戴爾屬於什麼所有制經濟

1. DELL公司是如何成功實施電子商務的，採用了哪些成功的措施

針對戴爾的優秀業績，《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進行了訪談。雖然對於具體的技術細節我們無從得知，但通過采訪內容，可以獲悉，戴爾目前採用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟體：這套軟體在啟用10個月之後覆蓋了戴爾全球所有的生產設施，並開始產生效益。戴爾在這個系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。

(一)、戴爾公司認為，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作，戴爾與供應商建立起夥伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再有完整的生產體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應更加快捷，能夠創造更多的價值:同時，確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。

目前，戴爾最大的30家供應商提供了相當於其總成本大約75%的物料；再加上規模僅次於這些供應商的另外20家，就相當於其總成本的大約95%。戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規劃和使用系統，戴爾實現了每天對每一個部件供應狀況的監控。一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過與供應商聯系確認對方是否可以增加下一次發貨的數量；如果問題涉及通用部件，戴爾還可以同後備供應商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無法解決問題，戴爾還可以與銷售和營銷人員進行磋商，協助實現需求轉向。而所有交易數據，無論是長期規劃數據，即未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統，即用於自動發出補充供貨請求的系統，都在互聯網上往返；每一家供應商都可以通過萬維網調閱戴爾的訂單信息。

`(二)、戴爾公司認為，企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC製造行業，原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大於勞動生產率提高10%。.

為控制庫存，在技術上戴爾將現有的資源規劃和使用軟體應用於分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多生產線。對戴爾公司而言，如果觀察到對於某種特定產品的需求持續兩天或三天疲軟，就會發出警告；對於任何一種從生產角度而言「壽命將盡」的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨後，一定到此為止。

(三)、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」，這不同於傳統意義上的「直接銷售」，而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，並能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。

通過現有的供應鏈系統，戴爾公司每天與1萬多名客戶進行對話，這就相當於給了戴爾一萬次機會用於在供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象，公司會提前了解這一問題，然後經過與銷售部門聯系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時間，對於某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標準的4至5天延長到10天，這種情況下，公司將從統計學角度知道有多少需求會隨之發生調整。或者，公司可以實施某種促銷活動，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發生相應變動，而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。

二、戴爾模式帶給我們的啟示

(一)、要樹立正確的商業經營理念，同時，隨著市場和技術的發展，對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之後，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，但無一成功，這固然與他們的多元化經營所造成的復雜的公司內部結構有關，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業經營中，如何盡可能的降低物料成本，減少中間環節對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式，盡可能快的了解市場需求的變化並對這種變化做出即時的反應，以及盡可能的利用行業己有的強勢企業的技術和產品優勢確定自身的主業范圍，都對企業的成長和發展有著至關重要的意義。而正確的商業經營理念，又必須與企業所在地的文化背景緊密相聯，同時要建立在對行業的現狀和發展潛力的正確判斷和預測上。

(二)、在戴爾的經營實踐中，持續供需平衡是其始終追求的主要目標。

作為生產製造企業，一旦實現持續平衡，不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望，還將有助於企業最大限度的減少過剩和過時的庫存，從而有效的降低生產中的物料成本，在激烈的競爭中謀得價格優勢和資金優勢，並對市場的變化做出積極高效的反應，使企業的產品開發與市場需求保持高度的相關。真正實現生產行為與消費行為的相互協調。

(三)、現代企業的經營理念最終要在網路平台上付諸實施。解決方案的質量和可行性將成為取得成功業績的基礎。戴爾的成功中，I2公司編寫的資源規劃和使用系統居功至偉。而要做出成功的解決方案，方案提供商和生產企業之間的交流非常重要。方案提供商必須對生產企業的行業現狀、發展潛力，以及企業本身的運營狀況有深刻的了解。二者之間應該通過交流達成觀念上的一致，系統的開發過程應是一個不斷交流和分析的過程，雙方要有明確的分工。目前，國內許多解決方案耗費大量人力、財力最終卻以失敗結束，重要的原因或在於方案提供商對行業缺乏深刻的認識，或在於企業本身缺乏明確的經營理念，僅是被動的接受，試圖一勞永逸。

