協調效應是什麼經濟學

A. 協同效應是什麼原因

管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。協同效應內涵1971年，德國物理學家赫爾曼·哈肯提出了協同的概念，1976年系統地論述了...

B. 什麼是企業並購效應並購協同效應的來源有哪些謝謝哦謝謝~

協同效應是20世紀70年代以來金融經濟學家解釋企業並購的著名理論之一，但協同效應這一概念本身應如何界定還是一個頗有爭議的問題。目前，對協同效應的概念主要有兩種不同的解釋，最為普遍的一種解釋是：協同效應是指企業通過合並其獲利能力將高於原有各企業的總和，即通過並購雙方的資源共享、能力和知識的轉移來提升並購後雙方的綜合價值，簡單地表示為「2+2=5」。
一、並購動機畸形
企業管理層不同的並購動機對並購協同效應的大小有極大影響。正確的並購動機是公司並購成敗的一個關鍵要素，錯誤的並購動機容易把公司並購引向歧途。畸形的並購動機會使公司並購脫離追求「企業價值最大化」的目標，從而產生並購低效率的現象。
有學者研究認為，我國的並購將沿著最初的行政撮合型到現在的混合推動型直至到市場驅動型的發展軌跡。由於我國企業的並購是從經濟體制轉軌過程中發生的，在這種特殊的社會經濟背景下，我國的企業並購動機早期帶有鮮明的中國特色：如消滅虧損企業和安置職工就業，組建企業集團從而強壯民族工業，享受政府的優惠政策等。這些企業實施並購主要因為政府的推動，因而將其稱之為行政撮合型。
隨著市場經濟的深入，政府幹預的減少，目前並購已進入了由市場力量和政府行政力量的共同推動下的混合推動型政府介入形式。在這種形式下，由於歷史原因，上市公司大多為國有資產主導的企業，國有股比重過高，國家宏觀調控的目標常常放在了企業肩上。比如國家宏觀調控的目標是把企業做大做強，最好能進入世界500強，為了實現此目標，因而許多企業盲目並購劣勢企業，追求規模效應，而這種企業規模的拼接式擴大不但不能為股東創造價值，反而損害了企業長期增長的潛力，破壞了企業的價值，產生並購低效率的現象。
大量實證研究表明，我國上市公司並購的主要目的不是為了並購後實現規模擴張或降低企業的內部經營成本，其實施並購的焦點仍在於獲得上市公司的控股權，以便獲取上市公司的未來股權再融資，因此，我國上市公司的並購大多並不在於行業整合或發展戰略重組，更可能在於利用上市公司資格獲得更多的社會資源，如再融資。此結論說明了我國目前實施並購動機是買殼上市。此外，我國並購還有另一個特殊動機——產權炒作，它同樣不能為實現協同效應提供支撐條件。2002年3月發生的開創了我國上市公司之間控制權之爭先河的麗珠集團股權爭奪案就從反面證實了這一點。對麗珠股權收購案進行實證研究的結果表明:麗珠集團股權之爭並沒有引起股價的大幅度波動，二級市場反應比較正常，這說明整個收購過程沒有出現內幕人操縱和二級市場炒作和虛假收購現象。把收購公司和目標公司作為一個整體考慮並購前後的市值，並加以比較，發現並購前後市值在不同時間段均有所增長，說明並購綜合效應顯著，取得了顯著的協同效益。通過對麗珠收購的主要參與方的進一步剖析，發現麗珠股權之爭與以往的股權炒作有明顯的不同,具體表現為並購行為的真實性和並購後的協同性大大增強。
西方企業並購理論中的非價值最大化動機如過度自信和代理動機這兩個假設對我國企業並購的動機有一定解釋力。一方面，我國的企業家尚不成熟，喜歡炒概念，追求時髦，進入自己不熟悉的領域，相信自己的「錯誤判斷」，使得並購重組帶有很大的盲目性，最終結果往往是摧毀收購企業的價值。另一方面，我國企業治理方面的缺陷導致內部人控制普遍，代理問題在我國企業並購的動機也尤為普遍。管理層出於自身利益的考慮，比如為了顯示領導能力，通過並購擴大規模進而提高對現任管理層的依賴程度而實施的並購。
無論是在特殊的環境下的消滅虧損企業、安置職工就業等動機，還是目前的混合推動下的並購，都與並購後實現協同效應的所需要的支撐條件有差距，都在一定程度上阻礙了並購協同效應的實現。
二、忽視並購後的整合
在我國企業並購實踐中，許多企業把關注的重點放在了並購的談判和交易上，而對於在更大程度上決定著並購成敗及企業戰略成敗的並購後整合問題關注不夠，導致並購後控制不利，投入的資源被浪費，甚至優勢企業被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份關於並購的研究《協同陷阱》中所描述的一樣。大量的跟蹤研究表明，我國並購的失敗率是較高的，有人估計，我國並購的失敗率在80%以上，對並購失敗原因的深入探討，形成一個一致的觀點：並購整合是並購失敗的關鍵。
從目前我國的並購實踐來看,大多企業並沒有從戰略的高度正確把握協同。這主要表現在人們只注意到了有形資產的協同,而誤解了隱形資產的協同,同時忽視了企業外部關系的協同。實際上，隱形資產的協同才能為公司帶動新的產業增長點和提供持久的獨特競爭優勢，使企業保持並擴大競爭優勢，實現協同效應。企業外部關系(包括並購後新公司對參與並購各方的客戶、供應商、股東、債權人、貸款人、員工及社區的關系)的協同決定著公司各利益相關者的利益和發展,在很大程度上對並購後新公司產生這樣那樣的影響,因而必須加以重視。需注意的是，並非所有隱形資產都能形成核心競爭力，都具有很強的帶動和孵化非相關的產品能力。我國企業普遍存在的問題是,把隱形資產的協同所「可能」產生的競爭優勢誤解成了「一定」產生的競爭優勢,因而大大地高估「名牌」的帶動能力和孵化能力,以為不管什麼產業,只要配上公司的「知名品牌」或「馳名商標」,產品就有市場就有銷路,因而盲目地發展相關的甚至是非相關的多元化產品。有的企業以無形資產控股並購一個弱勢企業後,忽視被並購企業的產品質量控制,使質量差的甚至是不合格的「名牌」產品損害了並購方辛辛苦苦幾十年積累起來的品牌資源。
此外，在整合過程中，還要注意管理風格、評估與薪酬系統、組織結構與組織文化等方面的協調程度對協同效應的實現的影響。如果並購企業對這些並購的軟性因素的整合處理得當，就可為協同的實現創造良好的條件和環境；否則，將阻礙協同效應對企業價值增值影響的發揮。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：「購並的價值都是在購並交易後創造出來的，都必須通過整合過程來付諸實現。」也就是說，無論事先對外宣稱的並購動機是什麼，比如獲得某些協同效應、進入新市場，都必須通過整合過程付諸實現。只有並購後對企業進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的並購。因而我國企業在追求並購協同效應時，必須研究它的適用性，重視並購後的整合，從而實現並購的協同效應。

