如何解決管理層盲目追求經濟利益

① 管理學：如何解決職責分明可能存在的風險

管理，學習管理的意識和觀念，是一個非常深奧的知識，任何組織需要管理支持的工作，並且在特定的組織和服務組織的任何管理工作的開展。法約爾說管理分為規劃實施，組織，指揮，協調，控制。它的研究對象是合理組織生產力，改善生產，維護上層建築的關系。
管理二重性：自然屬性和社會屬性，自然屬性和管理的共性，社會階級性質和管理人格特質。自然屬性是合理組織生產力，管理水平和生產水平，以適應。社會財產的管理，建立管理服務的基礎上，為業主的生產資料所有權。管理的源代碼，以便三種類型：技術，制度和魅力。

管理是一門科學，有管理的客觀規律，理論，知識和方法，借了許多科學家的基礎上，學者和企業家在總結了大量的，它是一個集管理理論體系，它的原理，原則，方法和技術指導管理實踐。人們掌握系統的科學知識管理系統，很可能是可行的，正確的解決方案的組織。

雖然管理是一門科學，但它僅僅是一個不精確的科學，管理科學，不能要求管理者提供的答案來解決所有的問題。管理的主要目標，解決問題和適應環境的組織。心理特徵和品質的不同的人，不同的組織所面臨的環境是非常復雜的，不斷變化的要求管理人員檢查的程度，機智。管理，以達到預期的目的，它必須是靈活，巧妙地運用管理理論，方法和技術。

管理學的人性假設的復雜性，從經濟，社會，政策制定者的人的假設假設變動
早期管理思想的人，說話的工具，人們總是懶惰，懶惰，沒有責任感麥格雷戈傳統的人性假設 - 稱為X理論
泰勒的科學管理理論強調在追求經濟利益的性質，管理

人性和經濟學的設置保持一致。梅奧從霍桑實驗「承認的經濟利益，社會和心理

的需求也是很重要的，從而否定了假設的經濟人，社會人假設的其他行為科學的代表理論

人從不同的側面，以加強社會人「假設，馬斯Lowe的層次人的需求和發展的一個經典的和復雜的需求模型。

管理不唯一的知識，但也是一個實踐不僅是一門學問，也是一個藝術有機統一的科學性和藝術性。

其實，管理也是一種藝術，有一種說法我記得很清楚，著名的IE老闆傑克·韋爾奇認為並不重要，關鍵是想付諸實踐。

多麼好的一個合格的經理
如果中層管理人員比喻為球場上的教練，基層管理人員可以比喻為隊長，不僅在現場指揮隊友常見的攻擊，但身體的殘疾率，沖鋒陷陣他們的業務骨幹。不能忽視的，是企業的發展，企業家的後備軍的基礎。無數的優秀的管理者，從基層做起。因此，多麼好的一個合格的經理嗎？尤為重要。在這個問題上，我個人的想法做一些探索：
優秀的專業能力
級別的管理人員，管理人員，負責具體工作和事務，所以個人的各種素質優??秀的業務能力是「以人相信組織」的一個先決條件。同時，各種業務培訓一般是由較低級別的管理人員，基層管理人員的業務能力起著舉足輕重的重量。
1，已經適應的專業技能和理論知識。
2，熟悉工作自己的專業范圍，內容，程序，方法，技術，人才的專業工具的熟練使用。
3，精通，科學決策，組織，協調和溝通能力。
優秀道德素質
公司，集體的利益是最重要的，堅持真理，實事求是。
2，以開放的心。
3，有一個公平的使用權意識。 BR /> 4，具有現實和務實的工作作風。
5，有其合理的感情。
良好的道德品質，是需要一個良好的人生之路的必要條件，但也與班級管理優良的品德，好學，善良，誠實，勤奮，進取體面的風格，一個開放的心，說什麼形象的總和。

