⑴ 經濟危機下應採取怎樣切實可行的網路營銷策略
起碼說個行業吧 ? 要不只能空談了
⑵ 在中國經濟放緩的形勢下，中國的跨國企業如何做好國際市場營銷
國際政治環境對市場營銷的影響是不可逆轉、難於預測、直接的。
許多跨國或者進出口企業要在國際政治環境中規避這一影響就要從以下方面分析：
企業要按照國際的規定，生產和經營國家允許的行業和產品。
同樣企業應尊重東道國的宗教信仰、習俗、文化、民族差異，特別要注意文化禁忌。
企業在選擇東道國的時候，應從政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等考慮。
同樣政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等也要引起企業選擇東道國。
同時尋求當地的合作者, 利用當地的合作者在東道國的關系與影響, 減少各種障礙, 增進企業對東道國社會各方面的了解, 從而減少政治風險; 保持技術上的不可替代性, 迫使東道國在投資, 生產上採取合作的態度; 已在當地籌措資金的方式盡可能的減少來自國外的資金比例; 保持低水平的固定資產投資; 搞好公共關系也是規避營銷的重要方法。
⑶ 在這個經濟蕭條的時代怎麼樣做好葯店營銷
經濟的蕭條至少會帶來以下四大機會：
1、競爭強度降低。
在經濟蕭條時期，多數企業會採取上面那個度假村的做法，暫停投資、削減費用，節約開支。
這樣的行為帶來的結果，就是市場競爭的強度大幅度降低，給那些平時沒有能力與大企業抗衡的公司提供機會。
目前，多數行業都同質化，競爭非常激烈。尤其在主流市場，大型企業扎堆兒，中小企業根本沒有機會。
在這種情況下，突然有一天，市場競爭的強度降低了，競爭不像那麼白熱化了。對於那些千方百計尋找市場切入點的企業而言，還有比這個更好的機會嗎？
2、市場雜音降低。
在經濟蕭條時期，正因為多數企業壓縮費用，企業的促銷活動也會隨之減少，市場環境變得比較安靜。
品牌傳播，怎麼傳播？就是把品牌的最大價值通過一個清晰而干凈的信息傳達給目標顧客，讓他們在第一時間記住我們，消費我們。
在一個廣告滿天飛、促銷滿地飛的市場環境里，當你扔進1000萬元，可能連一點浪花都看不見，真的是打水漂了。
然而，當市場環境突然變得相對安靜的時候，你再扔進去1000萬元會如何呢？效果會大大不同。
所以說，經濟蕭條恰恰是傳播品牌的大好時機，尤其對新品牌而言，可能沒有比這個更好的機會了。
3、增值服務降低。
我們上面提到的那個溫泉度假村，是典型的因為外部環境的變化而降低服務標準的企業。我相信，在經濟蕭條時期，連服務業都這樣，製造業就更不用說了，大幅縮減增值服務是多數企業必然會採取的措施。
然而，當那些企業這么做的時候，平時被「嬌生慣養」的消費者會答應嗎？我想不會。當他們的消費體驗被大打折扣的時候，不滿情緒就會接踵而來。
什麼是機會？消費者不滿就是天大的機會。當你翻開中外營銷From EMKT.com.cn史，你會發現，多數新品牌的崛起都是他們利用消費者對老品牌的不滿而做起來的。
早期的日本家電，服務不行，消費者不滿，海爾抓住這個機會崛起了；
近期的電商，配送不行，消費者不滿，京東抓住這個機會崛起了；
而現在，多數行業都將出現消費者不滿，是不是一批新品牌崛起的大好機會呢？
答案應該就在你心裡！
4、新品曝光降低。
經濟蕭條時期，多數企業還有一個共同採取的措施，就是暫緩新品上市。也就是說，所謂的「時機不對」會讓這些企業取消或推遲新產品上市計劃。
對那些「審美疲勞」的消費者而言，這又是一個「噩耗」。天天在商場、超市，居然看不到一款新產品了，促銷小姐再也不給他們贈送試用裝了，電商們也不提供新品紅包了，天天看到的都是老產品、老廣告，甚至是大日期產品，他們會寂寞的！
正在這個時候，突然一個企業新品亮相，把他們的新產品、新服務、新價值端到消費者面前的時候，是否會讓消費者眼前一亮呢？
想想「神州專車」是怎麼起來的？就是人們對計程車行業的長期不滿和審美疲勞而導致的。
計程車給人印象是，一個滿嘴本地化的老頭，開著一輛破爛不堪的車，高興了就拉你，不高興就走人。面對這樣的行業，全國人民的審美早就疲勞了。
正在這個時候，一批年輕而帥氣、言談舉止文明又得體的帥哥們和他的配置良好的高級轎車出現在大家眼前的時候，寂寞的人們被喚醒了，願意接受這個「新鮮東西」了。神州專車，也因此而一舉拿下半壁江山，對整個計程車行業形成了威脅。
