企業經濟下滑如何保證職工生活

A. 中小企業如何提高員工生活品質

工作生活質量幾乎和人力資源開發與管理的各項內容都有密切的聯系。 1．活廣告，引來「金鳳凰」 工作生活質量的降低會使缺勤率和離職率升高，而缺勤率與離職率的升高又迫使企業招聘原來不必要招聘的員工來維持正常運作。新進來的員工又會因工作生活質量偏低而缺勤或離職，造成了惡性循環，只有提高工作生活質量才能打破這種惡性循環。 對一個中小企業來說，由於公司員工人數的限制，公司每聘用一個員工都要求其能很好地為公司服務，而公司工作生活質量指數高，包括其薪酬設計的靈活性，工作環境設計的人性化，工作內容豐富化和多樣化等都是吸引優秀人才最好的「尚方寶獎。有了這個「梧桐樹」，自然不怕引不來「金鳳凰」了。 招聘是人力資源管理中一個重要職能，能否向受聘人提供他們滿意的工作生活質量在一定程度上決定了招聘的成功率。 1．不以規矩，不成方圓 通過工作分析了解工作特點才能了解哪些職位需要哪些知識技術，有利於把適當的人才安排於適當的職位上，同時在既定的工作架構和內容下，從「縱」的方面去整合工作，以達到「工作豐富化」：而在既定的工作架構及內容下，從「橫」的方面去增加相關度較高的不同工作，以達到「工作多樣化」。 這些內容就是公司員工工作的「規矩」，這些「規矩」不僅針對員工也針對管理者，明確各自責任和范圍，做到「在其位，謀其政」。為了提高員工的工作生活質量，工作的目標、責任和特點也常常會起變化，這些變化會促使企業重新進行工作分析。 2．不斷培訓，提高員工新鮮感 每個員工都有一種追求自身發展的願望，這種願望如果不能夠得到滿足，員工會覺得工作沒有勁，生活乏味，最終導致員工流失，而不斷接受各種培訓，接受多種挑戰，尤其是對優秀的員工來說，是很必要的。現代社會經濟發展速度快，人們的市場需求也隨之不斷變化，公司要適應這種變化，要時刻走到市場的前沿，了解這種趨勢，就必須培訓自己的員工具備這種捕捉商機的能力，這就需要通過各種培訓，包括對管理人員和員工的基本計算機能力培訓，書面交流，傾聽能力，人際交往，客戶服務教育，質量意識，分析能力，跨文化能力，營銷能力等等的培訓。對中小企業來說，每一位員工要獨當一面，是必須具備這些能力的。

B. 員工和企業怎麼共度過難關的十個辦法

雖然勞動者所處的情形與「休假」相仿，但卻並不「無薪」，此類國家法制中沒有「無薪休假」的概念與實踐，代之以「休業津貼」、「保障性工資」等法定利益平衡模式以及「短工津貼」、「補貼基金」等社會化風險分擔機制。而我國仍將「無薪休假」作為一個新問題，思維仍局限於在勞動關系中應對經濟危機，僅有「員工與企業共度難關」，未有「社會與企業、員工共度難關」，足可見制度和認識之差距。故引入先進法治經驗以開拓視野，借鑒學習。

（一）德國「短工制度」

德國法引導企業在遭遇經濟危機時調整生產機制、避免裁員，《德國社會法典》第3編第2條第2項規定，僱主應當優先採取企業內部措施，避免申請就業促進補助及解僱勞動者。 僱主據此可調整工作模式，採用縮短工時制度（Kurzarbeit），簡稱「短工制度」，意指暫時性地縮減企業原有工作時間（übliche Arbeitszeit）。此項制度適用於兩類情形，第一類是一般性的縮短工時，防止經濟波動、訂單減少的情況下發生大規模解僱；第二類是特殊性地縮短工時，針對企業因個別原因需調整組織結構或因天氣原因而暫時停工。

