做？地點。
When ——何時做？時間。
How ——怎樣做？方式、手段。
人力資源計劃中的人員配備原則
答：（一）因事擇人原則 所謂因事擇人是指以空缺職位和工作的實際要求為標准來選拔符合標準的各類人員。這是人力資源管理中人員配備的首要原則。
（二）因材器用原則 所謂因材器用是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。
（三）用人所長原則 用人所長是指在用人時不能求全責備，管理者應注重發揮人的長處。
（四）人事動態平衡原則 人、工作、能力的平衡
員工招聘的來源與方法
1.員工招聘的來源：
a.外部招聘：根據組織制定的標准和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。
外部招聘優勢：①具有難得的「外部競爭優勢」；
②有利於平息並緩和內部競爭者之間的緊張關系；
③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。
局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；
②組織對外聘者缺乏深入了解；
③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。
b.內部提升：是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之後，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由於發展或其他原因而空缺了的管理職務。
內部提升優點：①有利於調動員工的工作積極性；
②有利於吸引外部人才；
③有利於保證選聘工作的正確性；
④有利於被選聘者迅速開展工作。
弊端：①可能會導致組織內部「近親繁殖」現象的發生；
②可能會引起同事之間的矛盾。
員工招聘的程序與方法
a.制定並落實招聘計劃
b.對應聘者進行初選
c.對初選合格者進行知識與能力的考核
d.選定錄用員工
e.評價和反饋招聘的效果
績效評估的作用：a.為最佳決策提供了重要的參考依據
b.為組織發展提供了重要的支持
c.為員工提供了一面有益的「鏡子」
d.為確定員工的工作報酬提高依據
e.為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據
績效評估的步驟：
a. 確定特定的績效評估目標；
b. 確定考評責任者；
c. 評價業績；
d. 公布考評結果，交流考評意見；
e. 根據考評結論，將績效評估的結論備案。
職業生涯發展的意義：
a. 確保組織獲得需要的人才
b. 增加組織的吸引力以留住人才
c. 使組織中的成員都有成長和發展的機會
d. 減低員工的不平衡感和挫折感
有效管理職業生涯的方法：
1.慎重選擇第一項職務
2.努力掌握工作中的平衡
3.適時表現自我
4.要善於同上級處好關系
5.保持一定的流動性
目標管理的基本思想是什麼？
a.企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導並以此來保證企業總目標的實現。
b.目標管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標、成果責任、衡量各自的貢獻。
c.每個企業管理人員或成員的分目標是企業總目標對其的要求，也是其對企業總目標的貢獻。
d.組織成員是通過目標進行管理的，以目標為控制依據進行自我管理、自我控制。
e.考核和獎懲的依據是分目標。
目標管理的過程
1.制定目標：包括組織的總體目標、各部門的分目標以及目標對應的職責。
2.明確組織的作用：每個目標和子目標都有責任人
3. 執行目標：根據目標利用一定的資源開展恰當的活動。
4.評價成果：是實行獎懲的依據、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。
5.實施獎懲：獎懲是目標管理的內容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標的前提。
6.制定新目標：又一段時間循環的開始
泰羅提出的以下管理制度
1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率
2：在工資制度上實行差別計件制
3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高
4：制定科學的工藝規程，並用文件形式固定下來以利推廣
5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能
代表作——《科學管理原理》1911年
對「泰羅制」的評價
1：它沖破了傳統地落後地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法，為管理實踐開創了新局面。
2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了，推動了生產地發展，適應了資本主義經濟在這個時期的發展的需要。
3：管理職能與執行職能的分離，企業中開始有人專門從事管理工作，使管理理論的創立和發展有了實踐基礎。
4：泰羅把人看作是純粹的「經濟人」，使工人在體力和技能上受最大限度的壓榨。
缺陷：
泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。
法約爾的貢獻：
法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家
《工業管理與一般管理》
理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。
（1）企業的基本活動和管理的五種職能
（2）管理的14條原則：
1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令
5：統一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平
8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平
12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神
梅奧領導的霍桑試驗的主要內容
答：霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。從1924年到1932年，先後進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未像傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。從此，長達九年的霍桑實驗研究真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。
（1）工人是社會人，而不是經濟人
（2）企業中存在著非正式組織。
（3）生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。
組織文化的結構和功能是什麼?