普遍的文化和教育的文化素質，適應不斷提高的資本。員工一般文化層次較高，同時，新技術，新設備，新出現的日益現代化的辦公手段。的管理文化，以提高質量，你必須有很強的觀察能力，思維能力，應變能力，分析判斷能力，決策物流能力，計劃組織能力，協調能力控制總結報告的能力，創新能力，這些功能是必要的文化知識作為基礎。
1，有一定的文化知識，政治理論。
2，精通自己的專業知識。
3，具有廣泛的相關學科知識。
四，有強烈的事業心和責任感
事業心和責任感，這是第一個條件，所有的工作做好，還要做一個合格的管理者的重要思想基礎。有了它，將努力學習，提高各方面的能力，將嚴格要求自己，處處以身作則，工作盡職盡責。這一雄心勃勃的素質極其重要的地位和作用。
1，熱愛公司，熱愛集體，熱愛這份工作，思想的貢獻。
2，公司當成自己的家，工作職責意識的痴迷。
3，認真的態度，一絲不苟的態度。
4，有工作，努力奮斗的工作精神。
正確工作人員服務態度和深厚的感情
員工的工作態度和情緒問題，一直是管理的一個基本問題。正確的態度對待員工，做到「在愛情類的推理。的性質問題的管理工作在新的時期。員工的態度和感情是緊密相連的，態度是感情的前提和基礎，深厚的感情是正確的態度的具體體現。好「紀律」的工作，你必須有心臟病進行了心臟
1，尊重管理人員必須尊重每一個員工在自己的組織。的所謂「男人應該做有它應該是怎樣待人接物，尊重贏得真誠的前提。對待每一個員工在組織中，每個員工的個人生活背景，家庭可能會有所不同，但在心臟的平等，以尋求一個和諧的氛圍，使員工的心，願與您攜手，並願意為你解決問題，一個共和發展。
關懷心：低級別的管理人員直接接觸的一線員工，因此，他們的苦難和願望「基層管理者知道最好的。關心，來顯示自己的仁慈。
3，慈悲之心：既然有關注的，應該同情他們，而在他們的個人問題，學會換位思考，所謂「己所不欲不施於人」。
4，感激的心：當你欣賞的人，可以激勵他。作為管理者，我們必須繼續用欣賞的眼光對待員工的，來表達自己的工作表示贊賞，鼓勵員工和激勵機制，特別是在員工出色。管理者不能默認員工的表現，工作人員盲目猜測自己的態度，默認和猜測，會導致溝通障礙，使員工失去信心的經理。所有你能做的就是告訴工作人員你的常識和你對他們的評價，讓員工感受到你的真誠，從你的表情和語言，並激勵員工士氣。
5，分享的心：分享是最好的方式來學習態度，也是最好的管理辦法。經理的工作，他們不斷地和員工分享知識，分享經驗，分享所有的東西值得分享的共同目標，通過分享，管理者可以繼續很好地傳達思想，表達思想，不斷形成的影響力，影響管理者的權力和威信的可以繼續繪制的管理層和員工之間的互動，相互學習，共同進步的工作人員，形成更多有益的東西。
6，授權的心：授權是經理人的責任，而且心臟的條件下有效地管理准備管理者只應該授出的權力授予員工，員工願意將更多的動力的工作，管理者必須更仔細地授權，授權做好，所以解放自我，管理員工的魔法，授權心臟更表現為自己足夠的勇氣去「良性」能夠容忍超越自己的授權。
7，服務的心：所謂的服務人員，他們的客戶。經理們為他們的員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用方便員工手中的權力和資源的障礙，致力於建設無障礙的工作環境，使員工的管理，體驗高提速增效和行為，不斷鼓舞員工士氣。
6，有良好的自我形象
帶頭以身作則，樹立良好形象的綜合反映，質量管理人員和員工的具體體現，而不是接受教育和管理的經理只能聽他的話，但也展望他的事跡。為了提高管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立了良好的形象，堅持與類。
1，敬業的工作，認真和負責，勤奮，認真，有強烈的責任感和集體的榮譽，榮譽和利益的集體下屬總是產生一種集體意識，激勵下屬的尊重和敬佩榮譽和責任。
2，圖像，守法，自律。
3，起帶頭作用，肩負著重大的責任，要求員工做到這一點的形象，做第一。 「敢哭，敢這樣做」，「跟我來」，「看我」，使一個很好的外觀。
4，堅持原則，公道正派形象，無論親近的，非歧視性的。
5，整體形勢下，保持團結和形象，建立一個和諧的內部關系，加強內部團結是很重要的一個管理器的功能。 7
或
主管在他們的管理能力，管理能力，質量管理是最重要的，它的內容是非常廣泛的，極其豐富。基層管理的新時代的發展需要。經理必須具備四個功能：
1，使用管理規章制度帶班的能力。管理人員根據系統的幹部制度。
2，發現和解決問題的能力。要善於發現問題，努力分析問題，解決問題的正確。首先，它必須是與員工實現「十一五」看他的變化，尋找它的標志。發現問題。據悉，通過認真的思考和分析，以確定原因的問題，措施和方法，及時拿出解決方案，真正做到「四個知道，一個根消滅在萌芽狀態，可能會出現的問題。 BR /> 3，嚴格的管理和說服教育相結合的能力，我們必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，使確定：既堅持嚴格的管理和嚴格的帶班堅持說服教育，管理類和好這兩個方面有機地結合起來。
4，有能力投入到工作中做一個好工作的人其他人的想法。「就在身邊的人，各種」<BR /八，團隊建設能力，
高層管理者必須具有良好的業務能力，體現的魅力和價值的經理是團隊建設施工的能力。一個人的表現是非常好的，但只著眼於個人成績而忽視了團隊，充其量，只有一個業務精英。如果團隊中的表現發揮了巨大的作用，是一個經理最大的快樂。如何建立一個團隊？

1，充分※※。※※可以感染組織中的所有人，※※可以激發每個成員的戰鬥力的工作人員的信心和希望的眼光。想像一下，一個※※我怎麼能成立一個※※團隊
2，善於激勵：在工作中遇到的問題作為一種精神鼓勵，使員工可以重新厭倦了令人興奮的要面對的問題，唯一的激勵，讓缺乏信心的強勁增長。<BR / 3，善於組合，必須在團隊中，有各種各樣的字元，然後找到自己的長處和短處，並發揮力的優勢，是一個組合的團隊，發揮最大效能。高層經理學會布局 - 強與弱，活動和行為的組合，然後他們安排到不同的位置，在隊中。
9領導
級經理人「經理人」，但需要更多的角色的存在是為了發揮領導的恩賜，而不是行政的管理能力，所不同的是：
經理一般都任命了它的影響力正式權力的職位。團體的領導者可以被任命主要來自非職位權力的影響力。
二，管理層可以利用權力強迫人們從事特定的工作，和領導是依靠個人魅力去影響別人。
第三，管理人員依靠系統管理工具來實現自己的目標;的領袖都依賴，在視覺上的動機實現的目標。
10，是老闆相處的老闆
授權的人，在基層管理人員的能力，從而保持良好的溝通與老闆得到進一步提高的關鍵。很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，卓越的經營能力，無法獲得進一步提升，以滿足更高的追求，因為與上司的溝通往往被忽視。
首先，讓我們你的老闆知道你每天都在做。
是至關重要的，第一個方面，第二避免他滋生了太多的想法，如果你要搶他的麻煩，他在黑暗中位，鄙視他，等。 BR />獲得支持，尋求專業意見。
有時明明可以走快捷方式，卻忽略了通信與上級，走了彎路，所以聽老闆的意見在一些問題上是沒有錯的。

② 領導者要改變一個組織的戰略方向或提出重要決策，但中間管理層考慮自己的利益而置大局於不顧，怎麼辦

找他談話，把你的思路及你的重要決策何他洋細托出，並說明從長遠的觀點組織必須走這條路，慢慢說通他博的他的同意與認可，一次不行就二，三次多與溝通，持久作戰，壇加友誼，他也會順從的。

