新經濟周期之下怎麼有效管理企業

❶ 新常態下如何推動企業管理創新

今天要講的是「新常態」下的企業管理與創新。

先分析一下新常態的成因，有哪些因素造成了新常態。

我自己認為，新常態有三個基本成因，一個是經濟周期使然，一個是人口變化使然，一個是科技發展使然，當然還有其他原因，如政策、法律、法規等。這三個是主要原因。

《易經》最主要的思想是「易」。變易，不易，簡易。任何事情都會變化，變化是唯一的永恆。變化本身不變（不易），懂得了《易經》的道理，一切都不難（簡易）。

所有變化都會依照自然規律。對自然來說是「春夏秋冬」，對人來說是「生老病死」，對企業來說是「興盛衰亡」。經濟也有發展周期，四個周期階段是創業期，成長期，成熟期和衰退期，也可以說是轉型期。過去幾十年的發展，已經讓中國的企業進入到轉型期。

轉型期的企業該如何管，這是我們要探討的問題。

人口紅利的消失，市場結構的變化，科學技術的發展是導致經濟變化主要原因。人口、科技、政策變化暫且不說。只說說市場結構的變化。

中國的市場已經從賣方市場轉變成買方市場。改革開放初期，所有商品都是供不應求，此時的市場結構也是經濟學家所說的賣方市場。商品匱乏，賣方說了算。無論產品質量如何差，價格如何高，依然是「皇帝的女兒不愁嫁」，有賣的就有買的，對於那個時候的消費者來說，有總比沒有強。這就是賣方市場的特點。

幾十年過去了，市場已經飽和。日用品，家電，一應商品該有的商品已經買過，已有的商品尚能滿足日常需求。消費者不會因為同樣的產品降價而更換已有的東西。此時的市場是買方市場，消費者說了算。買方市場也稱為「替換市場」。如果新產品沒有新功能，不能提供新價值，滿足新需求，無論賣方如何做廣告，消費者也不會掏腰包。

買方市場的表現是產能過剩。真正的原因是供應與市場需求不匹配。換幾句說不是需求不足，而是供給側出了問題。新常態下，強調的是供給側改革。

供給側改革，要從客戶角度出發，了解客戶需求，通過創新來滿足消費者需求。了解客戶需求是營銷，滿足需求是創新。這就是為什麼德魯克一直強調企業要營銷與創新。

企業如何創新？創新的機遇在哪裡？

我們花了一點時間分析中國經濟處在哪個周期，消費市場在發生什麼變化，這些變化已經造成以往的經驗和管理方法失靈。在這樣的現實中，企業該如何管理？

企業已經很難繼續通過降低成本，提高效率增加盈利。有一種經濟現象較「效益遞減」，同樣的投入其回報率會越來越小。用一張圖來說明什麼是「效益遞減」。

從這張圖上可以看出，隨著時間的延續，提高效率帶來的回報率逐步降低。

中國經濟現階段與美國八十年代有很多相似的地方，通貨膨脹壓力增大，因為成本在快速增加，而生產力卻嚴重滯後。傳統行業面臨轉型的挑戰。邊際效益遞減是傳統經濟面臨的挑戰，現在也有了新理論，即邊際效益遞增。特別是互聯網類的企業。一旦一個APP建成，其維護成本很低，後續銷售帶來的邊際利潤會增加。

當年歐洲經濟也面臨滯漲的挑戰。所謂滯漲，就是經濟增長停滯，卻有通貨膨脹。彼得•德魯克在比較歐洲與美國80年代的經濟特點時指出，「真正在美國發生的是全然不同的情況：（美國）從『管理型』經濟徹底向『企業家』經濟轉變。」

中國社會也已經開始從管理型經濟轉向企業家型經濟。「新常態」下的管理必須以創新為導向。

創新，要為員工提供一個寬松的心理環境。未來的經濟還有很多金字塔要建造。而建造金字塔不可能依靠奴隸。積極心理學才是創新的心理學基礎。扁平化的組織，去中心化的組織結構是未來企業需要建設的組織架構。