答：根據文化就是「反映人類創造的物質財富和精神財富的總和」這樣一個基本定義，組織文化應由物質文化層、行為文化層、制度文化層和精神文化層構成。
l. 整合功能：組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發出組織成員的主觀能動性，並為組織的共同目標而努力。
2. 適應功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環境的變化要求。
3.導向功能。組織文化作為團體共同價值觀，它只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種指應性文化引導者組織的行為和活動。
4.發展功能。組織在不斷的發展過程中所形成的文化沉澱，通過無數次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發展而不斷地更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。
5.持續功能。組織文化的形成是一個復雜的過程。組織文化一經形成，就會具有自己的歷史延續性而持久不斷地起著應有的作用，並且不會因為組織領導層的人事變動而立即消失。
組織文化的作用？
1. 激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用。
2. 導向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,確定著成員的共同目標
3. 規范作用：組織文化的一個重要特徵就是根據組織整體利益的需要,提供一整套行為准則,通過一系列的形式來規范組織全體成員的行為。
4. 凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識, 組織文化告訴成員, 組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯系。
5. 穩定作用：組織文化具有相對穩定性。組織文化一旦形成模式化後,就具有很強的穩定作用。
決策的原則是什麼？
答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須
（1）容易獲得與決策有關的全部信息.
（2）真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案.
（3）准確預期到每個方案在未來的執行結果.
在實際中，最優原則的這些條件常常受到限制，主要表現在：
（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。
（2）對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業只能制定有限數量的行動方案。
（3）任何方案都需要在未來實施。而人們對來來的認識能力和影響能力是有限的，目前預側的未來狀況與未來的實際狀況可能有著非常重要的差別。
一：決策的類型
（一） 長期決策和短期決策
1：長期決策：指有關組織今後發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱「長期戰略決策」如：投資方向的選擇
2：短期決策：為實現長期戰略目標而採取的短期策略手段。又稱「短期戰術決策」如：物資儲備、生產中資源配置等問題。
（二） 戰略決策、戰術決策與業務決策
1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定
2：戰術決策：又稱「管理決策」是在組織內貫徹的決策，屬於戰略執行過程中的具體決策。
3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。
（三） 集體決策與個人決策
（四） 初始決策和追蹤決策
初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策
（五） 程序化決策與非程序化決策
1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的「例行問題」
2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的「例外問題」
（六） 確定型決策、不確定型決策、風險型決策
1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決於對方案結果的直接比較
2：風險型決策：——「隨機決策」。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。
3：不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。
二：決策的特點
1：目的性：任何決策都含有目標的確定
2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性
3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策
4：滿意性：決策的原則是「滿意」而不是「最優」
5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合
b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程
6：動態性：決策的動態性與過程有關
行為決策理論
理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有人的行為表現如態度、情感、經驗和動機等 「有限理性」標准和「滿意度」原則
主要內容――a.人是有限理性的；b.決策者在識別和發現問題中容易受到知覺上；偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d.決策者對風險的態度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳；f.決策是一種文化現象（東、西方決策差異）
計劃的類型
一：長期計劃和短期計劃
長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖
短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中
二：業務計劃、財務計劃、人事計劃
從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。
三：戰略性計劃、戰術性計劃
戰略性計劃：指應用於整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃
戰術性計劃：指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案
四：具體性計劃、指導性計劃
具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模稜兩可。
指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權
五：程序性計劃、非程序性計劃
戰略性計劃：指應用於具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃
影響管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性
c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少
3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況
c：工作地點的相近性
4：工作環境

企業社會責任的具體表現？
答：一、企業對環境的責任
1.應在環保方面發揮主導作用，特別是在推動環保技術的應用方面發揮示範作用；2.企業要以「綠色產品」為研究和開發的主要對象； 3.企業要治理環境（可持續發展）
二、企業對員工的責任：1.不歧視員工；2.定期或不定期培訓員工；3.營造一個良好的工作環境； 4.善待員工的其他舉措
三、企業對顧客的責任：1.提供安全的產品；2.提供正確的產品信息； 3.提供售後服務；4.提供必要的指導；5.予以顧客自主選擇的權利
四、企業對競爭對手的責任：1.不壓制競爭、不搞惡意競爭；2.在競爭中合作，在合作中競爭；3. 規模經濟與規模效益；4. 中小企業聯合創造品牌
五、企業對投資者的責：1.為投資者帶來有吸引力的投資回報；2.將財務情況及時、准確地報告給投資者
六、企業對所在社區的責任：1.提供就業機會；2.通過適當方式把利潤中的一部分回報社區； 3.參與社區的公益活動；4.盡其它義務
有效溝通的實現
1、克服溝通中的障礙一般有以下准則：A、明了溝通的重要性，正確對待溝通； B、培養「聽」的藝術；C、創造一個相互信任、有利於溝通的小環境；D、縮簡訊息傳遞鏈；E、建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；F、非管理工作組；G、加強平行溝通，促進橫向交流。