工資在德國法上被視為勞動給付的對價（quid pro quo），以「無勞動無報酬」作為工資支付的基本原則。 為獲得正當報酬，勞動者有權要求僱主依照合同提供工作，稱之為「就勞請求權」（Beschäftigungsanspruch）， 防範僱主單方面改變勞動內容。但是，短工在實質上是暫時性地改變勞動合同所約定的工作時間，限縮勞動者所能夠提供的工作量。對於這種改變，德國法所強調的前提是依據合同原理尊重勞動者的就勞請求權，堅持改變勞動合同約定的工作時間須經由勞資雙方合意，單方無權任意更改。但是，在企業面臨經濟危機或遭遇經營困難之時，迫於特定情勢無法採用勞資達成合意的常規路徑，因此法律以「合意」概念為基礎創設了短工所適用的特殊形式。

1. 集體合同中的縮短工時條款。「大多數情況下，團體協議中都包含縮短工作時間條款……司法判決和主流觀點認為，也可以通過工廠協議規定縮短工作時間。」 僱主依據集體合同條款在必要情況下縮短工作時間並相應地減少工資報酬，但由於《企業組織法》第87條第1款規定縮短或延長企業通常的工作時間屬於勞資共同參與決定事項之一，因此關於縮短工時的計劃安排及細節須經工會代表參與決定才可實施。 此外，依據德國司法實踐，短工制度的啟動不局限於僱主，勞動者亦有權主張縮短工時。在企業存在裁員的風險，僱主已然無法依據勞動合同提供工作，在僱主向勞動主管機關申報裁員的「解僱閉鎖期」（Entlassungssperre）內，勞動者可單方向聯邦勞動署申請縮短工時。

2. 變更終止（Änderungskündigung）。德國《解僱保護法》第2條規定，僱主終止勞動合同，同時向勞動者提出變更勞動條件以繼續勞動關系的要約時，勞動者可以不違反社會正當性為保留條件而為承諾。 據此，當僱主提出縮短工時的意思表示之時，勞資雙方進行新勞動合同的締約行為，勞動者可對僱主關於縮短工時的要約予以附條件承諾，雙方可暫時性地按照縮短工時的新合同繼續勞動關系。勞動者有權在僱主發出要約之後的三周內向勞動法院提請變更終止保護訴訟，由法院判斷僱主所提出的縮短工時是否合法，如果不合法，新勞動合同將恢復到變更之前的勞動合同狀況。

3. 短工津貼。德國《社會法典》第3編「勞動促進法」第4章第169—182條規定了「短工津貼」，企業無論實施何種形式的短工，均可依照法定程序向聯邦勞動署申請短工津貼，作為勞動者在過渡期內的補償性收入，維持生活保障。 根據該法第170條，申請短工津貼須符合四個條件：第一，企業因經濟性或不可抗力因素導致業務需求嚴重減少；第二，僱主因此必須暫時性地減少勞動者的工作量和工資；第三，被迫縮短工時及減薪的勞動者佔全員數量的三分之一以上，並且工資減少幅度超過10%。 此項津貼實際上屬於社會保障法范疇，目的在於維持勞動者在特定期間內的生存保障，並分擔企業風險以穩定就業，在理念上已將經濟危機對企業及勞動者造成的風險提升為社會風險，藉由社會化的保障機制予以分擔化解，實現了勞動法與社會保障法的緊密銜接。

（二）日本「休業補貼」

日本法上的「休業」是指因僱主的責任致使勞動者處於無工作狀態，司法實踐已認定可歸責於僱主的情形包括因材料短期、資金困難、訂單減少、業務未能完成以及天氣原因所造成的企業經營障礙， 日本《勞動基準法》第26條規定，僱主必須在休業期間向勞動者支付平均工資60%以上的休業補貼。此項規定的目的在於保障勞動者能夠在休業期間維持最低生活水平。 對於「休業」的理解，學說一般認為包括企業全部或部分業務停止、特定勞動者工作停止，以及每日常規工作時間內的部分時間業務停止。

除《勞動基準法》規定的休業補貼之外，日本《民法》亦有類似條文，其第536條第2款規定，勞動債務如果因為債權人（僱主）的責任原因而不能履行時，勞動者有權獲取「反對給付」（工資），數額是全部工資。在勞動者主張僱主給付工資的案件中，勞動者負擔證明勞動給付不能是由於僱主的原因造成的。 反對給付與休業補貼的差別在於，反對給付所基於的「債權人責任原因」僅限於債權人故意、過失或者誠信規則上的原因。 司法上認為二者的關系應為互相抵消之債，僱主支付了休業補貼之後，如果「反對給付」也成立，那麼僱主應當按全部工資補足差額。