(四)、對於現代企業而言，如果不是開發一個全新的行業，而是進入業已成型的行業，如何根據競爭對手的狀況確定自身的經營主業范圍以及與先發企業建立什麼樣的關系對企業的成敗非常重要。從戴爾的實踐中，我們可以看到，立足於比較優勢原則，充分利用行業內強勢企業的產品和技術優勢，與其達成夥伴關系，集中有限的資金、資源開發自身最具優勢、最能產生附加值的產品部分，不僅使自身的技術始終在行業內保持領先，也在一定程度上使競爭不再那麼激烈，從而給企業更大的生存空間，而一旦自身的核心技術在市場上優勢逐漸拉大，企業將更有條件面對競爭。

(五)、產品最終要交到消費者的手中。市場的變化，其驅動力最終在於消費者需求和愛好的變化，而並非企業一廂情願的引領潮流。所以，企業應始終以消費者的需求為中心，尊重消費者的意願，並能對消費者需求上的變化做出即時的反應。以戴爾為代表的個性化服務方式將成為電子商務時代的主流營銷方式，如何充分利用互聯網的巨大優勢建立起與消費者之間的直線聯系，應是每一個現代化企業要積極面對的課題。

2. dell公司戰略特點

戴爾公司於1984年由邁克爾•戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
戴爾公司網站：www.dell.com.cn 致力於傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益於獨特的直接經營模式，戴爾在全球的產品銷量高於任一家計算機廠商，並因此在財富500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務，並提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

戴爾效應
二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業，使全球的客戶包括商業、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由於被業界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易於使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。
戴爾公司在進入新的標准化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網路伺服器、工作站、移動產品、列印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5台基於標准技術的計算機產品中就有1台來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區和所有細分客戶都適用。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。

戴爾公司亞太區簡介

戴爾公司從90年代初開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務。
隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區的目標市場，開始在區域性設施、管理、服務和技術人員等方面 進行投資。
目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、汶萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、紐西蘭、 新加坡、台灣和泰國。除此之外，還有38個合作夥伴為其他31個市場提供服務。
戴爾公司在亞太地區提供的系列產品和專業經驗，能夠幫助跨國企業、政府、大企業以及富有經驗的個人用戶和中小企業，在區域內 進行技術創新。
戴爾通過其「全球客戶計劃」，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品 （包括安裝專有軟體），以及本地供貨和現場服務等好處。
戴爾公司亞太業務的核心是設在馬來西亞檳城的「亞太客戶中心"（APCC）。這間佔地23.8萬平方英尺的生產廠房於1995年10月投產。 2001年2月，佔地37萬平方英尺的戴爾「亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區的客戶（中國和日本除外）按定單生產台式機、工作站、筆記本電腦、伺服器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業安全與健康管理）的認證。
戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業功能，於1998年8月建設了位於福建廈門的「中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾模式運作。CCC於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得 OHSAS18001職業安全 與健康管理認證的的工廠。
亞太地區的客戶可以向戴爾直接訂購產品，並可在7至10天內收到訂貨。客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，並得到現場服務。
戴爾首創技術支持熱線，並使之成為業內標准。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。
戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。其亞太區網址www.dell.com/ap目前採用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區11個國家的站點。
截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。

戴爾（中國）有限公司業務資料

開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
在華現有員工超過5,500人。

以客戶為本的市場戰略

戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務：
企業客戶：大型及中型公司
全球客戶
政府及有關機構
家庭及小型企業
目標市場：
電信業
銀行業/稅務業/金融業
政府
跨國公司
教育/研究機構

市場定位

根據IDC公司2006年第2季度研究報告，戴爾目前在中國市場（包括香港）份額為10.3%。在於2006年8月4日結束的戴爾公司2007年第二財季中，戴爾中國的出貨量和收入比上一季度同期分別增長了37%和31%。

基礎設施及運營狀況

中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。
位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心佔地總面積為350,000平方英尺，於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和 ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
凱文.羅林斯在2005年8月2日訪華慶祝戴爾中國7周年志慶時宣布，戴爾在中國生產的產品總量達到一千萬台，標志著戴爾在華發展的又一里程碑。
2006年1月戴爾在廈門建立的在中國的第二家工廠開始投產,並於2006年5月正式開業。新工廠的落成使戴爾在中國的生產能力擴大一倍，生產的產品將服務於包括中國和日本在內的北亞地區的客戶。