組織是完成一項任務的工具。「工欲善其事必先利其器」，打造一個健康的組織是企業管理的首要任務之一，如果不是唯一的話。

如何打造一家健康的組織？衡量一家企業是否健康的標准有哪些？組織健康有哪些范疇？這些指標不健康會給企業帶來哪些麻煩？

根據德魯克的不同著作，我歸納出五個重要健康范疇。

管理好這五個指標，就是德魯克所說的「Management byobjectives」。

每一個指標都有各自的衡量數據。這些數據隨行業的變化而有所不同。在授課時我會提供一些參考數據。

很多人會抱怨說現在缺乏創新的機遇。其實機會到處都有，遍地都是，關鍵在管理者是否看得見。要想看見機遇，必須提出好的問題。德魯克說，好的問題比答案更重要。問題會吸引人們的注意力，企業的能量，包括資源，會跟著管理者的注意力跑。問錯了問題，就會錯過機遇。

創新的機遇有哪些？德魯克已經為我們提供了一個創新清單，check list。

回答這些問題，需要的是分析能力，是「慢思考」。教會管理者學會慢思考，也是本課程的目的之一。

管理中的創新是innovation，不是creativity。Innovation是一個社會學的詞彙不是科學技術的詞彙。Innovation關注的是流程改造，人才培養，組織結構重建的內容。同時也與人員管理相關。

新常態下，員工有哪些特點？企業如何根據員工的新特點進行管理，也屬於創新的范疇。

多年來，根據德魯克對知識工作者的論述，結合情境領導的理念，我自己設計了一門領導力的課程。領導力是未來企業管理的一項重要能力。什麼是領導力？如何提升領導力？這些都是企業家精神管理的問題。