（三）英國「保障性工資」

英國法承認勞動合同在履行過程中，勞動者可能因僱主不可控制的原因致使勞動給付受阻，相關情形包括經濟衰退導致僱主生產波動或臨時性地關閉工廠、缺乏原材料或能源供給，以及特殊的情形，如工廠失火等。在實踐中對此形成了兩個概念，一是「停工」（Lay-off），指勞動者得不到任何工作的情形；另一是「短工」（Short-time），指勞動者的工作時間少於正常的工作時間。 法律規制對這兩類情形的調整旨在保障勞動者獲得收入，相關的條文規范非常復雜。

普通法並沒有將工資與勞動給付捆綁起來，這是理解英國法應注意到的普通法特別之處。據此，僱主沒有向勞動者提供工作的義務，基於僱傭關系，僱主必須支付勞動者合同約定的工資，無論勞動者是否實際工作。但此項一般規則存在兩個例外情形。第一，僱傭合同或慣例將工資與勞動給付捆綁，排除了法定規則的適用，則優先適用合同或慣例。 僱主有權不定期停工且無須支付勞動者停工期間的工資，勞動者不能據此主張僱主違約或推定解僱。 第二，僱主不可控制的外部情況導致勞動者不能工作，由勞資雙方作為一個利益共同體分擔風險，僱主無須支付工資。決定該規則適用范圍的判斷標準是如何認定「超出僱主控制范圍」（Outside the Employer』s Control）。依據司法判決形成的意見，在僱主無過錯情況下發生的意外事故，例如機械故障、原料短缺或者安全生產危險等被認為是超出僱主控制范圍，適用風險共擔原則，勞動者承擔由此造成的工資損失。 但是，由於市場波動所導致的企業停工被認定為在僱主控制范圍之內，例如行業衰退，勞動者有權向僱主提出工資請求。

為確保勞動者在停工期間能夠維持生計，英國法上創設了保障性工資制度，並在集體合同和制定法兩個路徑上同步展開，勞動者可在二者之間選取保障效果最佳的方式。

1. 勞資之間訂立各類保障性「周集體合同」（Week Collective Agreement），提供勞動者其他收入來源。 鑒於停工導致勞動者收入不穩定，勞資之間達成短期的集體合同，在停工開始的最初幾天或幾周，直至整個停工期內，勞動者從事合適的替代性工作崗位，賺取具有生活保障性質的報酬，數額一般低於正常的周工資。

2. 《僱傭權利法》（Employment Rights Act）（1996）在制定法層面也規定了保障性工資。勞動者受一個僱主連續一個月後，如果由於市場需求或者突發情況致使僱主不能給勞動者提供工作，勞動者處於無事可做的情況下有權獲得保障性工資，但該項工資有法定上限。僱主對此項請求權有三項抗辯理由：第一，停工是由於本企業或關聯企業的勞動者罷工導致的；第二，勞動者無理由拒絕從事替代性工作崗位；第三，勞動者拒絕工作崗位所設定的合理要求。

（四）義大利「補貼基金」

義大利對於因僱主原因造成的停工適用民法中有關合同中止或終止的規則，但是經濟波動對企業所造成的風險已經不僅由僱主承擔，而是上升到社會層面，藉由具有特殊公共基金性質的「補貼基金」保障因企業停工而中止勞動或減少工時的勞動者最低收入。該「補貼基金」於1945年僱主和雇員共同出資設立，最初為保障藍領工人的基本生活收入。依據1947年的869號法案，企業因經營困難在短期內縮短工時或裁員時，該基金可經僱主請求支付給勞動者為期三個月、占基本工資25%的生活補助。1991年第223號法案對該基金的適用范圍做了大幅修訂，礦大適用到白領勞動者，使之成為了周期性經濟危機中保障勞動者工資的主要公力救濟手段。 在2008年金融危機的沖擊下，義大利補助基金管理局在2009年補助的工時數比2008年增長了311%， 對幫助勞動者克服危機和防止大規模解僱發揮了很大作用。