中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。
2006年3月戴爾公司宣布將進一步擴大戴爾中國設計中心的規模，該中心將增加200名設計人員，進一步提升全球產品研發能力。

大連戴爾客戶聯系中心（Dalian Dell Customer Contact Center）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設大連戴爾客戶聯系中心，開始主要是支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
目前，該中心現擁有1,000多名員工， 主要負責支持戴爾日本/韓國/中國公司的客戶服務運營， 致力於提供優異的客戶體驗。

全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。
戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。年采購量超過157億美金。

中國企業指揮中心
戴爾中國企業服務指揮中心（ECC）是戴爾在亞太地區的第一家企業服務指揮中心，也是全球四家企業服務指揮中心之一。自2004年9月在廈門成立以來，該中心已經成為戴爾在中國，包括港澳地區的企業服務的「中樞神經」。它面向伺服器及存儲產品的企業客戶提供高水準的、7x24x365全天候的服務支持。戴爾企業服務指揮中心可以實現客服電話、技術人員以及各部門運作情況的實時追蹤，並實時監測整個服務的過程，處理關鍵性的故障，甚至主動發現故障隱患，從而能夠在第一時間掌控和解決客戶遇到的問題，及時、有效地響應客戶的服務需求，協助客戶有效縮短系統宕機時間，實現最大限度的客戶滿意度和投資回報。

市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋2,123 個城市。

產品類別
面向家庭的 Dimension 個人台式電腦
面向家庭的 Inspiron 個人電腦（包括膝上電腦和台式電腦）
面向小型企業的 Vostro 膝上電腦和台式電腦
OptiPlex 企業級台式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 伺服器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim PDA
投影儀
列印機

互聯網居領導地位
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買產品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的「用戶主頁」，便於企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的產品。

免費電話
普通消費者及家庭用戶 800-858-2928/2936
中小型企業用戶（500名員工以下） 800-858-2222
中小型企業用戶（500到3500名員工） 800-858-2062
大型企業客戶（3500名員工以上）
北部地區
東部地區
南部地區
西部地區
政府及教育部門
800-858-2999
800-858-2020
800-858-2355
800-858-2811
800-858-2572
「全球顧客計劃」用戶 800-858-2055
技術支持 800-858-2437/2333
客戶服務 800-858-2060

戴爾公司發展史

一九八四年 邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司
在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 成為全球五大計算機系統製造商之一
在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心
開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品
開始主攻網路伺服器市場
成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 第1,000萬台戴爾電腦下線
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首台戴爾工作站系統
網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心
推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務
在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求
推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
二零零零年 網上營業額達到每天5,000萬美元
按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首
推出PowerApp應用伺服器
第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
二零零一年 首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商
按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一
推出PowerConnect網路交換機
二零零二年 戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻
戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出 3100MP投影儀,進入投影儀市場
戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機
美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
二零零三年 戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機
戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構
正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商
戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
二零零四年 凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官
戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
二零零五年 戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位
位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
二零零六年 戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）

戴爾公司全球業務概覽

戴爾公司總部位於公司發源地——美國德克薩斯州奧斯汀。德克薩斯州中部地區同時也是負責美國、加拿大和拉丁美洲地區業務的戴爾美洲公司的大本營。此外，戴爾公司還在以下地點設有地區總部：英格蘭Bracknell，負責歐洲、中東和非洲業務；新加坡，負責亞太區業務，包括日本、中國、澳大利亞和紐西蘭。
戴爾公司在以下七個地點生產計算機系統：德克薩斯州奧斯汀、田納西州Nashville、北卡羅萊納州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul（美洲）、愛爾蘭Limerick（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太區及日本）以及中國廈門（中國和日本）。戴爾公司目前在全球范圍內提供產品和服務。

戴爾美洲公司
總部：德克薩斯州奧斯汀
製造工廠：德克薩斯州奧斯汀、田納西州Nashville、北卡羅萊納州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul
營業額（最近四個財季）：371億美元
本財季同比上年第二財季增長率：3 %
市場排名：美國第一*
雇員人數：34,800人