逆向思維，成就大業
繼續談跟車有關的事兒。現在人們開車都喜歡用手機地圖。因為，無論是高德，還是網路，都有強大的「躲避擁堵」功能。
躲避擁堵，是什麼思維？就是典型的逆向思維，跟那些主幹道上擁擠的車輛反著走、繞著走。
在市場上，這種思維同樣適用。當人們都一哄而上的時候，你要撤退；當人們都等待觀望的時候，你要出手。相信，效果一定會很好。
1994年，墨西哥遇到了經濟危機，當時幾乎所有的企業都在縮減在墨西哥的投資，但是可口可樂卻恰恰相反，趁機加大在墨西哥的投資力度，贏得了前所有為的業績增長；
1998年，金融危機席捲亞洲，多數企業也同樣減少投資，縮減開支，但是三星卻恰恰相反，逆勢而上，加大在中國的投資力度，一舉成為多個品類的龍頭老大；
2009年，全球金融危機蔓延到中國，毫無例外，多數企業也同樣做「削減」的事兒，但是肯德基卻恰恰相反，他們反而加大在華投資，吸引消費，進一步鞏固和提升快餐老大的地位。
看來，敢於逆向思維，敢於反著做，確實能夠成就大業。因此，我想在這里說：我們的企業家朋友們，不要畏懼經濟蕭條，更不要因為所謂的「蕭條」而縮減企業的營銷費用。
越是困難的時候，越是你成就大業的時候。一個好的企業不需要風口，無論有沒有風口，他們都能展翅飛翔，遨遊藍天。因為，他們是「鷹」，不是「豬」。
⑷ 經濟危機，求內衣專賣店營銷策略或方案
無促不銷，顧客對促銷既需要，又反感，我們應該如何看待促銷？如何設定新奇促銷技巧？
一不要去做太大型的促銷活動。
二促銷--因地制宜，要搞的高雅、有內涵。促銷的本意是促通。打折、降價那是一種跑量的做法，是自殺的前兆。理想化的促銷是產投比合理的，很多促銷是不合理的，促銷還要看產品在這個市場上的基礎，同樣的贈品，搞活動時，基礎好的產品比基礎薄弱的要強很多。
三就狹義的促銷方式，應該遵循以下指導原則：要求符合產品價格定位；比如買一部2000元的手機可以送一個公文夾包，但內衣送不起一個公文夾包。部分終端用贈品作為噱頭誘導消費者消費是不良性和非長久的表現。適時促銷，不是時時促銷；贊同營銷學里廣義的促銷方式，通過人員推銷促銷、贈品促銷、形象促銷、陳列促銷、服務促銷等立體促銷方式提高和樹立店鋪的個性化經營來提升銷售業績。比如：對導購實行促銷，就屬於人員促銷的范疇。
四降價促銷，是品牌的一種自殺行為，這對品牌形象來說，也是一種無形的損失。促銷，應是以一種新穎的創意，吸引消費者注意，以提升品牌形象為目的，以拉動市場銷量為宗旨。所以，終端店在促銷的問題，應以發展的眼光，以獨特、新穎、有銷售力的方案，來提升終端店的銷售量。
⑸ 論文：經濟危機時候消費者行為與企業市場營銷
一、經濟危機時期的消費者行為
相對於經濟繁榮時期，經濟危機時期不但會對消費者造成諸如收入減少、失業等直接影響，更重要的是它影響了消費者的預期：比如收入會繼續下降，就業機會將更少，從而影響消費者的偏好，導致消費者調整和改變自己的消費策略以適應經濟形勢的發展。
1. 消費者的產品偏好經濟危機時期消費者的產品偏好主要有三個特徵：第一，消費者會注重節約，減少奢侈品的消費數量。據統計，亞洲金融危機時期，80 %的消費者減少了他們在休閑、購買衣服和請客的花費。在泰國，58 %的泰國人不再購買時裝，45 %和46 %的人不再購買whisky 和雜志。除了有形的奢侈品的消費數量下降以外，消費者還會減少在諸如旅遊、休閑等無形服務的花費。需要指出的是，人們在某些奢侈品消費可能並不是消失，而是轉移到次等的奢侈品上。比如，經濟危機時期，賓士、寶馬這些豪華車的銷量會遭到嚴重沖擊，而那些二線的產品比如現代、豐田等的銷量反而會上升。或者，人們會從一些別的奢侈品中去尋找安慰，比如高檔香煙和啤酒等。
相對於奢侈品而言，實用油、鹽等必需品的消費並不會減少，甚至有可能因為產品的替代性，某些必需品的需求還會上升。另外，由於文化和傳統的影響，東亞和東南亞國家的父母比較注重家庭和對孩子的培養，即使犧牲自己的一些需求也願意去滿足孩子的願望。因而，從某種意義上來說，孩子 需要的一些消費品，即使是奢侈品對父母來說也是必需品。同樣，亞洲金融危機時期，在泰國進行過一次品牌忠誠度的調查發現，營養品和牛奶的品牌忠誠度最高，分別為89 %和97 % ，而這兩者都是兒童食品。這也就是說，即使在經濟危機時期父母給孩子提供的食品也沒有改變和降低。