③ 中小企業財務管理問題有哪些對策

一、中小企業財務管理的現實情況
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，中小企業已經成為國民經濟構成的重要組成部分，也是國民經濟中最有活力的部分之一。它們的發展雖然具有很多優勢，但是，諸如經濟制度、法律制度很多方面樣也制約著他們向更好的方向發展，例如政策的掣肘，以及社會主義市場經濟體制不完善、缺乏必要的法律保障，導致其融資困難。但是總的來看，資金不足仍然是影響中小企業發展的最重要的一環。一方面，很多的中小型企業管理者過於看重短期的經濟利益、片面的追求銷量，忽視了財務管理的重要性，致使企業不能夠對自身財務風險進行必要的管控。另一方面，中小企業不能夠很好的解決融資問題是阻礙他們發展的重要原因，銀行貸款對於中小企業的發放是相當苛刻的。同時，會計業務問題造成的賬目混亂，使管理者無法准確了解財務狀況，從而導致決策失誤或不準確。
二、中小企業財務管理常出現的問題及其成因
中小型企業中，所有權經營權不分，管理者專業水平差，是財務管理出現問題的重要方面。中小企業所有權與經營權的合二為一，給企業的財務管理帶來了困難。中小企業中大部分屬於個體、私營性質，企業政權合一的現象較為普遍，企業無法保障內部審計部門的獨立性。其次，融資困難、擔保難。雖然，我國中小企業已經建立起了多元化的融資體系，但是還很不完善，由於無法徹底解決融資難、擔保難的問題，這已經成為我國中小企業發展的最為重要的難題之一。調查顯示我國300萬戶中小企業中僅有10%的獲得了銀行信貸的扶持。原因是多方面的，負債過多，中小型企業的誠信記錄不高，導致貸款困難。同時，國家的經濟政策並未因中小型企業在經濟中的重要地位而做出幫扶。另一方面，由於中小型企業規模小，貸款投資比例大等原因，為盡快收回投資，它們很少考慮擴展生產規模，投資盲目性較大。
三、改善中小企業財務管理狀況的應對之策
1.國家要建立相關法律法規，保障中小企業融資需求
這就要求國家為中小型企業提供穩定的融資機制。國家需要制定針對中小企業發展的法律、法規及優惠政策，這方面我們也可以借鑒相關的國際經驗。日本的《中小企業基本法》，美國的《中小企業法》等，這些成功的案例，都為我們提供了經驗。我國應此需求也出台了相關的政策，《關於鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》、《中小企業促進法》等。在內容上包括對中小型企業的各方資金支持方案、資金來源問題及管理上的基金運行問題。這樣就能為中小企業的發展提供強有力的保障。加快建立和完善中小企業信用擔保體系也是需要注重研究的內容。中小企業信用擔保機構的成立在解決這一問題中，作出了很大的貢獻。
2.加強企業負責人的法律意識，規范企業會計秩序
加強中小型企業管理人員的法律意識是改善財務管理的重要方面。企業負責人的法律意識的提高，促進了其對會計工作的領導和監督。這樣不僅可以減少會計違法行為的發生，還有利於依法提供真實、完整的會計信息，從而為企業的發展提供正確的引導，為管理人員做出正確決策提供准確而有力的依據。另一方面，加強會計秩序的規范，提高會計從業人員專業素質是企業向正確方向發展的保障。因此中小型企業要注重會計的業務能力和工作水平，同時抓好後繼教育工作，建立健全獎懲機制，更好的調動會計人員的積極性，實現企業制度化管理，更好的保障證、賬、表的業務處理及會計檔案管理的每一個環節都達到標准規范的要求。從而為企業管理者提供准確而即使的財務信息。
3.中小企業要培養和吸收專業的財務管理人才
隨著中小企業的不斷發展，市場這個看不見的手會檢驗企業的各個環節，所以企業財務工作中企業資金的籌集和運用也離不開市場的調節作用。企業一般通過財務管理的統籌安排和統一協調將企業各項決策過程統一起來，來應對難以把握的市場環境。在這種巨大的外在壓力影響下下，企業管理者更應重視財務專業人才的作用，安排有能力的企業財務管理人員並賦予其應有的權力和職能，實現資金的合理運籌。
4.健全中小企業服務體系，構建全球戰略
中小企業競爭力被限制，很大一部分原因是社會化服務體系滯後，跟不上社會發展的節奏，也嚴重製約了中小企業的發展規模。為了盡快推動中小企業的發展，也為適應全球化發展的戰略需要，社會、國家、企業均應適時調整方向，共促中小企業發展。國家層面應該率先垂範，完善政府職能，用政府的龍頭作用，搭建起民間商會的橋梁，促進社會服務中介機構為依託的多方社會資源參與的多元化、多層次的全方位的中小企業社會化服務體系，尤其是要在人才、技術、信息等方面切實加強對中小企業的服務。在政府資金支持方面，政府應該充分發揮其調節作用，加大扶持中小企業力度，加強科學技術的創新，直接引導大型商業銀行和有資金實力的企業對中小企業進行合作，通過政府與銀行的合作，為銀行提供一大批誠信、有潛力的中小企業，設立擔保貼息政策，利用銀行資金和資金實力雄厚的企業，提高中小企業的自主創新能力和科技含量。
中小企業一直是國家非常重視的國民經濟重要組成部分之一，除上述問題和措施之外，中小企業還應積極調整、提高產品層次；加強管理，降低生產成本，提高勞動效率；建立自主品牌，提高品牌影響力。只有不斷完善，中小企業才能保持充分的市場競爭力，適應全球化發展步伐。
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④ 公司管理問題解決方案怎麼寫

班子建設

一個企業要成功必須走自己的路，任何企業在作成功經驗總結的時候，往往都是「事後諸葛亮」，我們無法知道一個企業到底怎麼做一定會成功，但是可以知道一個企業要想成功必須作些什麼，我們不能單純模仿別人的經驗，而是應該加上自己對市場的觀察、思考，策劃，要帶有自己特色的東西，只有這樣才能保證成功，所以首先我們應該很清楚知道我們現在應該干什麼，下一步應該干什麼。只有我們方向正確了，組織框架搭好了，剩下的只需要加強管理創效益，是不會犯根本性錯誤。任何公司要發展，要對員工負責，我們必須建班子，定戰略，帶隊伍。

