如何留住實體經濟的人才

❶ 為什麼近幾年實體經濟越來越難做而互聯網行業能高歌猛進

經濟的發展離不開人，特別是優秀的人才。很多企業都會去別的企業「挖牆腳」。因為優秀的人才會影響你的企業發展的高度。因此，對於很多實體經濟來說，想辦法怎樣留住優秀的人才是至關重要的。

❷ 鄭州出台10條青年人才新政，這些措施對青年人有何益處

這些措施的出台能夠讓年輕人獲得更好的工作崗位，而且也能夠獲得更好的發展前途的，在鄭州這座城市落戶能夠獲得更多的補貼。

我相信很多人都已經關注到了，鄭州已經出台了很多政策，目的就是為了能夠讓年輕人在這座城市獲得更高的幸福感。鄭州雖然是一座發展比較不錯的城市，但是和南方的一些城市相比明顯是不足的，所以通過更多的政策能夠吸引到年輕人的。

政策的出台能夠讓年輕人獲得更多的補貼。

鄭州的平均工資收入只有5000塊錢左右，對於剛畢業的大學生來說，在進入鄭州工作之後，每個月能夠獲得的工資收入只不過4000塊錢，鄭州出台了補貼政策，能夠讓年輕人獲得更多的資金幫助，才能夠在未來更好的創造價值，只有年輕人留下來之後，才能夠讓這座城市獲得更好的發展。

一個城市擁有了年輕人之後就能夠創造更多的價值，才能夠讓城市獲得更快的經濟增長。

❸ 互聯網時代怎樣做好個人力資源

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

❹ 春節假期後迎來招工潮，各地是如何出招留住人才的

春節已經結束，各個企業也開始了招工熱潮，他們通過提高工資待遇、降低勞動量來留住人才。

近年來，各個企業的招聘遇到了瓶頸，各個行業在留住人才和員工方面都做了很多的努力，但是在網路比較發達的今天，還是有很多的人參與到了網路工作而放棄了實體工作，為此各類企業遇到了用工難的困難，企業可用的人越來越少，人工也越來越多的出現老齡化，更多的年輕人都不願再參與到實體經濟中去，在網路上的自由和待遇大大的吸引了一大批青年。那企業在面對這樣的問題時，也是通過多種渠道來進行招聘，有的還提出了誘人的待遇，希望通過這樣可以吸收到一批人的加入。

就現在企業遇到用工荒的問題，除了提高薪資待遇，還要想盡辦法降低員工的勞動強度，在保證員工基本生活水平的前提下，最大限度地考慮員工的利益，才能提高企業的招聘量。

❺ 國家怎樣挽救實體經濟

國家挽救實體經濟的方法有積極推進實體經濟的發展、適度發展虛擬經濟、完善監管體系和制度建設。

1、如果沒有實體經濟的支撐，金融資產投資和交易的回報就沒有堅實的基礎，而目前國有經濟發展中普遍存在著產品結構、技術結構、產業結構等不合理、資本嚴重固化、缺乏流動性的問題。

因此我們需要對行業布局、地區結構以及國家所有制進行調整，努力推進現代企業制度，要使國有資本活起來，在流動中優化配置，充分發揮其對實體經濟的貢獻。

2、應通過政策性扶持、鼓勵民間風險投資等多種方式，大力發展高新技術產業，加快科技成果的產業化進程，以技術商品化為特點、以市場需求為導向加快中國經濟結構的調整和升級，促進實體經濟的穩步發展，為虛擬經濟的發展提供充分的保證。

3、應當借鑒西方國家金融創新的經驗，積極探索虛擬資本的新形式以及虛擬資本交易的新技術，促進實體經濟的貨幣化和資產證券化發展。在增強防範和消除市場投資風險的同時，把開發具有避險和保值功能的各種衍生工具作為虛擬經濟創新發展的重點。

4、應加強對銀行資本充足率、資產流動性、風險管理的監督，建立公眾監督、輿論監督機制。同時要規范證券市場的操作，加強對國際游資的管理，監控金融衍生工具的虛擬和投機。要有步驟、分階段地推進虛擬經濟各層次的發展，審慎有序地開放金融市場。