補助基金依據所針對的狀況分為普通干預和特別干預兩種情況。普通干預所適用的情況包括：第一，企業遭遇臨時性的經營困難；第二，非因僱主或雇員責任的突發事件導致企業困境。特別干預適用於雇傭人數超過15人的工業企業和雇傭人數超過200人的商業企業，涉及的情況是：第一，企業重建、重組或者轉型；第二，企業破產或清算；第三，企業處於經營危機，勞動部門需要評估其價值。 補助基金在一個上限范圍內保障勞動者正常工資80%的生活補助，普通干預一般是3個月，最長可達12個月；特別干預的期限則視企業的情況而定，在5年內的最長干預期限是36個月。

二、「無薪休假」的救濟思路及風險分擔制度建構

（一）因「無薪休假」所致勞動爭議的救濟思路

企業在實踐中所採用的「無薪休假」基本都是以行使指示權的方式做出的，在行為表現上通常是對少數勞動者予以口頭告知、對多數勞動者以群發郵件或廠內公告，勞動者既無權參與企業決策，也未發生與企業協商達成縮短工時的合意。又由於我國勞動法制對此缺乏規定，導致勞動裁審機構面臨因「無薪休假」所引發的勞動爭議時無章可循，兼顧到當地社會經濟穩定發展的大局，常常以安撫式調解予以處理。勞動者難以藉由爭議處理體制解決問題的情況下，大多選擇沉默或「用腳投票」，造成勞動權益的損害。

基於上文的法理分析，用人單位縮短工作時間或停工並不在其指示權范圍內，其實質是未經勞資雙方合意變更勞動合同內容。但《勞動合同法》關於勞動者合同解除權的適用范圍並不包含用人單位未按合同約定提供工作的情形，僅有勞動安全方面的用人單位未按勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的情形。所以，裁審機構應當將判斷重點放在「無薪休假」所導致的結果，即勞動者實際所獲工資的降低。對於此類案件，可依據《勞動合同法》第38條第1項第4款所規定的「用人單位未及時足額支付勞動報酬的，勞動者有權解除勞動合同並主張經濟補償金。」肯定勞動者的合同解除權並要求用人單位支付經濟補償金。

這種裁判思路已為台灣地區法院所採納，台灣地區的相關案例中，僱主未經勞動者同意而減少工作時間，造成勞動者工資降低，損害勞動者利益，勞動者可終止契約，請求資遣費。 法律依據是「勞動基準法」第14條第1項第5、6款，即「僱主不依勞動契約給付工作報酬，或對於按件計酬之勞工不供給充分之工作者；僱主違反勞動契約或勞工法令，致有損害勞工權益之虞者。」

在勞動者同意用人單位實行非長期停工之「無薪休假」的情況下，例如最為常見的「做四休三」、「一日內休工數小時」等，可將勞動者的同意視為勞資雙方已達成合意，依據企業困難過渡期內的新合同履行，勞動部門應予以認可，但應當審查的事項是雙方合意確定的勞動者工資不得低於當地最低工資。依據《最低工資規定》，勞動者提供正常勞動所獲的工資不得低於當地最低工資，此要求是法定強制性條款，勞動合同當事人無權合意處分，即便雙方合意工資數額低於最低工資，用人單位的行為仍屬違法，勞動部門可依職權懲處，勞動者亦可在事後提出補償主張。在勞資合意「無薪休假」的情況下，雙方實際上已締結了新合同，勞動者據此給付勞動亦即正常勞動，用人單位支付的工資不得低於當地最低工資。在勞動者同意用人單位實行長期停工（超過一個工資支付周期）之「無薪休假」的情況下，可依據當地《工資支付規定》處理，參照各地方性支付規定。至於企業經營好轉後是否應給與勞動者補償，則依雙方合意而定。

（二）構建著眼於未來的經濟風險社會化分擔機制

雖然2008年全球金融危機已漸入檔冊，但卻提醒我們周期性經濟波動，乃至大范圍的經濟危機是不可迴避的客觀規律。在中國經濟已深入融入世界體系，並已成長為世界第二大經濟體的背景下，法律應當將危機應對納入思考范圍。藉由比較法的研究，發達市場經濟國家已在應對危機方面積累了豐富的制度經驗，符合市場運行的基本規律。我國法律制度應著眼於未來，吸納先進經驗，構建制度化的經濟風險防範機制，防止危機臨門之際依舊「拍腦門」決策、「拍胸脯」保證、「拍大腿」後悔的落後應對方式，由依「政策」轉向依法治國。