首先要建班子：有一個領導班子，由三部分組成，一把手也就是班子的責任者，二是核心成員，他是部門全局問題的策劃和支持者，三是重要的功能負責人，是參與班子的決議，營銷執行者，在重大問題的決策程序上應該是要求立項、調查、研討、決策。而且主要程序應是「聽多數人意見，和少數人商量，核心說了算」的。

定戰略：也應有五個關鍵問題：

（1） 確定中長遠目標；

（2） 確定實現目標的總體戰線和階段；

（3） 制定目前的目標；

（4） 確立採取什麼方式進行戰術動作的分解；

（5） 在實施中如何進行調整。

這實際上也是管理層共同考慮的問題，每個分公司、市場部及辦事處主任針對自己具體的分公司、市場部及辦事處通過民主協商必須確定下來，這樣銷售過程中才能穩而不亂，有根有據帶隊伍，這是保證任務順利完成。

帶隊伍：關鍵問題如何管好一個團隊，一個團隊能否發揮出應有的水平，這就要挖掘一個管理者的技能水平。

也應該注意五個要點：

（1） 優化的組織結構和崗位設置；

（2） 以崗位責任制為核心制度；

（3） 要完善和落實考評和激勵機制；

（4） 建立負責培訓體系；

（5） 加強企業文化建設。

每個辦事處、市場部、分公司是一個小團隊，是公司的一個肢體，所有的辦事處、市場部、分公司架起來構成了我們營銷中心，以我為核心的領導班子，以我團隊所做出宏觀市場規劃，為戰略方向的銷售隊伍周圍。

二、管理人員要德才兼備，基本素質要過關

要打硬仗，市場人員過千，人員素質參差不齊，面對這種情況，如果不加強學習，培訓提高的話，那我們這支隊伍就弱不禁風，內部就會出問題，跟對手作戰，我們自己先會垮掉，所以，必須要求我們從下到上，管理人員基本素質要過關，必須是德才兼備型。

「德才兼備」中 「德」包括四個方面「責任心、上進心、事業心、愛心」，胸懷，眼界和大局觀，有自知之明，能夠超越自我，和公正、自律、謙遜等，我對市場人員說過一句話「要有愛心、事業心、責任心，耐得住寂寞，禁得住誘惑」，對這幾個「心」的理解，其中：責任心，是指主動承擔責任，不以個人興趣為出發點負責到底。

上進心：指敢面對環境壓力，知難而上「不達目標誓不罷休的精神」。

事業心：對事業要有樹立信心和追求，把企業發展看得比自己生命更重要。

愛心：對公司愛，員工愛，家人愛，消費者愛。

胸懷、眼界和大局觀是對管理人員的基本要求，個人利益、局部利益要服從整體利益。

自知之明，超越自我，要經得起批評和表揚，超出現在看未來，超出局部看整體，超出自身看發展。

企業對於幹部的要求是沒有特權，起表率作用，尊敬上級，尊重同事，禮賢下屬。

從以上幾點我們管理人員可以自檢一下自己與這個「德」含義的差距有多大，那些是要彌補和學習提高的，這也就是大家經常說得做事先要做人。

「才」的方面，是指要有敏銳的洞察力，富有創新精神，要善於總結提高。強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

這方面主要是要求銷售人員要有過硬的專業知識和操作技能，要能幹一番事業，創造出業績，我在選（提）拔、儲蓄幹部，主要參考這兩個方面來作後備隊伍的管理者。

三、溝通是前提，務實是基礎

有一個關於「交換」的說法，兩個人相互交換了一個蘋果，結果每個手中還是只有一個蘋果，兩個人互相交換一個思想，結果兩個人就共有了兩個思想，這就是溝通的結果，溝通可以是1＋1> 2，溝通可以預防事件，消滅在萌芽狀態。辦事處、市場部、分公司同事之間，營銷方案事實等都離不開溝通。互相學習經驗，互相彌補不足等。

我認為公司每一個部門、辦事處之間應架起溝通的橋梁，共同學習、共同發展，共同成長，才能共同創造輝煌的事業。

市場負責人的首要責任是把每個人都放到最合適的崗位上，使每一個員工的優秀都得能充分發揮，如何了解員工的特長，把他們放到合適的崗位上去，需要與員的溝通、協調。

一個團隊的建設關鍵取決於發揮團隊的協同效應，協同效應的發揮於部門與部門之間，員工與員工之間的良好的合作，而這種合作是以溝通、協調為前提的。

一個企業的強勁的對手是自己，最終是自己在競爭，我們首先只有戰勝自己，發掘自己，突破自己，提高自己，我們才能在眾多的競爭對手中立於不敗之地

·溝通

團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最佳潛能。應定期和不定期地安排「有話要說」會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放鬆心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。

·鼓勵成員發表意見

每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創意。鼓勵公開討論意見，並確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，並促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。

．發揮最佳表現

團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的貢獻。

·分擔責任

團隊剛成立時，設定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。一支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。

·維持最佳表現

身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：

確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性；

鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；

綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；

評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因；

確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。

·保持彈性

任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性並願意適應改變。有些製造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，並去分擔成員的部分工作。當團隊向前發展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。

7．創造自我管理團隊

自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在一些重組地工作制度的公司里可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，並取消中級管理階層和監督階層。

·自我管理團隊的定義

自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支製造業的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最基本責任。

收獲利益

如果經營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。

·支援自我管理團隊

要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的後援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關繫到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在於心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納採用你未參與討論的好決策。

8．創建未來銷售隊伍

「支撐資源」（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。

NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作

銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，"舊的銷售領導能力怎麼了?"