第二，消費者會轉換產品品牌。這有兩種可能。（1） 從外國品牌轉向本土品牌。一方面，大部分消費者都會認為本土品牌比起國外品牌具有相當的質量，而價格卻便宜很多；另一方面，經濟危機會激發人們的愛國主義熱情，消費者認為購買本國產品會挽救本國的經濟，因而會傾向於購買本國的產品。（2） 從相對高檔的品牌轉向普通品牌。這個過程一般會有兩個階段，首先轉向競爭對手的品牌，然後才是購買相對低檔的品牌。當然，對於某些產品轉換品牌並不那麼容易。比如，對於那些具有關鍵作用的產品，如果出現失誤則會導致災難性的後果，那麼轉換品牌的可能性就不會很大。
第三，消費者對產品的包裝大小會有偏好。在 1990～1991 年的美國經濟危機時期，美國的消費者都喜歡買大容積和大批量的產品，因為他們覺得這樣比較省錢。同樣的事情也發生在金融危機後的亞洲國家。但是值得注意的是，這些影響僅限於那些經濟受影響不大的家庭，而那些受經濟危機影響比較深的家庭卻比較偏好小型包裝的產品。這可以從兩方面來解析：一方面，消費者只買得起那些小型包裝的產品，而大容積的產品對他們來說太貴了；另一方面，從心理學上來講，人們認為買小型包裝的產品能減少使用時的浪費。
2. 消費者的價格偏好
一般來講，金融危機時期消費者會變得更加理性和冷靜，對產品的價格（包括購買價格和使用過程中可能需要的維護費用） 會更加敏感。1973 年美國石油危機期間，88. 6 %的消費者承認自己比以前更關注產品價格（Shama ，1978） .他們在做出消費決策前，會進行特別仔細的調查和比較，而在購買過程中還會有特別激烈和反復的討價還價行為。同時，也會重點考慮到產品的功效、耐用性等，即產品的性價比。具體來說就是具有多種功能的產品會比單一功能的產品好賣。而那些耐用而且比較容易維修的產品更會受歡迎。比如，美國經濟危機時期，有廠商推出一種新式口紅，這種口紅兩頭都可以用，可以塗兩種不同顏色，結果很受歡迎。消費者對產品的性能和價格的感知和判斷受經濟危機影響程度的不同而不同。如果經濟危機不是特別嚴重，消費者會比較注重產品的性價比， 並且受自身的偏好影響比較大；如果經濟危機特別嚴重，比如俄羅斯經濟危機以後，人們極度貧困，因而消費者對產品的惟一判斷標准就是價格，對於耐用性、功能可能根本不會去考慮，因而很多購買行為都是考慮性價比以後才實現的。
3. 消費者的促銷偏好經濟危機時期由於嚴重的經濟壓力和心理壓力，消費者對於廠商的一些促銷方法的反應會變得跟以前不一樣。比如，對於廣告，經濟危機時期，消費者非常努力、非常緊張地收集購買方面的信息， 因而會更加看重廣告所傳遞的產品性能方面的信息：用途、耐用性和方便性等等，而對於那些僅僅是為了提升產品形象方面的廣告，消費者會認為那是一種浪費，進而懷疑其產品的性價比，甚至會由此激發一種逆反心理：認為企業缺乏對消費者的一種必要的同情，使得其產品形象大打折扣。
而對於企業的一些具體的促銷措施消費者的偏好也會發生變化。此時的消費者特別理性，在購買某個產品的時候，總是會仔細地計算廠商可能從他那裡獲得的利益，如果廠商不能夠讓消費者很有信服地感受到產品的價值時，消費者就不會購買。比如，此時的消費者可能會寧願用較低的價格買某個產品而不用較高的價格買一些能夠獲得贈品的產品（MarkPlus International ，1998） .在金融危機下的印尼消費者的這個比例是92 %.而對於一些抽獎機會，消費者可能興趣也會減弱，因為他們不喜歡這樣的不確定性。
4. 消費者的渠道偏好經濟危機時期的消費者的渠道策略有兩個明顯改變。（1） 消費者購物的頻率明顯增加。1973 年美國石油危機期間，83 %的消費者承認自己比以前更經常地購物（Shama ，1978） .這主要有兩方面的原因：一方面，消費者為了獲得更多的關於產品的信息；另一方面，購物本身也是一種相對比較便宜的娛樂活動。（2） 消費者購物的渠道發生了變化。因為此時的消費者相對偏好一些低價格的品牌，因而購物的地點一般來說也會由以前相對高檔的商店轉向比較大眾化的商店，比如，大型超市、折扣店和直銷店等。1973 年美國石油危機期間，79. 7 %的消費者去批發商和折扣店購物的次數明顯增加（Shama ，1978） ，而那些位於市中心的高檔購物中心就不會太受歡迎，即使有人去逛，但真正購物的人會變得越來越少。