❷ 在經濟周期的不同階段，企業應分別採取什麼管理政策

1、在經濟繁榮之前的起飛階段實施擴張戰略
2、在經濟出現衰退之前實施收縮型戰略
3、在經濟蕭條階段實施自我保護戰略
4、在經濟出現復甦之前實施穩健策略

❸ 經濟新常態 企業怎麼辦

「中國經濟增長出現了新的轉折點」，北京大學國家發展研究院院長姚洋表示，在金融危機之前，中國有十年超常的增長，每年增速在10%以上，出口每年增速超過25%，如今恢復新常態，恢復常態的增長才是正常的狀態。近日，北大國家發展研究院召開了中國經濟新常態下的企業機遇論壇，如何理解經濟新常態？企業如何應對？這些關鍵的問題吸引了林毅夫、華生、馬蔚華、江南春等一眾經濟學家和企業家聚而論道。姚洋表示，一個前所未有的變化是，今年上半年服務業增加值佔GDP的一半以上，農業佔10%，製造業下降到40%以下。一方面這是中國經濟全新的平衡，另一方面也對企業提出了全新的挑戰。企業躺著都能賺錢的時代結束了。
兩大機會：海外並購與到非洲去
北京大學國際發展研究院名譽院長、原世界銀行首席經濟學家兼高級副行長、全國工商聯專職副主席林毅夫：在未來5年或者更長的時間7%到7.5%的增長中，企業家有什麼機會？一個機會是海外並購的機會。要維持每年7%到7.5%的增長，前提是技術創新，產業升級，這給發展中國家一個彎道超車的機會，包括阿里巴巴在美國上市，是美國有史以來最大的IPO。在傳統的製造業上面也有非常多的機會。我們人均收入為6800美元左右，德國為4.5萬美元，日本3.8萬美元，韓國3.6萬美元，這代表我們整個製造業平均水平跟他們有差距。國外新常態是企業經營困難，現在可能是風險最小，回報最高的時候。在國內新常態還是高速增長的狀況下，海外並購會有無限的企業發展空間
第二個機會是中國企業勞動力密集型產業鏈轉移到海外。中國被稱為世界工廠，有大量的勞動力密集型產業。隨著工資水平提高，大量的勞動力密集型加工企業必然要失去競爭優勢。可以留下少數企業，留下兩端做品牌、營銷和研發，大量的加工環節必須轉移到海外工資水平比較低的地方去。哪個地區能夠承接中國1.5億的製造業的轉移呢？是非洲，非洲現在有10億人口，絕大多數是年輕的勞動力。跟中國在1980年代開始改革開放的情形相似。如果哪一天非洲的工資上漲了，全世界就沒有再低工資的地方了。
並購不是理論問題是實踐問題
香港永隆銀行有限公司董事長、原招商銀行行長兼首席執行官馬蔚華：中國企業走出去，這是時間問題。今年市場出現了很多鼓舞人心的拐點，其中一個是中國成為凈資本輸出的國家，在金融危機的情況下，中國對外投資的速度一點也沒有放慢。這五年我們海外並購增長超過了五倍。但是，我們還處於國際化初期。資金只相當於美國走出來的資金的10%，而且60%進入亞洲，進入西方的投資還步履維艱。在產業結構上，我們則傾向於資源、製造業、貿易、工業等等，還很少進入技術層次比較高的領域。企業走出去還有很多水土不服的地方。到國外去領導洋人，有沒有那個本事？我們還缺乏跨國經營的能力，過去20年真正成功並達到預期效果的不到50%，70%的海外並購是失敗的。
原因一是中國金融體系的支持不到位，幾大國有銀行走出去還在初創時期，企業往往是在並購的過程中，缺少資金的支持不得不放棄。二是制度保障問題，我們還沒有一部系統的海外投資法。管理體制上，一個企業出去要受多重管理，審批流程繁瑣。
現在發達國家還沒有走出危機的陰影，企業資產負債表惡化，是我們去投資的一個好時機。走出去簡單說有三種形式。一是到外面設公司，二是與對方合夥設公司，三是並購他們的公司。形式很簡單，但世界並購市場，成功率不到30%。整合和文化的因素是主要原因。海外走出去要講戰略，我的建議是，第一要有清晰的戰略，當你走出去的時候，你一定要有一個目標。這個目標與本土企業要一致，要1+1大於2。第二是抓住目標和時機。第三並購以後，如何整合是所有並購環節中最重要的一點。
地產商將退出主流話語圈
萬通控股董事長、中華民營企業聯合會常務副會長馮侖：市場發生了很大的變化。從企業來看至少有四個方面的變化。一是從「長個」到全面發展。現在房地產企業要討論的不光是規模、速度、營業額，還要考慮更全面的產品服務線、經營模式，包括商業不動產的各個業態，如購物中心、醫療健康、教育、物流等等。
二是，如果說過去叫做快樂，今天就是痛並快樂著。這個行業不再是簡單的業績一直發布喜報的日子，而是由長期發展帶來的思考，是轉型和重新出發的一個市場。
三是，商業模式的變化。過去是單一的開發模式，是製造業模式，競爭的重點是成本、規模、速度，今後這個模式轉化為新的三種模式，以營運為核心帶動開發，變成了服務業，服務業除了經營、空間的服務，還有相關的金融不動產服務，最後還有互聯網服務。這三種形式加進來，實際上導致不動產的商業模式由簡單的製造業變成了服務業，服務業變成了三種類型，營運、金融和互聯網。如此最大的一個變化是，整個估值發生了變化。過去地產開發企業市盈率在20倍以下，今後的新常態就是5到7倍。開發類的企業要麼退市，要麼創新。服務業的房地產如果是資產經營類估值則是15到20倍，不動產金融可以達到20到30倍，跟互聯網有關的服務形態，估值是30倍起。
最後一個變化是，以前我們是干力氣活的，以後是干手藝活的。以前是掙利潤，今後是掙小費。以後不能說我們是製造業，我們是服務業，這是新常態。
最後要說的是，地產商過去在整個話語上是高八度，今後是低八度，將退出主流的話語圈，這是正常的。舊常態是地產商話太多，新常態就是地產商少說話，做服務業的少說話，把活干好。不管發生了多少變化，所謂舊常態和新常態就是要面對市場客戶的變化，調整商業模式，改變增長方式。同時也重新調整企業家在行業中的角色，也調整我們個人在社會中的角色。
增長要靠結構轉換
著名經濟學家、東南大學經管學院名譽院長華生：中國過去幾十年經濟增長有四大因素在支撐著，第一就是改革開放。現在的麻煩是，後發優勢在減弱，負面因素在不斷增加。第二是市場化，30年以後，市場化的好處體現了，存在的問題也逐步暴露出來。第三是農村家庭聯產承包責任制。沒有想到後面有幾億農民工的問題。某種意義上這些因素的推動力在消失，問題在出現。第四是和地方競爭有關，靠財政承包和地方經濟推動了經濟發展。各地競相用更優惠的力度吸引投資。
我們要想繼續增長靠什麼呢？技術進步、教育、創新，這些只能保證一般的增長。只有靠結構轉換。人口從低產出的農業部門轉變為高產出的工業部門和第三產業。這是支撐我們今後20年左右中國經濟還能夠在一個比較高的水平上增長的主要原因。對於企業，做正確的事，比把事做正確要重要十倍。第二點是企業跟政府、政策環境的關系，智慧地擇取信息。最後一點，確保安全是第一位的。
順境和逆境可以轉換
分眾傳媒董事局主席、首席執行官江南春：智能手機產生的時候給我們帶來非常大的挑戰，既然手機搶了我們的錢，我們就想手機對分眾的價值是什麼。第一個是社交媒體。社交媒體使品牌的能量場積蓄到一定的程度，並轉化、落地到生活范圍中。第二個是大數據，根據移動數據進行精準廣告投放。第三是生活化，進行O2O互動。
所以我們可以看到手機對於分眾傳媒的AB兩面。目前我們所在行業的新常態與其他行業不同，高度競爭。在整個需求不太強勢的環境下，高競爭和低需求構成客觀的常態的環境。如果我們靠自己內在的努力不斷思考，逆境和順境可以彼此轉換，不斷創新，就會成為一種新的形勢，擁有全新的機會。