(5)如何留住實體經濟的人才擴展閱讀

既然虛擬經濟與實體經濟之間存在著密不可分的關系，就必須對它們進行很好的處理，不然就會影響到它們的正常發展。

1、一視同仁原則。既然虛擬經濟與實體經濟都有其各自獨特的功能，因此，我們就應對它們堅持一視同仁的原則，而不能對任何一方採取歧視態度，以免顧此失彼。

2、統籌兼顧原則。二者之間有著相互依存、相互促進的關系，因而就不應該對它們任何一方採取偏頗的態度，在宏觀經濟的規劃上，在戰略的部署上，在人才的培養上，在措施的運用上，都應統一謀劃。

3、均衡發展原則。事實已經證明並將繼續證明，虛擬經濟與實體經濟都對整個市場經濟有促進作用。這就決定了在它們的速度發展上，在它們的規模形成上，在它們的比例確定上，在它們的計劃安排上，都應相互兼顧。

4、協調一致原則。虛擬經濟與實體經濟，畢竟是兩種性質不同的經濟形式或形態，它們各自的運行方式、經營特點、行為規范、內在要求、營銷策略、服務對象等，都是不盡相同的。在這種情況下，兩者之間就有極大的可能會出現或產生矛盾。

❻ 年輕人逃離工廠送外賣，2200萬製造業人才缺口該怎麼填

年輕人逃離工廠送外賣，2,200萬製造業人才缺口如果不通過提高他們的薪資待遇是沒有辦法解決的，只要工人的待遇高了，這才能夠解決人才缺口。

用工荒不經讓人思考怎麼才能填上這些工人缺口，其實提高工人待遇才能夠解決這個問題。很多工人其實不能接受兩班倒的工作，但他們卻能接受更高效率和更高強度的工作，工廠完全可以用更多的錢讓他們白天加加班或者說把所有的生產任務都擠壓在白天正常工作時間之內，請多一倍人也不要讓一個人干兩個人的活，因為一個人干兩個人的活終究效率會極其低下，而且最終花出去的成本也是與請多一倍的人差不多的。更為重要的是這樣能夠留住工人，現在並不是說年輕人吃不了苦，而是某些苦真的沒有必要讓自己吃。所以說，工廠想要招到人最為重要就是提高工人的待遇，這才是切實可行方案。

❼ 部分行業招聘遇冷，企業該怎麼攏人才

有一部分行業在招聘的時候遇冷，這個原因是多方面的，我們需要。對這種現象引起足夠的重視，我們一般會發現一些新興產業或者是創新產業，一般來說在招聘的時候人數是比較多的，但是我們會發現一些傳統行業可能會在招聘人才方面不如新興產業的熱度高。下面就讓我們一起來看一看吧。

不同行業的發展有不同的壓力，比如說建築行業可能是比較傳統的行業，但是也可以朝著創新型的發展方向來吸引更多的年輕人的活力，吸收年輕人的一些建議，來，讓整個行業變得更加有活力。