1. 企業的產品策略經濟危機時期市場疲軟，產品（尤其是奢侈品） 的需求量下降，大部分企業會出現利潤下降，資金周轉困難等問題，那麼這部分企業應該從三個方面來調整自己的產品策略。（1） 從薄弱的市場退出， 縮減產品線的寬度，鞏固和加強企業已有的強勢市場。企業的強勢市場指企業的產品擁有領先或強力挑戰者地位的市場，對該市場來說，企業擁有核心競爭力：最好的品質和最低的價格等。一般說來，企業的強勢市場獲得的利潤佔了企業經營利潤的大部分，而且相對穩定。經濟危機時期企業的核心競爭力往往會凸現，因而更加容易增加市場佔有率，這對於企業渡過難關是相當重要的。因而此時企業應該從自己的弱勢市場退出，把自身有限的資源（人力資源、資金和營銷渠道等） 集中用到維護和加強自己強勢產品的推廣上。而實際上1973 年的石油危機使得76 %的美國企業縮減了其產品線 （Shama ，1978） .（2） 管理好並保護好企業的核心品牌，適時地根據環境改變產品的定位，但必須要立於產品的核心競爭力的基礎上。Zipoc 將其生產的食品袋的定位由經濟危機前的「密封袋」轉變為「保存剩餘食物的密封袋」；Volvo 在經濟危機時期將其生產的汽車的定位由「安全」轉變為「將你的資產放在一個安全的地方」，這些都是很成功的例子。（3） 經濟危機時期的消費者會逐漸轉向比較便宜的品牌，因而企業會陷入提高市場份額和保持品牌形象的兩難境地。解決辦法就是企業推出一些跟一線品牌具有相當的質量，但價格要相對便宜的二線品牌，這樣既保護了原有品牌的形象，又有助於打擊一些邊緣品牌，保持和增加市場份額，一舉兩得。 1990 年南斯拉夫經濟危機期間，24 %的企業推出了替代產品（Shama ，1992） .當然企業也可以根據消費者的偏好將產品的包裝改小，這樣也可以降低產品的價格，使消費者更容易接受。1998～1999 年俄羅斯經濟危機期間，吉列公司為了適應消費者收入減少的實際，減少了每個包裝袋的刀片
⑹ 房地產在當前的經濟危機下，如何做好當前的銷售工作，經濟危機消退後的房地產前景如何
1.降低建設成本，預算方面要改變承包合同類型，按照當前的形勢選擇合適的類型。 2.盡快轉行，經濟危機肯定對消費者失去購房信心，炒房現象減退。房地產幾年內不會有好現象。供大於求，更多人選擇觀望。 3.越降價消費者月沒信心，經濟更蕭條。公司應該配合國家，不能隨便降價，要適合而止，還是等國家的宏觀調控。因為經濟危機是全世界的，國家不能自私，企業個人就更不能了。 個人見解！！！
⑺ 有人說經濟危機可以用網路營銷來解決，怎麼解決啊為什麼
你應該是在一個「網路營銷」「自銷」組織中或聽組織中的人說的吧？請當心！那恐怕是傳銷組織！
網路營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的，以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。
據此定義，網路營銷的核心思想就是「營造網上經營環境」。所謂網上經營環境，是指企業內部和外部與開展網上經營活動相關的環境，包括網站本身、顧客、網路服務商、合作夥伴、供應商、銷售商、相關行業的網路環境等，網路營銷的開展就是與這些環境建立關系的過程，這些關系處理好了，網路營銷也就卓有成效了。
假網路營銷組織中的「網路營銷」中，它主要是靠人際口碑關系來「銷售」產品，也就是拉人頭，他們也叫「直銷」，並說可以用它消除經濟危機！這是假的，是傳銷。
要消除經濟危機，就得增強貨幣流通，但靠網路營銷是不行的。
⑻ 經濟危機下如何激勵銷售團隊的戰鬥士氣
每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。 對於銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，並能有效控製成本。 經濟低迷時期的實際情況並沒有人們想像得那樣悲觀。這時雖然業務開始下滑，卻恰好是對自己公司的合作夥伴、供應商、分銷商重新評估的好時機，同時也是建立和加強客戶關系的絕佳時機。而作為企業的領頭羊--商業領袖，需要仔細查看公司的銷售和營銷運作，隨時了解什麼樣的策略可以產生積極回報、什麼樣的措施會阻礙這種回報，應該如何改進和修整，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動。