❹ 運用經濟生活的有關知識,分析新常態下企業該如何成功經營

新常態下的企業經營，就是要貫徹落實科學發展觀為主題，確立企業的發展戰略與發展方向，以轉變企業發展方式。
加強創新驅動，依靠革新技術，管理創新，勞動者素質提高，以提升企業競爭力
不斷注重品牌經營與企業信譽與形象的構建

❺ 分析在經濟周期的不同階段，企業應該採取什麼樣的財務管理政策

1、經濟繁榮階段，採取擴張型和穩健型相結合的財務戰略。
2、經濟衰退階段，採取防禦型財務戰略，預防財務危機和獲取新的發展機遇。
3、經濟蕭條階段，採取穩健型和擴張型承接財務戰略。
4、經濟復甦階段，採取擴張型財務戰略，實現資產規模的快速擴張。

❻ 經濟危機下 如何搞好企業管理

對市場的未來走勢及潛在需求有更加准確的認識，才能在危機中找到生機，開辟新的市場。在經濟危機的時候，要主動降低盈利目標，重新做一些小生意。

隨著金融危機在全世界蔓延，許多著名大企業倒閉，中小企業破產的不計其數。面對危機，企業管理者不能坐以待斃，而應積極應對。

首先，要友善地對待企業的利益相關者。愛你的職工，他會百倍地愛你的企業;愛你的投資者，他會為企業堅持到底;愛你的客戶，他還會盡力訂購你的產品;愛你的債權人，他不會釜底抽薪;愛你所在的社區居民，他們會幫助你渡過難關。

其次，創造和諧的外部關系。經濟繁榮時期，許多企業外部關系不和諧也能夠生存得很好。但經濟危機到來後，率先倒閉的就是那些外部關系不和諧的企業。客戶離去，債權人逼債，一點小事也許就成為壓垮企業的最後一根「稻草」。而那些外部關系和諧的企業，往往可以相互救濟、抱團取暖、共克艱難、渡過難關。

第三，獨辟蹊徑，隨機經營。經濟危機到來後，如果企業還是按照過去的常規經營，往往會處處碰壁。這往往正是考驗企業管理者智慧的時候。只有那些能夠獨辟蹊徑、隨機經營的企業才能絕處逢生。如日本一家「老闆無主意」商店，看上去老闆沒有主意，其實老闆在展示眾多業余發明家的專利和新產品，這些產品大商店根本沒有。這家商店反而受到各方面的歡迎，生意越來越好。另外一家百貨公司不是出售時髦的新產品，而是出租商品，把日本的商業從「出售時代」引向「出租時代」，取得了很好的收益。

第四，適當多元化經營。經濟危機來臨時，許多單一化經營的企業往往成為「重災區」。而那些能夠堅持多元化經營的企業這時卻有了迴旋餘地。因此，正常情況下堅持單一產品經營的企業，應當有適當多元化經營的准備。一旦危機到來，也能及時進行產品調整，從而分散經營風險。

第五，加大市場調研力度，尋找新的經濟增長點。經濟危機期間，一方面要利用市場蕭條修養生息，加強企業員工的技能培訓;另一方面要加大市場調研力度，對市場的未來走勢及潛在需求有更加准確的認識。只有這樣，才能在危機中找到生機，開辟新的市場。如，打火機、鏡子這類商品在市場繁榮期間是過剩產品，市場不景氣時更是積壓產品，但有的企業推出一些造型奇怪的打火機、鏡子類產品，很受年輕人的歡迎，價格比普通的貴出許多，反而很熱銷。