分支機構：
加拿大
智利
墨西哥
哥倫比亞
巴西
波多黎哥
阿根廷
巴拿馬
薩爾瓦多
* 市場排名源自2006年第一季度IDC統計數據

戴爾亞太區/戴爾日本
總部: 新加坡
製造工廠：馬來西亞檳城；中國廈門
營業額（最近四個財季）：71億美元
本財季同比上年第二財季增長率：17%
市場排名：亞太區市場第三位*；日本市場第三位*
員工總數：亞太區24，800人；日本1,300人

分支機構：
澳大利亞
中國大陸
日本
香港
印度
台灣
馬來西亞
紐西蘭
新加坡
泰國
韓國
印度尼西亞

戴爾歐洲、中東及非洲地區
總部：英國Bracknell
製造工廠：愛爾蘭Limerick
營業額（最近四個財季）：131億美元
本財季同比上年第二財季增長率：3%
市場排名：歐洲地區第二位*
員工總數：14，200人

分支機構：
奧地利
比利時
捷克共和國
丹麥
芬蘭
法國
德國
希臘
愛爾蘭
義大利
荷蘭
挪威
波蘭
南非
西班牙
瑞典
瑞士
英國
阿拉伯聯合大公國
俄羅斯
葡萄牙
蘇格蘭
斯洛伐克
* 市場排名源自2006年第一季度IDC統計數據

各地區營業額占公司總營業額比例
2007財年第二財季 ｜ 2006財年第一財季 ｜ 2006財年第二財季
美洲地區 65 ｜ 63 | 66
歐洲、非洲、中東 21 | 24 | 22
亞太區、日本 14 | 13 | 12
2006年8月

戴爾公司產品及服務概覽
伺服器 戴爾 PowerEdgeTM 網路伺服器基於標准化設計，為客戶所有業務關鍵型應用，包括電子郵件、資料庫和高性能計算環境提供了價格合理的高性能、高可靠性和可擴展性。大型企業客戶可以選擇高性能的機架式和塔式伺服器，小型企業和網路可以選擇價格極具競爭力的塔式伺服器。
存儲產品 Dell | EMC以及戴爾PowerVaultTM 及為客戶提供了具備卓越管理能力，靈活的協同工作能力和可靠的性能的綜合解決方案系列，保護他們當前的重要信息的同時，提供了當他們資料庫需求增長時的可擴展性。戴爾存儲產品包括外部存儲，磁帶備份產品，網路附加存儲，光纖通道，存儲區域網路和機架式解決方案
工作站 戴爾PrecisionTM (工作站以及移動工作站適合專業人士運行復雜應用時對卓越性能的需要，例如三維計算機輔助設計、數碼內容創作、軟體開發和財務/經濟建模等。
筆記本電腦 戴爾提供兩個系列的筆記本電腦。LatitudeTM (系列筆記本電腦可以滿足企業和機構用戶對性能、便攜性、靈活性等方面的廣泛需求。LatitudeTM (包括從支持無線技術的高度可擴展的全配置系統，到超輕超薄系統的全系列產品。戴爾InspironTM (筆記本電腦主要面向那些希望以較低的價格獲得高性能計算機系統的用戶。這類客戶主要包括個人及中小企業，他們通常希望能最大限度地實現其投資的效益。
台式機 戴爾的客戶可以在兩個系列的台式機系統中選擇。OptiPlexTM 台式機適合那些在網路環境中需要高可靠性，穩定性，可管理型和易服務性系統的企業及機構，戴爾DimensionTM 台式機為著眼於快速獲得技術回報以及高性能計算功能的小型企業和家庭用戶設計。最新的高性能組件會應用在DimensionTM 產品系列。而07年的時候,dell在中國推出了一種更時尚的台式機,Inspiron 系列.Inspiron系列憑借著比dimension系列更時尚,更先進的特點而大受歡迎.還有面向小企業的EC280,特點是小,便宜.
網路產品 戴爾PowerConnectTM 網路交換機為中型和小型網路提供電腦和伺服器的連接。PowerConnectTM 產品以較低的價格為客戶提供了企業級的性能和可靠性。
軟體及外設產品 戴爾以極具競爭力的價格提供了一系列軟體及外設產品，包括軟體、顯示器、投影儀、軟體、內存、筆記本附件和列印機等。