在重新部署整個戰略計劃的過程中，最昂貴的因素當屬激勵薪酬，對於公司的高層管理者和人力資源部門來說，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標任務。就在全球眾多行業和公司都被席捲全球的經濟危機的陰影籠罩、眾多企業紛紛採取降薪裁員等應對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。 激勵薪酬對銷售團隊的重要性 為什麼大多公司都要對自己的銷售人員設立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調動銷售團隊的積極性，努力提高其銷售業績，使公司達到質量和數量的完美結合。事實也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關系，在一項‘銷售人員流失'的調查中，因為報酬原因而選擇離職的原因佔73%；升遷機會的原因佔70%。 每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團隊需要具備充足的產品知識、豐富的市場經驗、過硬的銷售技巧 ，懂得高效率利用時間，能創造成功氛圍。最終，銷售團隊貢獻給公司的是短期與長期的客觀的銷售額、可喜的利潤和更多的市場份額。 我們時常會聽到這樣的抱怨，我認為我的伺服器目標太高了，經理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒有過往的經驗，市場競爭又極端激烈。說老實話，我對激勵薪酬方案沒什麼興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個季度內，就因為渠道夥伴沒有報告銷售額，我完不成定額的次數不計其數，我就是完不成季度目標。應該有種方法，對產品團隊和銷售方面績效的度量能一致。今年，除了負責伺服器的人，其餘的產品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況。 這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演。而大多數公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標；重點放在合適的客戶和活動方面；重點放在合適的產品上，銷售時可以恰當突出）；IC調動積極性（簡單易懂，容易傳達；重點獎勵勤勉努力的付出過程；增強參與度）；IC公平並且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力；不同環境條件的區域有類似的贏利潛力；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩定性的預測）；IC能夠切實實施（現有的基礎和資源能支持方案的實施管理；現有的數據值得信賴並可用來度量績效）；在財務方面，IC對財務負責（公司各級績效水平的總付酬在預算可以承受范圍之內；總付酬支出按照公司成功的程度相應調整）。 設計合理的激勵薪酬計劃 薪酬通常由工資、貨幣激勵、福利、競賽、肯定和小組旅遊等多種方式組成，每個部分都有其特殊功能，如工資和福利可以提供安全感，並控制行為活動，提高留任率；競賽使得員工工作有目標，突出具體結果的量度；肯定提供了自我滿意度，從而樹立榜樣；小組旅遊可以激發團隊成功，鼓勵家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強調：對於銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，並能有效控製成本。 Chris Arzt博士指出：大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性，但設定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導原則之間存在著張力。諸如，簡單與公平、調動積極性與保證財務穩健、支持公司策略與易於實施。