❽ 淺論建築施工企業如何做好人才培養

摘要】文章就路橋施工企業的特殊性，針對目前路橋施工企業在忽冷忽熱的大環境下，人員需求驟增驟減的情況下，如何做好員工的培養。
【關鍵詞】 多元化 培養
一、引言
美國次貸危機所引發的金融海嘯，影響了全球經濟，對我國實體經濟也造成巨大影響。為拉動內需，促動經濟增長，全國各地紛紛加大投資，公路建設掀起大乾熱潮。然而，好景不長，與之相隨的通貨膨脹隨之而來，國家開始採取緊縮性財政政策，公路行業項目緊縮，路橋施工企業紛紛陷入經營困境。本文就在這種忽冷忽熱的大環境下，人員需求驟增驟減的情況下，討論我國路橋施工行業應如何做好員工的培養。
二、 路橋施工企業人力資源問題
由於路橋施工企業的行業特殊性，在人力資源方面存在如下主要問題：
1.路橋施工企業作業產品為路面、路基、隧道和橋梁等，項目產品周期性一般為2—5年，所以員工經常背井離鄉，隨著項目部的變遷而變遷，很難擁有一個固定的生活城市。其次，公路項目產品一般在待開發的區域，交通閉塞，而且項目部作為臨時的工作場所，生活設施較為簡陋，工作環境較為艱苦性，人員流動性也較強。
2.路橋施工企業的現場技術人員大都分散在全國各個的項目部，項目部和公司機關的空間距離一般較遠，導致縱向溝通較少，大大降低了信息與資源的共享程度。而且目前人力資源的職稱評審是路橋施工企業資質的硬指標，造成人力資源管理部門，疲於應付職稱評審，繼續教育等行政事務而缺乏人文關懷，缺少企業文化建設，從而降低員工的企業認同感，這也是人才不穩定的重要因素。
三、路橋施工企業人力資源問題的改善方案
針對上述路橋施工企業存在的人力資源問題，可採取如下措施進行改善：
（一）用工形式的多元化
為應對不斷變化的人員需求，根據路橋施工企業的用人特點，企業可實行公司聘任制、項目部聘任制等多種聘任方式相結合。企業機關的管理人員、項目部的主要管理人員和技術骨幹採用公司聘任制，簽訂長期的勞動合同以保持主要人員的穩定性。在保證了關鍵崗位人員穩定性的基礎上，根據公路行業的產品周期性，以項目部為單位，依據每個具體產品以完成一定工作任務為期限的勞動合同。多元化的用工形式，可以滿足主要人員的相對穩定性，保證企業的可持續發展，並能根據產品的數量調配相應的人員，避免項目產品多的時候招不到人，項目產品少的時候人員過多閑置，不利企業的健康、穩定發展。
（二）人才培訓體制的多元化
路橋施工企業人員因項目部原因，往往較為分散，企業應通過一系列完善的、有組織的培訓，提高員工的整體素質和業務水平，同時通過培訓推動組織變革、企業文化建設和員工壓力管理等。
首先要制定完善的培訓制度，不能只重視專業技能培訓，而忽視企業文化培養。路橋施工企業人員由於工作需要，一般都較為分散，這使得他們更需要一種歸宿感。如果單純地只重視提高業務水平，只會在花費了大量的人力、物力、財力後，員工在掌握更加嫻熟的技能後另謀高就了，企業成為員工的跳板。因此，首先，為企業的可持續發展，企業可以採取相關的獎勵措施鼓勵員工參加培訓，有針對性地指導他們學習專業技能，提高業務能力。同時，企業要建立規范的培訓制度，與員工簽訂嚴格的培訓協議來避免人才的流失。在專業技能培訓的同時，需要企業創造良好的企業文化氛圍，使員工的價值觀和企業的價值觀產生共鳴，加快新員工對企業的認可，老員工對企業的忠誠。員工體會到企業團隊的力量，理解了企業的願意，就會變被動地接受培訓為主動地學習，切實有效地提高技能水平和忠誠度，實現企業與員工共同成長。