3. 戴爾公司屬於什麼行業電子還是IT業專業術語是什麼

戴爾公司屬於IT行業，是全球領先的IT產品及服務提供商。

4. 戴爾成就和靈越的有什麼區別

戴爾成就系列屬於商務本，也就是辦公用本，其CPU與內存配置都很高，但顯卡配置較低端，一般是1G或512M的中低端顯卡。而戴爾靈越系列屬於游戲影音本，平衡了各項性能，顯卡配置要高端一些。總之，靈越系列是家用機型，主要偏向於高性價比和高配置；成就系列是商務機型，主要偏向商務使用，優勢主要是高穩定性、散熱性以及電池的續航時間等等。

5. 台式電腦戴爾和聯想哪個好

2018年就有人因為聯想到底是中國公司還是美國公司問過聯想董事長楊元慶，而楊元慶回應稱：“聯想是植根於中國的全球化公司，我們希望能夠取之於全球，用之於全球。”其實大家都心知肚明這是在間接的迴避問題。

上面好像扯遠了，我們還是言歸正傳吧，其實這兩個品牌都是一線電腦大品牌，你選擇任何一個都沒有任何問題。

第二 配置情況

我們選電腦品牌只是一個參考方向，最重要的還是看配置情況，不管是聯想還是戴爾要是配置太差，那都不如一個二三線品牌強，也就是說你購買的這台電腦一定要能滿足你的用途，如果滿足不了光看品牌有什麼用，就好比你要買一台玩游戲的電腦，配置要是滿足不了，光看品牌沒有用的。

所以在這兩個品牌度都差不多的情況下，那個配置高，那個價格相對來說更合理，那麼我們就購買那個品牌，這個才是最正確的對吧方法，單單只看品牌是不正確的選擇方法。

說實話這些年都流行自己選擇配件組裝，品牌機的短板也很明顯那就是價格貴配置低，同樣的價格如果自己去組裝性能會強很多，所以好多小夥伴最終放棄選擇品牌機，目前使用品牌機最多的基本上都是企業，他們對電腦配置要求不是很高，但是對售後要求很高，那麼品牌機無疑是最好的選擇。

最後總結：

其實這兩個品牌都是不錯的品牌，不管是做工，售後都非常不錯，如果這兩個品牌非要比那句是比配置比價格，誰的配置高，誰的價格合適，那麼我們就選誰的，其實就這么簡單，對於有一定電腦基礎的小夥伴建議還是自己組裝比較好一些。

6. dell公司是如何成功實施電子商務的

DELL公司是如何成功實施電子商務的？
1、戴爾公司認為，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作，戴爾與供應商建立起夥伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再有完整的生產體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應更加快捷，能夠創造更多的價值:同時，確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。
2、戴爾公司認為，企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC製造行業，原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大於勞動。
3、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」，這不同於傳統意義上的「直接銷售」，而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，並能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。生產率提高10%。

7. 戴爾和IBM的行業背景.

戴爾公司於1984年由邁克爾•戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新， 戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
戴爾公司網站：www.dell.com.cn
致力於傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益於獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高於任何一家計算機廠商，並因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務， 並提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

國際商業機器公司，或萬國商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation）。總公司在紐約州阿蒙克市公司，1911年創立於美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30多萬人，業務遍及 160多個國家和地區。IBM 2008全年:營業收入為1036億美元,稅前利潤167億美元,每股收益為8.93美元該公司創立時的主要業務為商用打字機，及後轉為文字處理機，然後到計算機和有關的服務。
在過去的九十多年裡，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異， IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號太空梭又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