重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是「小總經理」。

使銷售團隊要從「可憐又愚蠢的步兵」到公司的精英，「銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然。」

令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領的銷售團隊處於什麼樣的境界：

·商業旅行者

在善意的進行銷售，他衡量行動甚於衡量結果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。

產品小販

主要停留在其產品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業務人員屬於此列。

·顧問型銷售員

銷售很專業且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。

·「支撐資源」

在所有銷售的產品服務及顧客所需求的產品服務上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現實。招聘業務人員和創建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然後去決定你以及你的顧客從哪裡做起。

發展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。

9．銷售隊伍築建

市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對於你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內優秀的銷售團隊卻並不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產品，更讓業界的其他同行們眼紅。

談論起自己的銷售隊伍時，多數銷售經理的感覺是「讓我歡喜讓我憂」。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業銷售隊伍的發展。

·人員進出頻繁，隊伍不穩定。

很多公司銷售部是「鐵打的營盤，流水的兵」。北京保險業頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：「我現在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用於我國。如果某一天，有人說中國的保險事業葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我並不感到驚訝。」

·人才匱乏，優秀的推銷員和理想的銷售經理都緊缺。

內蒙古一位做保健品生意的民營企業家對筆者說：「4c公司上了規模後，我整天琢磨怎麼才能把銷售工作搞得正規些、穩定些。為請高人，什麼辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發文件，銷售部倒是正規了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢，開發難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。"

客觀因素確實存在，但是若銷售經理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那麼，優秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是「今天我要為客戶做些什麼?"二是"今天我要為銷售隊伍的建設做些什麼?"

以也是銷售團隊構建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：

聘請區域主管時，有實力的候選人往往關心企業文化、公司內部運作環境、公司老總的個人經歷、銷售部曾發生的重大事件、薪酬待遇等。「綉花枕頭」卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。

挑選區域主管，一定要看他的一線銷售工作經驗，有過站櫃台、跑推銷經歷的最好。基層銷售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設等都是一句空話。

成功的銷售活動中，都有「打攻堅戰」的階段。詢問主管級候選人以前「打攻堅戰」的銷售經歷和體會，可以了解他的經驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。

開發一個新的區域銷售市場，照搬一套其它地區的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經驗的銷售小組。一時抽調不出這樣精乾的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發。

准備組建一個新區域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區目標和行動計劃；c．市場的潛力與現狀。三項中最重要的是選擇區域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。

銷售團隊要圍繞產品和客戶進行設計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內；在行政上，要有明確的隸屬關系。

指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經理毫無工作經驗的表現。不要幻想有什麼天才銷售員，你的任務是培養、創造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。

招聘新銷售員：在最基層的業務主管提出招聘申請後，採用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最後由你（招聘區域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助於你平衡銷售隊伍的發展、把握銷售隊伍的整體素質；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。

招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，並非是找有合適經驗的人。素質比知識更重要，技術可以培養，態度很難改造。做銷售員必備的素質是勇於行動。

有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業務一流，搞管理外行。手上雖有現成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關系。對他們的工作安排是否恰當，關繫到銷售隊伍的長期建設。

銷售區域的適當調整和區域主管有計劃的對調，可以及時適應市場的變化，促進內部工作經驗的交流，和避免「拉山頭」現象的出現。在調整過程中，要防止客戶工作脫節。

優秀的區域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。

你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監督，而是方向指引。士氣低迷、業績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。

遠來的和尚會念經，新到一個銷售區域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內部調任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應用他以前的工作經驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據實際情況，為區域銷售帶來新的運轉機制。

發現不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠實施的行動方案、無法為團隊指明方向，總是強調客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。

優秀的區域主管，不會把主要精力放在製作表格、健全規章制度的事情上，他們相信「從辦公桌上面看世界，世界是可怕的」這句格言。他們的特點是愛問、也會問「為什麼……」

銷售員對區域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區域主管的威信從何而來?a．他的工作經驗和工作思路；b．他的溝通能力和領導方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的 私人感情。

你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演「救援者」的角色；不要簡單地只關注問題的解決方案，隨便說出「你干嗎不……」的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質，要學會問這樣的問題：「你怎麼看待目前碰到的問題?""你准備用什麼辦法解決這些問題?"或是"你已經做了哪些工作?"

與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關注細節，其次是關注細節，第三還是關注細節。能否在細節中探討工作，並從中發現問題的症結，是檢驗你實力的時刻。在一名嚴謹而有威信的經理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。

對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調規范，強調勤奮，強調團隊精神。基礎業務知識和技能具備後，著重培養創新意識，鼓勵他們敏銳地發現市場機會，大膽創建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結，不斷行動。

當銷售員能力欠缺、業務不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急於進行工作溝通或給予培訓。先陪他共同工作一個下午，發現問題的本質是什麼。你若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。

銷售員業績不佳，你的第一反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經驗是否足夠，最後考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。

與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關系維持在同志情、戰友情階段，如果想進一步關心銷售員，那麼與他的家人交朋友是個好辦法。

完成銷售任務，是一個銷售團隊的共同目標。你要學會把一個大目標分解、轉化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉化為具體的工作行為，區域主管需要有豐富的經驗，同時要了解銷售員正處於哪個成長階段。

強烈的團隊精神，來自於共同的奮斗目標。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由於崇高，而是因為真實和真誠。往往發財、提升並不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發地聚集在「與競爭對手決一死戰」的旗幟下。

不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配後，盪然無存。所有的優秀文化都可以通過行動表現出來。為團隊文化建設做出貢獻的銷售經理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態度和堪稱典範的榜樣作用。

有關銷售隊伍的管理經驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經理，在談及曾經離去的優秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業擁有自己的優秀的銷售隊伍，為期不遠。

10．中途接管團隊

中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經驗。在新成立的團隊里，領導者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領導卻需立即進入狀態，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。

·成為團隊領導者

當一位新領導者中途加入已經成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領導下表現優異，要予以肯定；如果不是，則你要假設團隊成員渴求改革。即使你的「前輩」不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要「炒冷飯」、一味抱怨接「爛攤子」。要展現信賴，促進團隊團結，並要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創造一個良好的競爭環境，要達到這點先要全心全意支持你的團隊。