其次，培訓的模式可以靈活多樣。由於路橋施工行業的特殊性，更需要為員工創造良好的正式或非正式溝通平台。培訓的模式可包括脫崗學習、行動學習和在崗培訓等。在崗培訓是目前投入產出比較高，最適宜路橋施工行業的一種培訓方式。在崗培訓是以司屬的項目部為單位，建設一個導師團隊，以現場的生產活動為教材，有效地解決問題、收獲學習經驗。如「師帶徒」制度，以具有良好職業道德、高度企業認同感和優良崗位技能的老員工為師傅，對新進員工或技術能力水平較低的青年職工進行指導、幫助，盡快提高他們的職業道德、理論水平和實際操作能力，最終提升企業的競爭力。
（三）人才引進機制的完善化
人才決定企業興衰成敗，有效地培養人才，引進人才，才能不斷提升企業的競爭力，促進企業的健康持續發展。因此，要根據企業經營發展需求，依層次、依渠道建立健全人才的引進和選拔培訓工作體系。
按層次劃分，人才可分為具備一定的受教育水平、技術熟練或具備某種特殊技能的優等人才勞動力市場和次等勞動力市場。此二者雖分工不同，但均為路橋施工企業所需，且二者缺一不可。因此在人才引進時不可厚此薄彼，但在人才引進的渠道上也有差別。企業的中高層管理人員、關鍵技術崗位人員可以通過高級人才市場或獵頭公司中引進；一般技術員，可以從大中專院校中招聘；一線試驗員或機械操作手應從專業的技工學校或次等勞動力市場中招收。
按渠道劃分，人才可分為內部人才勞動力市場和外部勞動力市場。勞動力市場實際上就是企業與員工雙方之間相互選擇的一種結果。員工可能在企業內部即內部勞動力市場獲得較好的工作等級及工資等級的晉升，也可以到其他企業（即外部勞動力市場）去尋找更好的發展機會。對於路橋施工企業，由於其項目的變遷性質決定其人才流動性更大。因此，為有效留住人才，企業要為員工提供可行的晉升途徑，在企業內部公開競聘，激活現有人力資源，推動員工能上能下，並向優秀人才傾斜的分配激勵機制。最終實現人力資源的合理配置，形成有利於人才成長的機制，有效地留住有用人才，促時企業的健康發展，實現企業與人才共同進步。
（四）以人為本，關心員工生活，關注員工發展
路橋施工企業工作環境往往比較艱苦，在一定情況下，進行一定的物質激勵是必要的，但更需要加強對員工的人員關懷，樹立良好的企業文化。讓員工舒心地工作，愉快地生活。堅持以人為本，不能只是口頭事情，更是一種行動。企業領導和工會要深入項目部關心一線職工工作生活，多方面、多層次地了解一線職工的切身需要，滿足員工的需求，同時也讓員工了解企業經營發展對員工的需求，在企業內部營造出一種相互需求，彼此不可分離的工作氛圍。
路橋施工企業應充分發揮工會的作用，給予員工充分的關懷。工會應該積極協助企業，搭建多層次、多渠道、多角度的企業與員工的溝通平台。組織各種座談會、知識競賽、活動日、職工運動會以及聯歡會等各種活動形式。使員工在緊張艱苦工作之餘得以調整心態，既愉悅了心情，也提高了工作效率。構建了企業良好的氛圍，增強了員工凝聚力，也加強了企業的向心力。比如一年一度的「送清涼」「送溫暖」活動就深得人心，特別是路橋企業項目的一線員工經常頂著酷暑或冒著嚴寒堅持作業。在盛夏，工會和企業領導給他們送去涼茶、毛巾、正氣水等防暑降溫用品；在寒冬，為他們送去棉衣、棉鞋、熱水壺等保暖用品，表達對他們的關愛和敬意。這種關愛不僅使員工平安地度過炎熱的夏天和寒冷的冬天，更是促進企業的安全生產。
要真正落實以人為本，要求企業必須做到不僅關心員工的生活，更要關注員工的職業發展。員工的成長與發展不僅是員工個人的事，也是企業所必須關心的事。因為員工只有在企業組織中不斷學習與改進，才能不斷成長與發展。同時，由於員工的成長，大大提升企業的競爭力，促進企業更好地發展。而企業發展了，為員工提供更好的成長和發展的平台，使員工得以更好地發展，從而使企業與員工進入一種良性循環，共同促進、共同發展。 關注公號建築施工資料，免費課件資料