8. 福特主義的到戴爾制

「假如你要一台三角形的冰箱，你立即打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你需要的產品，7天之內產品就可以送到。」這是海爾首席執行官張瑞敏先生在很多場合所舉的例。在海爾網站上，你可以隨心所欲地裝配自己喜歡的冰箱、電腦和洗衣機。消費者可根據家庭裝潢、人口情況、成員喜好等選擇外觀色彩、內置設計、外型風格，如「金王子」的外觀，「大王子」的容積，「歐洲型」的內置，「美國型」的線條等。
海爾推出的這一營銷方式，就是被美國著名營銷專家科特勒譽為21世紀市場營銷最新領域之一的「定製營銷」。這一營銷模式，雖然不似「創牌運動」、「價格大戰」等在中國市場搞得轟轟熱烈，但也已不再是個別的、偶然的經營行為，它正以一種強勁的整體趨勢撲面而來，靜悄悄地推動著中國市場的營銷革命。
事實上，定製營銷是市場細分戰略的深度發展，市場細分的最終結果就是只有一個顧客的市場。將細分市場的營銷方式發展到極致的，當數戴爾計算機公司。它可以針對每一個客戶的不同需求，以低於競爭者的成本提供超值的、個性化的服務。這種「一對一的定製營銷」模式，我們不妨稱之為「戴爾制」。因為，20世紀初在美國誕生了「福特製」，它代表的是大規模生產方式。正是這一生產方式，使美國企業在20世紀的一多半時間里，贏得了全球經濟的統治地位。
中國市場悄然掀起的「戴爾制」營銷戰略，是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。在「福特製」中，顧客總是處於價值鏈的最末端，處於從屬、被動的地位，市場有什麼就賣什麼。福特早期就曾說「不管消費者要什麼，我只有黑色」、「要還是不要，二者擇一」，整個營銷活動終結於消費者；在「戴爾制」中，顧客位於價值鏈的最前端，處於主導、主動的地位，生產是圍繞其需求轉的，定義和生產產品由顧客和生產者共同完成的，整個營銷活動起始於消費者。「戴爾制」營銷與以往的手工定做也不同，它不只是滿足某一顧客特定需求的個別行為，而是在滿足顧客多樣化、個性化需求基礎上，藉助現代最新技術的大規模定製。「戴爾制」營銷的適用范圍十分廣泛，不僅可以用於電腦、冰箱、皮鞋、自行車等有形產品，也可用於無形產品的定製，如金融咨詢、信息服務等。《大規模定製》的作者約瑟夫.潘恩（Joseph Pine）說：「任何能夠進行數字化處理的東西，都能定製。」
中國企業何以紛紛放棄「福特製」，轉而選擇「戴爾制」呢？
●現代消費出現了強烈的個性化需求。標准化、大規模的產品製造已使人們厭倦，顧客希望自己所購買的是個性化的、真正屬於自己的、獨一無二的商品。如北京一位年輕白領說：「我嚮往有一台半透明的、淺藍色的電腦，顯示屏有寬銀幕效果和設定的保護屏，最常見的圖案為李玫唱《迫在眉梢》MTV的場景——那時她是一條美人魚，在水下呼吸，在水下蜷曲或漂游。電腦有薄荷糖的味道，有海水的幽涼氣息。」
●市場競爭日趨加劇的必須趨勢。市場競爭的焦點，就是爭奪消費者，這就要求企業必須不斷吸引並保持顧客的注意力，不斷與顧客進行信息交流，形成一對一的對話，顧客需求什麼樣的產品，就生產什麼樣的產品；客戶需求什麼樣的服務，就提供什麼樣的服務。如伊萊克斯的「你的」冰箱，一改冷冰冰的「千家一面」，有京劇臉譜、八大山人的古代山水、梵谷的向日葵等美妙色彩，還有著意味深長的內置造型，為冰箱營造出豐富的「表情」，這種強烈的視覺沖擊風暴定然能夠打動消費者的購買欲。