·和新團隊談話

與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在你接手後才會出現。接管團隊後立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務及整體計劃；談他們對自己表現的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什麼？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法

·介紹新成員

當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵並歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有一位「學長」帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理准備。

·成為團隊成員 成為團隊新成員的規則很簡單。要清楚了解個人的目標，並將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力製造好印象，但不要表現得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應有關同事的一些事及所負的任務，就要開始展現你的能力及抱負。

⑤ 《管理學》結合實際談宏觀層面的管理者需要做些什麼

一 對學管理學的認識和看法
管理學是一門很深奧的知識，任何組織都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定組織進行並為該組織服務的。法約爾說管理分為實行計劃、組織、指揮、協調、控制。它的研究對象是合理組織生產力，完善生產關系，維護上層建築。
管理有兩重性：自然屬性和社會屬性，自然屬性具有科學性和管理共性，社會屬性具有階級性和管理個性。自然屬性就是合理組織生產力，管理水平和生產水平的相適應。社會屬性就是管理建立有生產資料所有制基礎上，管理為所有者服務。管理學的來源有這么三種類型：技術型、制度型、魅力。

管理是一門科學，是有大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上，借用許多科學家的理論、知識和方法，它是一套管理理論體系，它為指導管理實踐提供了原理，原則、方法和技術。人們掌握了系統了系統化的科學的管理知識，就有可能對組織中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。

雖然管理是一門科學，但它只是一門不精確的科學，管理科學並不能問管理者提供解決一切問題的答案。由於管理的對象主要是人，解決的是組織和環境的適應問題。而不同人的心理特點和素質不同，組織就面臨的環境又很復雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機應變。管理要達到預期的目的，就必須靈活地、巧妙地運用管理理論、方法和技術。

管理學對人性的假設由經濟人,社會人,決策人假設向復雜人假設轉變.
早期管理思想中,把人當作會說話的工具,認為人總是好吃懶做,好逸惡勞,毫無責任心,麥格雷戈把這種傳統的人性假設稱作X理論.
以泰羅為代表的科學管理理論強調人追求經濟利益的本性,使管理學與經濟學的人性設

趨於一致.之後,梅奧從 霍桑實驗 " 中認識到除了對經濟利益的需求外,人們對社會和心理

方面的需求也很重要,因而否定了經濟人假設,提出了社會人假設.其他行為科學理論的代表

人也從不同側面強化了社會人假設,其中馬斯洛的需求層次理論把社會人假設發展為一個精典而又精緻的需求模型.

管理不僅是一種知識，也是一種實踐；不僅是一門科學，也是一門藝術；它是科學性與藝術性的有機統一。

其實管理也是一種藝術，有句話我記得很清楚，是IE的老闆傑克·韋爾奇的名言，想到的並不重要，關鍵是把想到的付諸實踐。

如何做好一名合格的管理者
如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那麼基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的後備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？顯得尤其重要。以下就我個人的想法對此問題做一下探討：
一、 過硬的專業能力
基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、 優良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。
優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業心和責任
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、 有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態度和深厚感情
對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象
以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、 發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
4、 做好人別人思想轉化工作的能力。「人上一面，形形色色。」
八、 團隊建設能力：
基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
如何建設一個團隊呢？
1、 充滿※※。※※可以感染組織的每個人，而且※※可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢？
2、 善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力
基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：
第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
十、 與上司相處的能力
授命於基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、 讓上司知道你每天都有干什麼。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、 征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

⑥ 管理層在激勵方案設計上的自利行為怎麼解決

股權激勵作為一種長期激勵模式，可以彌補短期激勵的局限，扭轉經營者的短期行為傾向，保留優秀、核心的員工及業務骨幹，增強公司競爭力，在實踐過程中廣為推崇。
一、在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領導，「生產資源」始終只是資源，永遠不會轉化為產品。在競爭激烈的經濟體系中，企業能否成功，是否長存，完全要視管理者的素質與績效而定，因為管理者的素質與績效是企業惟一擁有的有效優勢。
二、企業首要職能：經濟績效。管理者只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付於它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，就是管理的失敗。
三、管理員工和工作：工作必須有效執行，而工作必須有員工來完成——從純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工作到執行副總裁都是企業的員工。對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。人具備獨特的生理特質、能力和限投影，因此應該像處理其它資源一樣，給予同等關注。但同時也應該將人當成不同於其它資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此，需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。只有通過管理才能滿足這些要求。
四、每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，這個是額外的尺度，那就是時間。管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一並納入考慮。

⑦ 如何協調和解決管理層與股東的利益沖突...

股東與管理層之間矛盾表現在利益關繫上，股東想通過投資獲得更多的收益，管理者也想獲得更多的報酬，但是往往兩者不好均衡，但是可以通過監督與激勵的方法，股東可以允許管理者購買公司的股票，這樣管理者願意更多的使公司獲得更多的利益，管理者這也可以獲得更多的利益。

公司章程可以說是股東之間合意達成的一種契約，公司自治的載體是公司章程的自治，而究其本質可謂是公司股東的自治。同樣是否應當給予公司章程自治的完全自由，在於是否存在公司法介入的因素。

(7)如何解決管理層盲目追求經濟利益擴展閱讀：

注意事項：

管理人員，特別是高級管理人員的薪酬通常都是和總體財務績效，尤其是每股價值聯系在一起的。例如管理人員經常會獲得廉價購買公司股票的期權。股票價值越大，這個期權的價值也越大。事實上，期權經常被用來激勵各個級別的員工，而不僅僅是高級管理人員。

管理人員的第二個激勵因素和工作前景有關。公司內部業績比較好的管理者有可能得到提拔。更一般地說，那些能成功執行股東目標的管理者在市場上供不應求，因此可以要求更高的薪水。實際上.成功執行股東目標的管理者可以獲得豐厚的回報。