1. 在現有勞動法制框架內完善危機應對制度。就現有勞動法文本而言，可以稱得上應對企業困境的規定僅有《勞動合同法實施條例》（2008）第19條，用人單位生產經營發生嚴重困難的，可以與勞動者解除合同。但是，此項條款的取向明顯背離了現代勞動關系發展的趨勢，在各國均力圖在危機中穩定勞動關系，防止發生大規模裁員之時，我國的規則卻逆之而行，過於偏向企業的利益，有為企業「減包袱」之嫌，沒有充分顧及到被解僱勞動者的生計，以及社會為保障大量失業人員所要承擔的風險和成本。因而，構建危機應對的勞動法制度應當以《勞動合同法》第1條確立的宗旨「構建和諧穩定的勞動關系」為指引，以維持勞動關系安定為要務，增強制度規定的靈活性。

第一，完善勞動合同變更制度。《勞動合同法》第35條規定，用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當採用書面形式。在此項規定基礎上應當增設經濟危機下勞動合同變更的特別條款和企業非因經濟危機發生經營困境的一般條款。在經濟危機情況下，鑒於情勢緊急，法律可設置勞資特殊合意模式，由企業將停工或縮短工時計劃報勞動部門備案並向勞動者公告，將勞動者默認推定為同意，即按此新合同履行；明確提出異議的勞動者可主張解除合同並獲得經濟補償金。在企業非因經濟危機發生經營困難情況下，應設置解僱前置條款，企業應優先考慮縮短工時等彈性做法，窮盡之後方可裁員。

第二，集體合同應增設應對企業困難的內容。原勞動和社會保障部於2004年發布的《集體合同規定》僅涉及了用人單位因被兼並、解散、破產、不可抗力等原因致使集體合同無法履行或部分無法履行情況下，勞資協商一致可以變更或解除，並未涵蓋企業經營困難的情形。由於集體合同可確定用人單位與本單位勞動者群體之間的權利義務關系，因而是在經濟危機或企業困難時最有效協調勞資利益關系的機制。當發生經營困難時，用人單位應當與本單位工會或職工代表協商確定工作時間和工資調整機制，尋求勞資利益的平衡點。但務實地說，集體協商在我國勞動關系實踐中發揮的作用甚為有限，此項設想的實現需要藉助於集體勞動法制的發展。

2. 建立應對經濟危機和企業經營困難的社會化公共基金。傳統視角下，企業經營屬於私權范圍，其事業成敗由其自負，經濟危機與否都屬客觀環境，社會與之無關。企業所雇勞動者的職業安定與失業也是其個人事務，唯其失業後可由社會保險維持生計。但現代經濟發展至今，失業已成為社會風險的重要組成部分，主要發達國家均將失業風險的防範作為法制的重要內容。因此，當發生經濟危機或企業經營困難，可能導致大規模裁員時，此項風險已具有社會性，應通過政府支持的社會化風險分擔機制防範。因此，我國亦應著眼於未來長期須面對的經濟波動，建立由政府支持、企業、工會等各方出資參與的社會化公共基金，以保險分散風險的原理將企業經營風險納入到社會風險管控的范疇，從促進和穩定就業的角度對處於困境的企業予以干預，其范圍不包含救濟企業的經營和財務狀況，僅面向勞動者發放停工或縮短工時的津貼，減輕企業人力成本，維系穩定的勞動關系，保障勞動者的基本生活，從而將「員工與企業共度難關」上升為「社會與企業、員工共度難關」