公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結果（Consequence）。其中，‘一致性'表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團隊設計要保持一致；‘相容'代表績效管理體系、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素、銷售隊伍的聘任和發展要相容；‘結果'包括公司結果、客戶結果、銷售隊伍的行為和活動的結果，及銷售隊伍質量。因此，銷售激勵方案應該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素。 Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標時，可以通過多種渠道得到信息資源。激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數字，必須努力尋找並試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。如歷史趨勢，參考去年公司支付了多少；公司預算，與公司高層溝通，看公司願意支付多少；市場反映，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現；從側面渠道調查競爭對手支付的金額是多少；通過提出離職的銷售人員的面談，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值。 舉個簡單的例子：如果平均達成比例和給付占預算比例在95%-105%之間，A銷售團隊平均達成的比例是102%，但給付占預算比例的94%，說明給付銷售的過低，會影響銷售團隊的積極性；反之，如果B銷售團隊平均達成的比例是98%，而給付占預算的比例卻是115%，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益。 激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對排名方案、採用矩陣方案、以目標為基礎的方案、按目標管理（MBO）的方案等。每種方案都有其優點，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨執行，也可以綜合執行。如傭金方案，通常適合新產品的銷售，但如果沒有平衡區域潛力，就不公平；相對排名方案則把與不精確全國預測有關的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭；矩陣方案容易理解，特別適合增長中的產品，並能預測其份額的增長，但很難把單個區域的特徵計入；以目標為基礎的方案優點在於可以考慮到區域實際情況，體現公平性並充分調動積極性，但很難為推廣投放活動設定精確目標；按目標管理方案則不需要銷售數據，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬，使得現場管理的負擔更加嚴重。 用獎金記分卡優化薪酬激勵 獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設計，能夠讓薪酬激勵計劃發揮更好的作用。因此，獎金記分卡的設計應該遵循四個目標：透明性、指導性、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應該即刻清晰，同時受獎者應當可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟；指導性表明銷售人員應該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進工具的聯系能夠幫助銷售代表發現改進他們的績效方式；激勵性則指出了管理層所做的報告應當能夠激勵銷售人員取得更好的績效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區域的業績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進。 