●信息技術迅猛發展的強烈催化。網路經濟、電子商務的出現，為定製營銷提供了最新潮、最快捷、最有成效的途徑。互聯網使企業能輕松自如地同每一個顧客進行持續的一對一的對話，不費勁地收集大量數字化的定製數據，確切了解顧客的愛好並作出迅速反應，滿足顧客的一切要求。海爾總裁張瑞敏先生說：電子商務意味著什麼？意味著我們和用戶之間是零距離。如果用戶提出要三角形的冰箱，你能不能提供？這就是消費者的個性化需求。能滿足，這就是你的優勢。有理由說，互聯網時代就是顧客定製的時代。科特勒在其《想像未來的市場》一文中還指出，未來「市場經營者將把注意力從集中於大的群體轉移到尋找特殊的、合適的目標。在這些目標所在處，就有財富存在。」「戴爾制」營銷就是通過消費者的直接參與、充分溝通、全面交流，尋找到適宜消費者與生產者共同開發的產品，並使兩者都感覺到有所「賺」。
目前，中國市場的定製營銷模式主要有這樣幾種。
●思想參與型定製。企業往往事先不做設計，把設計權完全交給消費者，在與消費者直接溝通中，獲得消費者頭腦中的設計思想、生活理念，藉助計算機等將其迅速勾描成藍圖，再根據消費者的要求不斷調整、完善，直至滿意。如海爾冰箱、春蘭空調、小天鵝洗衣機等。
●體驗參與型定製。企業大多請消費者參與定製的全過程，在體驗中獲得最適合自己的產品。如服裝、皮鞋、首飾以及自行車、燈飾品的定製，都可選擇體驗參與型。現在商場開設的電腦繪制藝術照，完全是通過顧客的體驗參與來最終設計形成的。
●選擇參與型定製。一些產品本身構造比較復雜，顧客參與程度比較低時，企業往往預先設計好范圍，讓消費者根據不同的場合、不同的需要，進行調整、變換或更新組裝來滿足自己的特定要求。在這方面，上海三菱電梯有限公司就走在了前頭。
●消費迎合型定製。企業通過大量、不斷的消費，捕捉到不同階層、不同年齡、不同學歷、不同地域消費者的消費習性、個性偏好，進行迎合其口味、愛好的開發設計，做到多品種、多風格、多變化、小批量，以凸現消費者個性風格。
「戴爾制」營銷是消費者主權的倡導者，主張讓消費者獲得完全符合自己要求的產品，真正感覺解決了「我的問題」，通過充分享受個人化產品而享受高質量、高品味的生活。但這種定製營銷是以不犧牲企業效益為前提的。實踐證明，定製營銷更能使企業獲得全方位的競爭優勢。
●速度優勢。未來競爭不是「大魚吃小魚」，而是「快魚吃慢魚」。定製營銷通過快速響應市場需求的變化，贏得先手優勢，利於發掘潛在市場，迅速做大「蛋糕」，不僅可贏得100%的市場份額，而且夠通過制定新的游戲規則，阻止競爭對手的進入。戴爾用製造計算機的速度銷售計算機，買主只要撥打公司付費的800電話或是在公司網址登錄，提出自己的機器配置，報價就會立刻出現在屏幕上，如果價錢、性能滿意，只要輸入信用卡號，按回車鍵即可完成定購，簡潔方便而快速，從顧客撥打定購電話到微機裝上車只需36小時。
●溢價優勢。按照用戶要求定製的產品，往往只有極少的競爭對手，甚至沒有競爭對手，從競爭角度看似乎處於壟斷地位，具有很大的價格優勢；定製營銷徹底改變了顧客期望的生產模式，使其獲得了完全符合自己要求、沒有雷同、心心相印的產品，可以使顧客優裕地、藝術地生活，大多認為多花點錢也值得。因此，定製產品往往會溢價銷售，溢價幅度在10%—50%之間。一位將在加拿大生孩子的華人女士，在請海爾為其定製一款使用110伏電壓的小神童洗衣機時說：「花多少錢我也要把它運到加拿大去。」
●創新優勢。與消費者的面對面溝通，使企業能夠及時感知市場變化、消費脈搏，更好、更深、更快地發現市場、發現需求。一方面可加速大規模需求的標准產品的升級換代，以迅速適應市場、技術、標准和潮流等方面的變化；另一方面可引導消費者提升設計思想、參與能力，增加定製產品的創造力和智慧力，更好地滿足消費者的定製需求。戴爾的成功，就是通過定製不斷為自己贏得創新優勢。