第六，降低盈利目標，回頭做一些小生意。那些已經有了一定規模的企業，往往不願意做已經放棄了的小生意。其實，在經濟危機的時候，要主動降低盈利目標，重新做一些小生意。這樣「積少成多」，企業不但不死，最後往往因小生意而發財。如，造汽車的可以回過頭來做修汽車的生意;煉鋼鐵的可以做收廢品的生意。只有那些「拿得起，放得下」的企業才不會成為「恐龍」。

以上一點看法希望對您有所幫助！

❼ 新經濟時代企業財務管理的創新方向分析

新時代經濟下企業財務管理創新的方向，隨著新經濟時代的到來，企業財務管理要適應形勢，主動迎接新經濟帶來的挑戰，必須進行財務管理的創新。

財務管理創新是全方位、多方面的，是一個系統工程。最首要的問題就是改善財務管理系統的薄弱環節，在財務風險管理系統、價值系統和信息系統進行創新，從而實現財務管理工作的質的飛躍。

健全財務風險管理機制新經濟是高風險的經濟。企業要生存下去，必須有效地控制和化解風險，把風險管理放到突出位置。加強財務風險管理，要從多方面人手:一是要明確目標，使財務風險管理工作有的放矢;要從制度上進行治理，消除制度缺陷帶來的財務風險;要加強財務管理的基礎性工作，從技術上防範財務風險;第四是要建立有效的風險實時處理系統，一旦發生財務風險，就可以按程序進行處理，使風險帶來的損失控制到最小化。

加強和改善無形資產管理。在工業經濟時代，企業財務管理的對象主要是以物質運動為基礎的物質資本運動，其內容主要包括物質資本的籌集、投人、收回和分配以及實物資產的日常管理。

在新經濟時代，知識資本將在企業資本結構中佔主導地位，因而它將成為企業財務管理的主要對象，企業財務管理的內容必將發生重大變化，一個最突出的變化就是無形資產將成為企業財務管理的重點。無形資產在企業總資產的比重以及所起到的作用己經不容忽視，它將成為決定企業未來收益以及市場價值的主要資產。所以，在新經濟時代，無形資產將成為企業最重要的投資對象，這就要求企業調整舊的投資決策指標，建立切實反映無形資產投人狀況及其結果的決策指標體系。

財務管理信息系統基礎的建設。新經濟是信息經濟，要適應新經濟發展的要求，必須加快財務管理信息化及其基礎建設的進程。信息化不僅僅是實現電算化和網路化，還必須提高人員的素質，提高財務文件的信息含量等，使整個財務管理工作的有一個質的提升。

❽ 當今經濟形勢下中小企業需要什麼樣的戰略管理

隨著全球經濟化進程的加快，越來越多的企業意識到在激烈的國標市場競爭和復雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，就必須站在全局的高度去把握未來，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源與外部環境的動態平衡。
企業如果沒有戰略管理，它必將是個即將消失的企業。
企業如果忽略戰略管理，它必將是個滯後發展的企業。
中國已經入世後，我國企業必然要置身於激烈的國際競爭中，企業亟待重新審視戰略，建立以價值為基礎的戰略體系、培育最有價值的核心競爭力，打造自身特有制勝利器。企業經營戰略是企業的行動綱領，有著極其重要的作用：
(1)企業經營戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素；
(2)企業經營戰略是企業實現自己的理性目標的前提條件；
(3)企業經營戰略是企業長久地高效發展的重要基礎；
(4)企業經營戰略是企業充滿活力的有效保證；
(5)企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。
戰略管理主要涉及企業的方向性問題，如經營領域的選擇、產品方向的變更、企業規模的擴大、發展多角經營等，是有關企業未來發展的全局性謀劃和決策；
戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；戰略管理以復雜多變的經營環境為前提，注重監測企業外部環境的變化，制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動盪的環境中生存和發展；戰略管理從企業整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理功能，處理設計企業整體和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優。
2008年全球的金融危機暴發，我國中小企業在這場危機中不堪一擊，仔細研究還是可以從企業戰略管理的問題中找到答案。對於我國絕大多數行業的中、小企業而言，金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾，企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈綳緊、斷裂；企業裁員；企業倒閉。
面對如海嘯般的金融風暴，去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業中出現了兩種觀點：一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復，因此，大量縮減投資，甚至主動破產、倒閉，以規避風險；而另外一種觀點則認為，現在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產，或低價囤購生產資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。