❾ 從公司法角度談如何振興實體經濟

振興我國實體經濟需採取以下八大舉措。
第一，切實保護產權，培育企業家精神，穩定企業家的市場信心和預期。
切實保護產權，特別是保護企業家財產權，保護企業家，使他們發揮出聰明才幹，帶領企業更好發展，對擴大民間資本投資、提升實體經濟發展後勁意義重大。為此，應在全社會培育和形成愛護企業家、尊重企業家的良好社會氛圍，從法律上充分肯定企業家的貢獻，保護產權，重視法制，建立健全正面褒揚、超額激勵成功企業家的長效機制，助力實體經濟再創輝煌、再攀高峰。特別是，要積極引導企業家提升創新發展能力，聚焦於技術研發，加快產品和服務的升級換代，提供新供給、改善供給質量和結構。
第二，提高實體經濟資本回報率，從根本上解決資金的「脫實向虛」問題。
實體經濟是國民經濟的重要基礎，然而，近些年我國卻出現了部分資金「脫實向虛」的問題，嚴重干擾了實體企業的健康發展、扭曲了資源配置、加劇了產業空心化風險、擾亂了金融市場秩序乃至拖累經濟發展。
資本為什麼會脫實向虛？根本原因在於實體經濟的投資回報率太低。隨著我國進入新常態階段，利率市場化和金融自由化改革不斷深化，實際融資成本逐漸上升或維持高位的同時，實體經濟資本回報率逐步下行。資料顯示，2015年工業企業主營業務收入平均利潤率已經降至5.59%，低於實體經濟融資成本。
與實體經濟步入疲態形成鮮明對比的是，金融業的平均凈利潤達到30%，房地產業利潤也很豐厚。利潤率差異如此之懸殊，其結果必然是：一方面，企業不願意投資和經營實業，更願意投資和經營金融與房地產業；另一方面，金融業甚至房地產業也願意把大量的資金配置到收益率更高的信託、證券、保險等虛擬部門，而對實體投資意願不強，由此就陷入「實體經濟不實（實體經濟的產業部門生產率低下），虛擬經濟太虛（金融脫離實體經濟，泡沫化成分高）」的惡性循環。
因此，無論是從根本上化解我國金融風險角度考慮，還是著眼於大力振興實體經濟、避免產業「空心化」趨勢，都必須加快供給側改革和金融體制改革，在中長期內努力提升實體經濟資本回報率，使其重新攀升到資金成本以上，以持續穩健的經濟增長來從本質上降低金融風險、化解各個領域的潛在金融風險。
具體而言，提升實體經濟資本回報率的改革措施包括：盡快出台振興實體經濟的長期戰略規劃，努力提高勞動生產率和投資回報率，促進投資增加，防止資本過度流向虛擬經濟，造成實體經濟空心化；繼續簡政放權，提升政府效率，消除行政壟斷，打破各種玻璃門、彈簧門，鼓勵「大眾創業、萬眾創新」，為民間資本釋放更多的事業基金領域的投資機會，激發民營經濟的活力，使市場真正發揮在資源配置中的決定性作用；進一步減輕企業稅負負擔，逐步降低企業承擔的各種制度性交易成本；完善城鄉社會保障制度，編制可靠的社會保障安全網；理順中央和地方財政體制關系，重構激勵相容、監督有力的財政體制。
第三，降低實體經濟發展成本，激發企業活力，保持企業競爭優勢，增強實體經濟可持續發展能力。
降低實體經濟成本既是短期供給側結構性改革的重要任務，也是支持實體經濟發展、提高資本回報率的關鍵所在，更是推動企業轉型升級、實現我國經濟提質增效、提升國家核心競爭力和建設強大社會主義國家的必然要求。作為國家層面的長期戰略性舉措，降成本不應局限於簡單意義上的減少成本，而應更加註重從根本上建立科學合理的成本形成機制，促進企業在合理成本負擔的下實現可持續發展。企業成本問題的深層次原因是改革不到位、創新不足，因此降成本的實質就是改革與創新。只有走改革與創新之路，才能逐步建立健全我國實體經濟企業成本降低的長效機制。
為此，從成本構成的角度看，應通過改革與創新的辦法，降低企業顯性成本和隱性成本，包括進一步加大清費減稅力度，積極採取有效措施降低宏觀稅負；完善金融服務體系，推動金融「脫虛入實」，從根本上降低企業融資成本；降低企業人工成本、土地成本以及由高房價帶來的土地租賃成本、用能成本、物流成本，以及降低制度性交易成本。
第四，深入推進實體經濟結構調整，以提高勞動生產率為核心加快產業優化升級，重點推動製造業結構優化、產業升級。
結構調整和產業升級的關鍵是提升產業勞動生產率，只有提升產業勞動生產率，才能加快產業升級並帶動經濟高質量增長。為此，一方面，在穩定並適當提升現代服務業比重的同時，高度重視提升其勞動生產率，以更好地滿足消費升級和服務業全球化競爭要求，為我國產業升級提供動力和空間。
另一方面，製造業的技術創新和勞動生產率提升是我國實體經濟發展最重要的環節。技術創新需要更多體制激勵、市場激勵，而不是政府直接干預。政府發揮作用的領域在於完善制度和加強監管。因此，在技術創新上政府應加強激勵性制度設計，建立更為嚴格的管制標准，推動企業技術設備升級，淘汰落後產能，再通過減稅、上市等市場方式激勵「中國製造」轉向「中國創造」。
對於製造業而言，結構優化是製造業科學發展的主線，製造業產業升級是提升國民經濟整體素質、大力振興實體經濟的主要途徑。為此，要通過化解產能過剩與創新驅動兩端發力，實現傳統產業改造升級；不斷優化產業組織結構，促進大中小企業協調發展；優化製造業發展布局，促進區域協調發展；未雨綢繆，堅決防止低水平、高水平重復建設、資源浪費現象的發生。