●成本優勢。大規模的定製營銷，是根據顧客的實際訂單來組織生產的，不僅可以有效避免大規模生產帶來的產品滯銷、積壓，而導致的資源的閑置和浪費，而且可以通過降低運作成本，使定製產品的成本幾乎與大規模生產的產品成本相等，甚至更低。
應當看到，定製營銷是通過對客戶直接的、互動的、迅速的響應，實現完全個性化，而且要價格更低、功能更多、服務更好、規模更大、效益更高，這對中國企業來說，絕對不是一件容易的事，它充滿著巨大的風險。中國企業在從「福特製」向「戴爾制」轉變時，必須要注重以下方面。
●建立顧客關系管理系統。建立顧客關系管理系統是邁向定製營銷的第一步。傳統企業大多是人工跟蹤銷售路線，通過信件、傳真、電話等與顧客進行聯絡。面對大量的、不同需求的、不同風格的消費者，根本無法應付，極容出錯。因此，需要建立高效的顧客關系管理系統，快捷、靈敏、准確地對顧客做出反應。
●實施業務過程重組。「福特製」是「以產品為中心」的，整個生產過程中，各生產階段之間的「物流」和「信息流」都是以產品為單位流動和傳遞的；「戴爾制」 則要求各生產階段內的「物流」和「信息流」以零件為單位進行流動和傳遞，勢必要變革傳統生產方式，實施業務流程重組，變「以產品為中心」為「以零件為單位」。張瑞敏說，沒有組織結構流程的改造，市場反映的要求你沒法反饋到終端。所以整個生產的技術、布局、工藝設計以及准備結構都要能夠圍繞個性化轉。
●建立敏捷產品開發機制。定製產品個性化強、交貨期短、品質要求高，需要建立敏捷的產品開發機制，才能快速響應顧客訂單。美國寶潔公司只要顧客拿出頭發的油性酸性指標，就可以按通常價格迅速給你定製專用洗發劑。
●充分的標准化。對消費者來說，個性化定製標志的是獨一無二。對企業來說，卻並非是拒絕標准化，而應是更為充分的標准化。定製並不是無限的選擇，而是通過提供適當數量的標准件，進行成千上萬種搭配，形成組合後的獨一無二。這既可給顧客一種無限選擇的幻覺，又使復雜的製造程序能夠得到有效的管理。
●建立卓越的管理系統。沒有過硬的管理，「定製營銷」的實施是將很難實現的，比如海爾的「定製冰箱」服務，設計系統、模具製造系統，生產、配送、支付、服務、都比普通冰箱的要求高得多，設計人員就需要對其進行科學的搭配，模具要重新製作、生產線要重新調試，配送系統要送對型號，服務系統要清楚這種機型的配置，這就需要充分運用信息技術，將設計、研製、生產、銷售等全部企業信息集成起來，形成信息管理的統一平台框架，建立卓越、有效的管理系統。
●擁有超出預期的品質。任何定製產品，其差錯率只能是零。消費者對定製產品有著比普通產品更高、更強烈的預期，如果達不到消費者的預期，不僅消費者要求退貨，而且會深深地懷疑你的定製能力。對一些產品，如服裝、皮鞋等是根據各人身材製作的，一旦達不到預期，對消費者及公司的價值就會變成零，甚至是負數。因此，定製產品必須要與顧客的預期品質相符合，或高出消費者的預期。
可以預見，「戴爾制」經營模式對營銷理念、游戲規則的沖擊，是全方位、長期的、深刻的。但勿庸置疑的是，「福特製」的大眾營銷時代將在中國市場逐漸結束其使命，迎向個性化消費浪潮的必定是「戴爾制」定製營銷。再看今天的福特公司，除做黑色的汽車外，還提供46種其他顏色，T型車可以選擇藍、綠、灰、紅或黑色。21世紀，福特也將為消費者定製想要的汽車，通過網際網路址，消費者可以任選汽車的動力、外飾、內飾、音響、車輪和其他可選件，計有250萬種以上可能的組合。
市場競爭告訴我們，企業成敗不在於能否滿足顧客的某種要求，而在於能否比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。習慣了「福特製」的中國企業，還只是剛剛操練「戴爾制」，後面還有很長的路要走。但連老福特都選擇了「戴爾制」，中國企業還有什麼好猶豫的呢？