C. 什麼是協同效應

協同效應就是指銀行交購後,其總體效益要大於兩個獨立銀行效益的算術和。協同效應能提高並購後銀行的一系列競爭性指標。協同效應有經營協同效應和財務協同效應之分。

D. 協同效應是什麼意思

協同效應(Synergy Effects)，簡單地說，就是「1+1>2」的效應，指並購後競爭力增強，導致凈現金流量超過兩家公司預期現金流之和，或者合並後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。

並購產生的協同效應包括：經營協同效應(Operating Synergy）和財務協同效應(Financial Synergy)。 從國際性投資銀行的並購管理實踐來講，取得經營協同效應不外有三種來源，分別是節約成本、強化收人、節約資本支出。而在三者中，成本節約是最為常見和考慮的來源。

協同效應可分外部和內部兩種情況，外部協同是指一個集群中的企業由於相互協作共享業務行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力；內部協同則指企業生產、營銷、管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。

E. 協同效應指的是什麼

協同效應Synergy Effects，簡單地說，就是「1+1>2」的效應。協同效應可分外部和內部兩種情況，外部協同是指一個集群中的企業由於相互協作共享業務行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力；內部協同則指企業生產，營銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。

F. 什麼叫企業協同行為

企業協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業，協同戰略就是企業如何通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功地拓展新的事業達到企業整體價值有可能大於各部分價值的總和的企業戰略。

協同效應是指通過戰略指導，使集團的整體經營表現優於原先各個企業獨立經營表現之和。中信的協同管理是圍繞集團總體發展目標，打造符合中信特點的多元化協同戰略、管控體系和協同機制，有效配置、整合與共享集團各類資源，從而提升核心競爭力，滿足客戶需求。

(6)協調效應是什麼經濟學擴展閱讀

企業間加劇的競爭促進了經濟的迅速發展，社會資源的合理配置和科學技術的創新發展。企業紛紛制訂各自的競爭戰略，建立獨特的競爭優勢，使之能立於不敗之地。

但另一方面，競爭沖突的對稱點協同合作，在合理配置資源、建立競爭優勢中日趨扮演重要角色。企業在經營過程中要考慮戰略聯盟、夥伴關系，謀求相互合作。

在合作的過程中，通過協同來發揮資源的最大效能，創造自己的競爭優勢。只有重視合作，才能更充分發揮自己的優勢，才能製造更多的利潤，生存和發展的空間才更大，才能擴大市場容量，創造更多價值，把蛋糕做大。