⑧ 你認為公司在經營管理上存在哪些問題

中小企業在我國國民經濟發展中占據了重要的地位， 國家經濟的穩定持續增長離不開數量眾多的中小企業。隨著中小企業數量的遞增和規模的擴大中小企業已在我國國民經濟中占據了半壁江山，但是由於中小企業自身實力弱、抗風險能力差等缺陷，在發展和壯大的過程中，由於市場競爭日趨激烈，原有的管理水平已不能適應企業新的發展要求，成為企業進一步發展的桎梏。管理能力跟不上企業規模的發展， 從而導致管理失效， 最終使企業走向死亡。

中小企業的發展面臨著兩個基本問題，一是如何適應外部環境的變化，二是如何協調內部資源的有效利用。企業對外部環境的適應性基於內部協調，強化內部管理業務是最基礎的工作，也是企業生存和發展的保證。因此，有必要從提高中小企業自身管理能力的角度來分析制約中小企業成長的管理問題，從而提高中小企業的管理能力，使其健康發展。

一、中小企業經營現狀及存在的問題

1. 管理模式粗放、管理觀念落後

許多中小企業管理者缺乏企業管理經驗。 他們在冒險進入市場時，憑感覺和經驗來經營和管理企業。 管理者大多是親屬和舊部，有非專業化管理和粗放式管理經驗管理、家族式管理等不科學的管理模式。結果，大多數中小型企業的管理體系並不完善，缺乏規范、系統的規章制度，大大削弱了管理效率和管理效率。此外，許多中小企業缺乏對創新的重要性和意義的認識，這是管理創新缺乏的最大障礙，導致大多數中小企業盲目追求短期效益，強調利潤最大化，忽視了長期戰略目標。企業可持續發展。

2. 企業內部的權責界定不夠清晰

企業內部權利和責任的界定是企業正常運行的前提。明晰有效的所有權、經營權和監督權，可以提高資源配置的效率，激發產權主體的積極性。然而，在我國，中小企業中普遍存在權利和責任界定不清的現象。大部分的中小企業在發展早期都認為企業財產是私人財產，不同於國有和集體經濟，不存在所有權、經營權、監督權的問題，但是隨著國內市場經濟的不斷發展競爭日益激烈，眾多中小企業在企業內部管理上出現了諸多問題。

3. 企業內部管理人才缺乏

在我國由於中小企業起步晚，大部分都是從家庭作坊發展起來的，畢竟在家庭內部成員中優秀人才的數量是有限的，再加上其內部高層管理人員一般也是由家族內部人員擔任，使得企業普遍存在現有的內部管理人員不夠成熟穩重，管理技能差，管理知識短缺，管理思想落後，管理水平較低的現象。在優秀的管理人才與非家族成員無法發揮管理職能，僅限於提高自身的管理水平，而且還容易導致人才流失。

4. 缺乏正確的管理決策機制

缺乏正確的管理決策機制企業在制定很多決策時不做市場調研，更沒有做戰略規劃、編寫可行性報告，制定的代理商銷售目標也不過是根據自己期望的公司利潤倒推出來的。這樣的決策機制，不管產品有多好，都不能很快佔領市場。在這種缺乏科學依據和真實市場信息的情況下，管理者只能依靠自己的主觀意願做出決策，這顯然是不可取的。

總之，中國企業，特別是中小企業的管理創新，只是在理解和適應市場的初級階段，現代化水平相對較低，與西方發達國家的企業仍有很大差距。因此，建立企業管理創新的系統已經成為中國企業的一個重要和關鍵環節改革。

二、第二，對中小企業管理對策的分析。

1、培養高素質的管理人才。

中小企業的發展水平在很大程度上取決於企業家的素質。提高管理者的科學管理、觀念和質量是工作的一個重要方面。高素質的管理者能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地，能夠冷靜面對各種問題，及時解決。管理決策是管理過程的核心。每一個正確的管理行為都來自於管理者的正確決策。 如果決策失誤，將給企業造成嚴重的經濟損失。市場經濟要求企業管理者准確掌握市場信息，做出科學的管理決策，以保證企業的順利發展。

2、，完善的人力資源管理系統的建設。

要實現中小企業的快速發展，必須有一支勤奮務實的團隊作為支撐。人力資源是第一生命線。中小企業的老闆往往更願意擔任幾個職位，而不是增加職位，而不是花時間考慮人才。這個概念很狹隘。中小企業要從企業內外招聘優秀人才，充分發揮他們的作用。關鍵是要提供中小型企業採用合適的崗位上，讓人們充分有效。必要時，企業應創造條件，在硬體和軟體方面給予支持。需注意的是，在人才使用過程中， 企業的決策者應不斷地、精心地培育人才。

三，適當的分工

企業管理是一個非常復雜的工程，為了保證系統的正常運行，合理授權是必然的。要按照現代企業制度的要求，嚴格執行企業的規章制度，做到企業所有權與經營權的分離是企業長久發展的條件。企業要根據責、權、利相結合的原則明確規定各職能機構的許可權與責任，根據各職能機構的經營任務與特點劃分崗位系列確定需要的崗位，根據崗位的需要選擇合適的人才並將責任落實到每一個人，對不同的管理環節要有不同的授權並承擔與之相當的責任。

四，是加強中小企業財務管理。

正確的財務管理制度是保證企業資金正常運行和避免資金短缺的保護傘。做好對外財務報告，改革內部財務管理體制。重要的安全措施，以保護資產和記錄的是利用身體和技術保護措施嚴格限制未經授權的人員對財產的直接接觸，採用定期檢查賬目和財產記錄庫存財產保險等措施，使財產的安全完整，有效。

⑨ 企業應該如何處理好道德管理與追求利潤最大化之間的關系

答前幾年出現的安然、默克等一系列知名企業的會計弊案，一度掀起了全球對公司治理和企業道德高度重視的熱潮。西方人有句話叫「好的倫理為經營之道」，企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決定勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。這也恰如中國的那句話：「小勝憑智、大勝靠德」。