C. 如何做好經濟新常態下職工思想穩定工作

把握動態，提高思政工作的針對性
職工的思想認識問題、受多方面因素的影響，可能來自於企業，也可能來自於社會、家庭或個人方面。因而，應針對職工思想認識出現的具體問題展開有針對性的調查研究，把握職工的思想動態，做好職工思想的穩定工作。
企業黨委、工會要提高思想政治工作的針對性和有效性，切實轉變工作作風，真正深入一線、深入實際、深入基層去傾聽職工的聲音，第一時間掌握職工的思想狀況，做到有的放矢。同時，應暢通信息渠道，對職工的思想狀況及時掌握並建立信息上報制度，對重點關注的職工，更應做到心中有數，盡力避免矛盾的發生。
各級工會要從職工最關心、最切身的利益出發，抓住問題的本質，採取有針對性的思想政治教育，把思想政治工作做到職工心坎里去。
關心職工，解決好職工的合理需求
職工是企業的主人，職工的工作積極性和主動性直接決定了企業發展的好壞。企業只有從職工的切身利益出發，關心職工的精神生活和實際問題，才能從根本上保證職工思想的穩定。
一是從精神上關心職工，豐富職工的精神生活。開展形式多樣的文娛活動，既能夠塑造良好的企業文化，也是新時期做好思想政治工作的具體實踐。要積極適應新形勢、新變化，針對不同職業、不同層次、不同年齡段的職工的特點，開動腦筋，創新活動載體，搭建創新平台，寓教於樂。做好文化活動和企業文化的融合，讓企業文化深入到職工的方方面面，吸引職工更多的關注精神文化，享受精神文化，激發廣大職工的向上精神和創造潛力，增強企業的正能量。
二是從生活上關愛職工，將職工的思想工作貫穿到解決問題的過程中。在具體問題解決的過程中，應從職工最切身的利益出發，有針對性地解決職工實際存在的問題。既講道理，又辦實事，把實事辦好，把職工的利益維護好、發展好，用關愛感染職工，為職工營造一個溫暖和諧的企業氛圍，從而激勵職工、凝聚職工、為企業的發展獻計、獻策、獻力量。

D. 職工的經濟權益該怎樣維護

職工的合法經濟權益維護

對於在職職工來說，工會主要是維護好職工的勞動報酬權。當前，工會應重點關注以下幾個問題：

(1)地方總工會和產業工會要積極參與政府制定合理的最低工資標准，並確保兌現。最低工資標準的確定，要嚴格執行國家勞動和社會保障部的規定，應考慮當地就業者及其贍養人口的最低生活費用、城鎮居民消費價格指數、職工個人繳納的社會保險費和住房公積金等因素。最低標准工資也可以講是勞動力成本，企業不論經營好壞，都必須保證支付。

(2)要積極配合政府及有關部門，幫助和督促企業解決好拖欠職工工資問題。對惡意拖欠職工工資的要堅決斗爭。當前要特別關注農民工工資的兌現問題。要以遏制企業新發生拖欠工資為主要工作目標，督促企業不再出現新的拖欠工資問題，推動政府採取措施，爭取用3年左右的時間清理絕大多數企業陳欠。要推動有關部門建立和完善欠薪舉報制度、欠薪報告制度、企業用工誠信等級制度、勞動保障年檢制度、工資備付金制度等企業工資支付和監管制度。建築、餐飲等行業拖欠職工工資的問題尤為突出，要把這些行業作為工作的重點。

(3)要督促企業安排勞動者在休息、休假時間勞動的，應按規定支付工資報酬。現在有許多單位在這方面落實得不是很好，工會要多向行政提出建議，督促落實。

(4)要保證企業能夠按照效益的增長增加職工工資，使職工能享受到企業發展的成果。工會要通過工資集體協商這項機制，使職工增資、企業增利、國家增稅。

(5)監督用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費。

下崗職工的合法權益維護

對下崗失業人員來說，工會主要是督促落實好「三條保障線」。在這方面存在的主要問題是：有的企業無力按「三三」制的原則拿出資金，只把從財政拿回的資金均攤給下崗職工，造成了下崗職工基本生活費的拖欠，低保金發放不足的問題；進低保仍有「門檻」限制；社會保障的財政支持力度薄弱，按照「應保盡保」標准要求，還有落實中不落實的問題。工會要積極推動國有企業下崗職工基本生活保障向失業保險的並軌。要在探索機關和事業單位社會保障制度改革，完善城市居民最低生活保障制度，合理確定保障標准和方式，擴大社會保障覆蓋面，採取多種方式包括依法劃轉國有資產充實社會保障基金等方面，提出工會的政策建議，發揮工會的監督作用。