因為在銷售的過程中，通常有諸多無法預測的客觀或主觀因素，因此，設計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解，同時要按照產品的重要性進行排列，銷售的績效也能夠按照時間進行追蹤。Chris Arzt博士說：在獎金記分卡里，需要特別強調預計的獎金，並明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優秀的銷售與普通銷售區別開來。 在銷售團隊和公司中，銷售代表通常在業績周期開始後的一到四個星期內知道個人目標。不同的公司採取了各種方法傳達激勵薪酬的計劃，諸如互聯網會議或電話會議、電子郵件通知、在公司內部網上公布薪酬計劃文件等。在我們的了解中，有78%的公司採取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司採取經理和銷售代表面對面、一對一的方式說明激勵薪酬計劃。胡志高博士介紹。 危機時期品牌戰略的幾個重點 品牌定位不可輕易變 品牌定位（Positioning）是最為核心的內在因素，不應該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當時，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當時恰逢1998年的金融危機，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體，而不僅僅局限於能夠消費起5系和7系車的顧客，於是，BMW在美國市場推出了3系車型。然而，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進入美國市場後，低價格、較小的內室空間，顛覆了消費者對其品牌的原有定位，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費者願意購買某個品牌產品的重要前提。 價格戰不能碰 商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣，會選擇降價銷售或更大的讓利活動。事實上，這並不是明智之舉。經濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業在銷售業績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪裡去。胡志高博士說。 渠道再思考 渠道是制定品牌戰略必須考慮的因素之一，其主要指產品銷售的途徑、覆蓋率、分配、地點、庫存和交通等方面。其中，供應商是這個環節最重要的體現者之一。經濟危機時期，企業可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應商、合作夥伴和分銷商，整理自己的渠道管理，為以後更好的合作打下堅實基礎。
⑼ 經濟蕭條時期該怎麼網路營銷
自從美國次貸危機，美國金融危機後，雖然經濟學家提醒說，在全球一體化的經濟下，中國也很難獨善其身，還會蔓延到實體經濟。但是這都是理論上，當企業老闆還是沒有切身的體會，還在按部就班地經營。也就在最近的一個月，多數行業的企業發現客人明顯減少，銷量明顯下降，利潤大幅度地降低，這時老闆們突然意識到狼真的已經到了家門口。以前說的生意不好做真是小巫見大巫。中國的商人感受到危機到來的感覺，很多感到不知所措。互聯網的馬雲拋出了過冬論，中國企業正在面臨一季前所未有的嚴冬，合俊玩具廠倒閉，房地產的潘石屹開始騎自行車上班，郎咸平建議企業不要擴大生產規模中國企業如何才能平安過冬？營銷轉型、開源節流成為這段時期企業的內部開會被使用最多的一個詞。在危機到來的時候，企業內部調整隻有一個標准答案：降低成本、人事凍結、減少出差、提高效率等，但是企業營銷如何調整的確是個大問題。
僅僅節流是不夠的，同時還要開源。企業內部資源調整，不能保證企業安全地度過冬天，營銷對策和調整策略不僅直接關繫到企業能夠安全地度過這場危機，還有一層更重要的意義。任何一場經濟危機，或者行業危機（比如最近的三聚氰胺毒奶粉事實），都是一場行業重新洗牌的過程。制定和實施最適合的市場營銷最佳策略和體系，將提高企業自身的核心競爭力，擴大市場佔有率，把競爭對手遠遠地甩在後面。在經濟低迷時期，企業到底如何開展營銷？什麼才是蕭條時期的最佳的營銷方式？有沒有好的方法面對和化解企業面對的營銷困境？是的，的確有，但是中國絕大多數的企業，並不了解，其中有些方法已經在歐美的過去的經濟危機中被證明是非常可行和有效的。