第五，推進兩化深度融合，助力實體經濟邁向中高端。
隨著改革開放的深化，我國製造業的規模不斷擴大，但是製造業整體競爭力遠遠落後於發達國家，工業化與信息化融合的水平也較低，這些問題的存在嚴重製約著我國製造業整體實力和國際競爭力的提高。信息化和工業化的深度融合是今後經濟社會發展的大趨勢，也是未來各國打造產業競爭新優勢，搶占未來制高點的根本途徑。
當今世界，國際產業格局面臨重大調整，信息技術高速發展，圍繞搶占製造業發展制高點的競爭愈演愈烈；國內產業結構升級和供給結構優化需求迫切，工業領域信息安全形勢日益嚴峻，這些大的背景為未來兩化融合發展迎來了新空間，對兩化融合發展提出新需求，也給兩化融合發展帶來新支撐。同時，兩化融合的深度推進，也為製造業的創新與發展創造了契機，製造業需要抓住機會對自身發展模式進行改進和創新。
未來振興實體經濟，特別是振興製造業，要以提高製造業創新能力、基礎能力和競爭能力為目的，以兩化融合為主線，以推進智能製造為主攻方向，瞄準技術前沿，把握產業變革方向，圍繞重點領域，優化政策組合，促進製造業朝高端、智能、綠色、服務方向發展，重塑製造業競爭新優勢，實現製造業由大變強的歷史性跨越。
要堅持把智能製造作為製造業發展的主攻方向，堅持有所為有所不為，集中力量在智能製造主攻方向和重點領域取得突破性進展，進而引領帶動製造業整體水平的提升和結構優化；通過培育新動能和改造提升傳統動能的「雙引擎」，推動製造業兩化深度融合，實現製造業結構優化；實施「互聯網+ 製造業」，促進生產發展方式創新；增強載體平台對兩化融合發展的支撐力；激發企業主體活力提升兩化融合水平；強化行政力度完善兩化融合的體制機制。
第六，積極推進服務業供給側結構性改革，增加服務業有效供給，釋放服務業改革紅利。
與發達國家相比，我國服務業還存在結構不合理、創新能力不足、服務質量不高和企業競爭力不強等問題，轉型升級和提質增效面臨巨大困難和制約因素。未來服務業能否實現高質量發展關乎我國實體經濟發展的質量，關乎我國經濟增長和社會穩定。因此，要高度重視服務業在實體經濟發展中的作用，以問題為導向，以供給側結構性改革為著力點，著力解決服務業發展面臨的關鍵問題，推動服務業轉型升級和創新發展。
加快推進服務業供給側結構性改革，應以提高服務業勞動生產率，增加服務業有效供給為目的，在以下幾個方面著重發力：深化服務領域改革，著力打破制約服務業發展的體制機制障礙，打破服務業領域行業壟斷和行政壁壘，適度放鬆部分服務業領域行業管制，營造法治化經商環境，優化服務業發展的制度環境；順應產業融合、分工深化細化和消費升級變化的要求，從突破關鍵環節、提升價值鏈、供應鏈入手，通過與工業互動、體制創新和服務創新，加快發展生產性服務業和生活性服務業，實現服務業創新發展；擴大對外開放與合作，提升服務業開放水平；進一步完善服務業發展的財稅、金融和土地等政策體系，優化服務業政策供給，增強服務業發展動力，促進服務業快速發展；協調服務業與第二產業的共生關系，積極發展服務型製造和生產性服務業。
第七，對人才發展的體制機制進行頂層設計，充分發揮人才在振興實體經濟中的引領作用。
建設製造業和服務業強國，與歐美發達國家搶占未來實體經濟發展的制高點，關鍵與核心是培養一支素質優良、結構合理的專業化人才隊伍。當前，我國實體經濟發展所需的人才隊伍建設中，還存在一些亟待改進的薄弱環節，例如，製造業和服務業人才的結構性過剩與短缺並存，人才培養與企業實際需求脫節，企業在人才發展中的主體作用尚未充分發揮，實體經濟一線員工特別是技術技能型人才的社會地位和待遇整體偏低、上升通道不暢，等等。
為此，要以未來實體經濟發展的需求和問題為導向，對人才發展的體制機制進行頂層設計，不斷提高人才隊伍素質，為實現實體經濟強國的戰略目標提供人才保障。要全方位構建多層次、多類型人才培育體系，全領域進行人才供給改革，全過程推進教育教學創新，全形度加強人才激勵機制建設。建立鼓勵科研工作的長效機制，完善激勵創造性勞動的制度，使各類創新型、創造型人才能夠獲得與其付出相匹配的收入。大幅度提高創造性勞動者的收入水平，完善科研人員的薪酬制度。
第八，加大財政、金融政策支持力度，為實體經濟振興創造良好的政策環境。
政策支持是振興實體經濟的重要保證。未來應根據實體經濟發展不同階段的具體特點和需求，有針對性地制定和完善相應的優惠政策，加強產業政策與財稅、金融、投資、貿易、土地、環保政策的協調性、實用性，特別是增強財政與貨幣政策工具促進實體經濟發展的靶向性功能作用。
政府要適當減少對實體經濟的各類資源徵收，這主要表現為對相關稅收、強制性的「五險一金」及其他各類行政性收費的減少或免除，以增強實體經濟發展中的內源融資能力。與此同時，在堅持對實體經濟施行「輕徭薄賦」的積極財政政策的同時，在金融政策方面，要進一步引導金融機構增加對實體經濟的資源注入，以解決實體經濟發展的外源融資問題。