E. 經濟新常態下，如何平衡企業與員工的關系

企業興衰，關鍵是人。人，是引領企業成功的關鍵。每一個企業，每一個老闆都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業、團結勤奮、敬業服從、高素質高水平、能與企業榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。經典教材《員工管理必讀12篇》認為為企業的生存和發展是離不開員工的，員工是企業的第一資源。
對於老闆而言，公司的生存和發展需要員工的敬業和服從；對於員工來說，需要的是豐厚的物質報酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老闆打工的、是為老闆服務的，彼此之間是僱主與雇員的僱傭關系，存在著對立性。在一些老闆和員工的眼中，企業是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業來說只是過客，老闆才是企業真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統一的、相互依存的魚水關系。公司和老闆需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發展，業務才能進行；而員工必須依賴公司的業務平台才能發揮自己的聰明才智，實現自己的價值和理想。企業的成功意味著老闆的成功，也意味著員工的成功。只有老闆成功了，員工才能成功，老闆和員工之間是「一榮俱榮、一損俱損」。
太史公早就對世人有這樣精闢的描述：「天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為名往」。人要工作，說到底是為了生活，或者是為了更好地生活。每一個人都有各自的利益，都有各自的追求。老闆追求的是企業利潤的最大化，而員工追求的是用自己的知識、才能、勤奮而掙錢來養家糊口。其實老闆和員工的目標是一致的，利益也是一致的。所存在的差異，那隻能靠老闆員工一起面對解決。而在我們實際工作中，很多時候因為這種差異，產生的各種各樣的利益矛盾。當我們不懂得節約，而大把浪費時，我們心想，反正不是自己的；當我們在工作中，漫不經心的去做事的時候，覺得偷懶就是一種樂趣。而我們在領取工資的時候，卻在想：怎麼不能多發一些哪？做管理的人有些人會說：幾乎所有的人，都是想做最輕松的事情，拿更高的工資。試問一下，這種想法不是很矛盾嗎？老闆承擔著更多的風險，擔負著更重的責任，當我們因為工作不當，而浪費了原材料、人工，消耗固定資產折舊費，這所有的成本在無形中上升，也就意味著公司的利潤在不斷的縮水。而在這個時候，我們不懂為公司考慮，卻在一味的強調自己的利益，是不是有些矛盾了哪？我們是否有反省過一下自己，憑我自己的勞動，能為老闆創造多少利潤哪？在公司贏利較少的情況下，我們想爭取有更高的工資水平，這可能嗎？可是很多的時候，我們強調的是回報，卻是不曾想過真正的付出。上次看到很經典一句話，
外國員工說：我做的越多，老闆給我的錢就越多，所以我要多做。
中國員工說：老闆給我多少錢，我就干多少活，所以給的少就少干。
這兩種截然不同的工作態度，體現了外國員工和中國員工不同的素質。由此也決定了不同的收入水平。如果你想得到更高的工資，那麼就讓自己更加努力的工作吧！三天打魚，兩天曬網，顯然這種工作態度是不會在自己的行業有什麼建樹的。如果要提高自己的工作技能，也只有多學，多做。天下沒有白吃的午餐，天上也不會掉餡餅下來，所以，我們一定要努力工作。而不是存在僥幸心理，期盼著少做事，多拿工資。
記得一位比較有名的老闆，他說：不想掙錢的員工不是好員工。顯然，有了目標一至、利益一至的基礎，老闆、員工便會同舟共濟，共同發展。可是，為什麼總有一些老闆和員工難以明白這樣的道理。從大的方面來說，企業里老闆、員工一起共事工作的出發點在自己滿足了生存和發展需要之外，最終還是為社會創造財富，為社會的發展添磚加瓦。
因此，正確理解企業老闆與員工之間的關系，明確雙方的利益共同點，建立起一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作夥伴關系，將更有利於企業的發展，員工的成功。

F. 全國經濟低迷期，很多公司開始裁員，員工可以得到那些保障呢

我想，員工可以得到最低生活保障吧。

G. 蕭條經濟情況下，如何提高員工的積極性

提高企業員工的積極性，需要對企業員工進行分類，以便對各類員工分別採取各種不同措施。按員工工作性質可以分為：

1、基層工作人員（包括車間生產工人和基層管理人員）；

2、中層管理人員；

3、高級領導人員。

調動員工積極性的方法及措施

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標准，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優秀的企業文化

企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立「以人為本」的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立「主人公」的責任感。

實施激勵過程中應注意的問題

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，並嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。

1、激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。

2、同樣的激勵可以適用於任何人

許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，「一刀切」地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什麼原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了准確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。

4、激勵的公平性

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。

H. 企業在經濟效益下降,發放職工工資困難時,將採取什麼措施保證職工基本生活

咨詢記錄 · 回答於2021-10-12