我們先看一看，中國企業常規的營銷對策，或者說本能的反應：減少營銷預算，砍掉計劃實施的營銷項目，最主要的可能就是減少廣告投入。比如1）上半年，中國前十大廣告客戶的廣告開支比去年同期下降了５.６％。
2）零售企業停止開新店（比如國美），甚至關閉原有的商店。
3）降低銷售人員的底薪和提成，甚至減少銷售人員等。
這些對策是必要的，但是遠遠不夠。簡單地減少營銷費用，不能保證企業安全地度過不知持續多長時間的經濟蕭條。營銷部門是企業的開源 部門，沒有收入，無論如何減少支出，資源耗盡的那一天很快就會到來。如果按照常規的方法減少營銷預算就可以度過危機，那就不存在危機了，因為絕大多數的企業都會做。經濟蕭條時間的營銷對策是企業最重要的戰略之一，也是企業進行營銷轉型的難得的契機。這里所說的營銷對策包括減少，也包括增加，涉及到營銷理念的轉變、營銷模式的變革、營銷方法的引進、營銷流程的優化、營銷IT系統調整，營銷人才、組織與考核的調整等。
網路營銷的三個方向：
1）從粗放到精準，從定性到定量；
既然已經減少了大量的廣告投入，盡量杜絕或減少憑感覺和經驗拍腦袋決定廣告投入，或活動策劃的方式。因為以前浪費一半的廣告費沒關系，現在本來費用就很少，再浪費一半廣告費就關繫到企業生死存亡了。所有的廣告投入從過程監控，向效果，這是訂單測量轉變。銷售費用的縮減後的使用也一樣要量化和精準，而且直接跟銷售結果掛鉤。
2）從單一渠道到多渠道的優化組合；
縮減預算後，企業本能的反應往往是，從高成本媒介，轉移到低成本媒介，如從電視，轉向報紙，從報紙轉向網路，從銷售人員轉向電話銷售等。但是不要忘了衡量營銷好壞的唯一標準是投入回報，而不是單位廣告的投入，比如CPM,或者一個直郵的費用，否則減少總投入的同時產生更大的營銷浪費。
龍騰網界網路營銷顧問認為：在以互聯網為中心的多媒體時代，毫無疑問，最佳的投入方式一定是多媒體的最佳組合，即網路整合營銷。
就好比理財，巴菲特一定是在恰當是時機，不斷地變化其投資組合。這是一門藝術，更是一門科學，需要說明的是這里的多媒介組合絕不是傳統的廣告公司給你建議的媒介購買組合。
3）從傳統營銷的廣告與銷售的分離，到廣告與訂單集成
傳統廣告人多年的洗腦，讓中國的營銷總監和老闆以為廣告與推廣與銷售的分離與獨立，是自然而然事情。廣告就負責在天空中轟炸，銷售就負責佔領村莊， 至於飛機到底炸沒炸到無從知道，也沒人關心。但是現在營銷技術已經可以把廣告和推廣與銷售訂單精確地聯系起來，經濟形式不好的情況下，企業有限的營銷投入更要銷售的結果來支出。
4）從一次性的營銷活動，到持續的、連貫的、持續優化營銷活動轉變
很多企業在一年前就已經計劃好了一年的詳細的營銷計劃，每一次的營銷活動也是相互獨立的，在實施計劃的過程中也僅僅根據上一次推廣的經驗和感覺做一些微調。第一企業是通過感覺和經驗來學習的，比如我們上次在某某媒體的廣告，感覺銷售銷售不錯的，明年繼續打某某的廣告策劃反響很好，下次投放還採用這個版等等。靠經驗學習不夠，感覺往往是錯覺。
建議企業開展更科學的營銷，當我們真正落實以客戶為中心的時候，企業是完全客戶開展持續不斷，一波有一波的活動，而且每一次的活動都在上次活動的定量分心的基礎上策劃和改進下一次的營銷活動。以上三個營銷轉型的方向，可能讀者覺得太抽象，不知如何實現，我們在後面為讀者提出一些具體的方法。在企業面臨寒冬時，以下幾個建議未嘗不是為企業平安過冬的一劑良葯：
一、減少品牌廣告投入，增加銷售型廣告投入，按照銷售結果支付廣告費
二、在媒介組合中增加互動媒介的投入，減少傳統媒介投入
三、鼓勵低成本的銷售媒介，減少高成本的銷售媒介的交易量
四、減少線下投入，增加線上投入，強化線上與線下的一體化營銷
五、在服務過程中主動銷售
六、減少客戶獲取的投入，挖掘老客戶的重購買和交叉購買的潛力
七、降低潛在客戶獲取的成本，提高銷售的轉化率
八、優化營銷部門的內部管理體系（優化營銷流程，打通市場、銷售與服務的壁壘，提高
九、營銷效率，建立以銷售結果為導向的營銷考核機制）十、建立客戶數據和營銷數據的經營管理體系