❿ 為什中國大部分公司人才難留

隨著中國經濟的發展，中國企業開始大批量的從勞動密集型企業轉型成技術密集型企業或者高新技術型企業。但是在這一個過程中除了資金、技術的缺乏以外更重要的就是人才的缺乏了，為了滿足人才缺口，很多企業展開了挖人，培養新人....等等手段。但是得到了人才卻又留不住人才，而且這個趨勢愈演愈烈漸漸的居然成為了中國企業的通病，而造成這一問題的原因更是千奇百怪。

河南一家生物公司擁有150多名碩士、10多名博士，但都面臨職稱評定的問題。「我們的研發骨幹評職稱時很吃虧」，該企業負責人介紹，「公司從美國引進一位領軍人才李博士，在知名大學和跨國公司都工作過，回國後擔任企業研究所所長。在大學里，李博士發表過多篇SCI(科學引文索引)的文章，但到了企業，我們只需要他的科研成果對產業發展作出貢獻，需要的是成果轉化後的經濟效益。因此他只在地市評上了助理研究員，這和他本人的能力、水平和學術地位是不相符的。」

雖然有這樣那樣的那題，但是國家也為解決這些提供了很多政策，比如說營改增。營改增實施以來，越來越多的納稅人享受到改革帶來的減稅紅利，總體減稅規模越來越大。中國國家稅務總局預計，到今年4月30日，全面推開營改增試點一周年將實現減稅6800億元左右。此外，2012年1月至2017年2月，營改增減稅總規模累計已超過1.2萬億元。

今年4月19日，國務院常務會議亮出的部分減稅新舉措，進一步向世界展現中國通過一攬子方案降低企業負擔、激活實體經濟內生動力的改革決心：2017年1月1日至2019年12月31日，享受企業所得稅優惠的小微企業年應納稅所得額上限由30萬元提高到50萬元;科技型中小企業研發費用稅前加計扣除比例，由50%提高到75%……此外，國家稅務總局匯總公布了支持「大眾創業、萬眾創新」的77項稅收優惠政策。隨著稅制改革向深水區攻堅，營改增的稅制更趨完善，今年7月1日起增值稅稅率將由四檔變三檔，取消13%一檔稅率。

但是減稅費固然必要，但不能忽視企業人工、環境、土地、融資等其他成本的上升。政府需全力推進相關體制機制改革，為企業減負創造良好的營商環境;同時企業也要不斷創新，提升自身創造附加值的能力，多方發力降低企業綜合成本。

企業除了依靠政策帶來的紅利以外更要改革創新，引進西方先進的企業管理模式，學習他們先進的管理經驗。比如企業文化的培養、合適的獎勵機制、合理的升職加薪制度、適當的股權激勵要讓每一位員工可以找到歸屬感，認同感。只有在這樣的壞境里，每位員工的積極性和創造性才能最好的發揮出來。