雖然現在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經濟危機考驗，企業稍有不慎就會造成虧損，甚至破產。但是，辯證的來看，危機的「危」字雖然代表了危險，但是危機的「機」字則代表了危機背後的機遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析並提供一些經營建議。

1、 減少消耗，以度寒冬

我們的企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷From EMKT.com.cn投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。

中國的企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。

日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是中、小企業，對於產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。

此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。

沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產一年周轉不了幾次，總體收入並不理想。

2、調整產品結構

企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品，很多中小企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，應時而動，調整產品，就可以迴避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車製造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產量，迴避了商品積壓的風險，還獲得了商機。

我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背後的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻並不低，銷路也出奇的好。

3、 彈性營銷投入

中、小企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環境不利，要麼加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎麼把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉化為機會。

在營銷投入上我們很多中小企業也存在資源浪費的情況。現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算了，要避實就虛，不進行大規模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用。可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如口碑營銷、網路營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。

4、危機時如何用人

說到用人，又是一個中國企業常犯的通病：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮於事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量「失血」而引發更大的危機。當危機度過後，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉並勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。

曾經，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進行了合理調配，當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多餘的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不捨得趕走你們這些與企業一起打拚的夥伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到「戰場」的最前線——做銷售人員，與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以後，汽車銷售開始復甦，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什麼，於是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。

這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才「沒什麼用處」，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快的復甦也主要仰仗這些人才。

5、 危急中的機遇

筆者預計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大，企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機的另一面就是機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中，都是弱肉強食，適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業，也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間，待經濟復甦時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業將是最大的受益者。所以，在現在的市場環境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過後的陽光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發現機會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業，他們的冬天不會太難過。

企業內部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產效率；優化資產負債的結構與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強與客戶的合作等。

這次金融危機即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領，也教會了我們如何反思。同時，它的考核也很嚴厲，沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。

❾ 如何做好經濟下行時期製造類企業的貸後管理

1，確保企業從勞動密集型企業轉向技術密集型企業。加強勞動者的勞動技能。
2，確保企業訂單，客戶的持續。低成本擴大市場范圍。在保證現有客戶，訂單數的前提下，擴展客戶。
3，確保貸款按期返還，以可貸新款。

❿ 經濟周期的不同企業該如何應對

經濟波動以經濟中的許多成分普遍而同期地擴張和收縮為特徵，持續時間通常為2到10年。現代宏觀經濟學中，經濟周期發生在實際GDP相對於潛在GDP上升（擴張）或下降（收縮或衰退）的時候。每一個經濟周期都可以分為上升和下降兩個階段。上升階段也稱為繁榮，最高點稱為頂峰。然而，頂峰也是經濟由盛轉衰的轉折點，此後經濟就進入下降階段，即衰退。衰退嚴重則經濟進入蕭條，衰退的最低點稱為谷底。當然，谷底也是經濟由衰轉盛的一個轉折點，此後經濟進入上升階段。經濟從一個頂峰到另一個頂峰，或者從一個谷底到另一個谷底，就是一次完整的經濟周期。現代經濟學關於經濟周期的定義，建立在經濟增長率變化的基礎上，指的是增長率上升和下降的交替過程。經濟周期波動的擴張階段，是宏觀經濟環境和市場環境日益活躍的季節。這時，市場需求旺盛，訂貨飽滿，商品暢銷，生產趨升，資金周轉靈便。企業的供、產、銷和人、財、物都比較好安排。企業處於較為寬松有利的外部環境中。經濟周期波動的收縮階段，是宏觀經濟環境和市場環境日趨緊縮的季節。這時，市場需求疲軟，訂貨不足，商品滯銷，生產下降，資金周轉不暢。企業在供、產、銷和人、財、物方面都會遇到很多困難。企業處於較惡劣的外部環境中。經濟的衰退既有破壞作用，又有「自動調節」作用。在經濟衰退中，一些企業破產，退出商海；一些企業虧損，陷入困境，尋求新的出路；一些企業頂住惡劣的氣候，在逆境中站穩了腳跟，並求得新的生存和發展。這就是市場經濟下「優勝劣汰」的企業生存法則。當然也可將經濟周期分為四階段：繁榮、衰退、蕭條、復甦四階段。對策：繁榮買周期強的股票，有色石化鋼鐵，衰退期蕭條期買食品醫療飲料，復甦期沒個准兒，界線不明顯。