追求利潤最大化沒錯

品德的重要性似乎不管怎麼講，都不為過。我們樹立了一個又一個「道德標兵」，比如惠普、萬科這些優秀的企業，但在媒體對這些企業大加標榜的時候，這些我們心目中的偶像卻用他們的實際行動，給我們上了生動的一課。萬科的王石在汶川地震的時候遭遇「捐款門」，前不久在王石參加一檔電視節目時，再次解釋自己當時的言行，他認為「善待員工、回報股東」就是社會責任

就是良好企業品德。另外一家著名的企業則讓人更為咂舌，素以「相信、尊重個人，尊重員工」為文化核心的惠普，在業內津津樂道，但其董事長鄧恩卻做了一件令人不可思議的事情。鄧恩認為，董事會中出現了「內鬼」，「內鬼」一而再、再而三地私自將屬於公司機密的消息透露給媒體。於是她下令調查，並縱容了所找來的兩家調查公司使用「假託」技術，竊取了多位惠普董事和9名記者的家庭電話記錄。

這件事後來被一位惠普的董事曝光，鄧恩下了台。我們不能說王石不對，也不能說惠普不好，只是由於社會大眾對他們的期望值太高，把企業道德等同於了社會道德。企業不外乎在道德與利益之間進行博弈而已，其結果就是尋求一個平衡點。

不存在高尚的公司，企業也不需要用高尚來標榜自己，企業不是政府部門，也非公益機構，說到底是一個追求利潤的組織，不管企業如何宣揚自己的道德訴求，它必須能夠以利潤回報股東和員工，否則就無法生存。但同時大量的案例也告訴我們，以追求利潤最大化為最高目標的企業，不可能成為偉大的企業，也不可能成為行業的排頭兵。

企業的創始人或者一把手的理想，某種程度上會成為企業的理想，他們的道德標准會成為企業的道德標准。但我們都知道，實際上法律和制度往往大同小異，沒有本質區別，但執行的效果卻差別甚大，這主要取決於執行者的「道德水平」，當然，道德水平是一個很綜合的概念，正義感、責任心、誠信度、忠誠度，這些都是道德的范疇。作為企業管理者，我們需要探討的是，如何讓我們的企業家認識到道德對於企業經營的重要作用，

如何尋求道德與經營的平衡點，如何讓企業與員工一起達成道德共識。

企業需要恪守道德底線

以「德」為核心的中國儒家文化，實際上對於「道德」這個概念進行了精闢的闡釋。中國企業近幾年興起了一股「國學熱」，但筆者認為，中國傳統文化精華與糟粕同在，在「忠孝仁義」的背後，存在著一些「壓抑人性、壓制創新、中庸之道」的思想，同時，與「平等、創新、感恩」的西方主流價值觀有本質差異。現代企業管理理論和模式，基本上都是源於西方價值觀和道德觀念，中國企業的治理結構、管控模式和管理方法，

更多地是學習西方企業，因此，對西方文化的借鑒和吸收顯得非常重要。在談論企業道德的時候，我們不能把企業道德與社會道德劃等號。企業作為一個經濟組織，追逐利潤最大化無可厚非，企業道德主要體現的是企業的社會責任感，是有限的，有條件的，但作為社會道德，是從人性的角度，弘揚的是人性的「真善美」，是無限的、無條件的。

時下掀起的陣陣「國學風」，希望不要成為一種形式。要說中國的「經史子集」，那可謂汗牛充棟，《孫子兵法》是美國西點軍校學生的必讀書籍，中國也有「半部《論語》治天下」的說法，諸如此類的經典著作很多。《弟子規》是儒家的一本經典讀物，最近不少企業在學習，我也接觸過很多老闆，他們都希望能通過中國傳統文化的學習與宣講，引導員工形成「忠誠、敬業」的道德品質。諸如《弟子規》在企業受到追捧這種現象，

可以說是中國的企業家越來越重視「道德」所形成的，但正如我跟很多企業老闆說的一樣，企業老闆自己是否也在學，自己是否在親自講，企業的經營管理是否真的按照《弟子規》的要求在做？當這些問題問下去後，很多老闆都回答，「沒時間，做不到」。那我就很懷疑很多企業推行這種道德教育的初衷，讓員工都成為「知書達理的好員工」，當然可以便於管理，但如果不是老闆和領導親自帶頭學習、以身作則，我認為企業很難真正地樹立道德准則。

同時我們必須考慮到，企業的競爭是激烈的，在利潤面前有時候「道德」會變得不堪一擊，企業的道德標准不是要追求完美與高尚，而是要恪守底線，比如「誠信、尊重客戶」等，如果能切實做好這些核心的標准，就已經很不錯了，但如果一個企業沒有自己的道德底線，那就很容易喪失立場，做出一些違反自己倡導的「道德」的事，那所謂的企業道德不過是一個漂亮的肥皂泡而已。

簡而言之，我們倡導的企業道德，必須根植於企業高層管理者的內心，成為他們恪守的信條，由此他們才會積極地去推行、去指導經營管理，有了高層的支持和以身作則，下面就要考慮如何將「道德」融入到企業的管理實踐中，我們認為，道德作為一種軟性的要素，必須融入到企業的經營管理中，才能真正地體現它的作用。

員工的價值觀需要二次重塑

從心理學的角度，一個人基本上在青春期的時候，就已經形成了自己的價值觀，之後很難改變。但企業必須面臨的一個困境是，他們不得不想辦法去重新按照企業的道德要求來塑造員工的價值觀。

目前的中國是個非常多元的社會，來自傳統的、西方的各種觀念夾雜在一起，中國人既受到來自中國傳統文化「仁義禮智信」價值觀的影響，同時也深受西方「自由、平等、開放」思維的影響，最典型的現象就是中國人既過「春節、端午節」等傳統節日，同時也對「聖誕節、情人節」這些洋節日樂此不疲，中國人似乎來者不拒，說得好聽點叫「包融」，說得難聽點就是「隨波逐流」，在處理本國文化與外來文化的融合方面，日本、韓國，甚至新加坡，都非常值得我們學習。

正是由於中國社會目前這種文化的「雜亂」，再加上中國應試教育的諸多弊病，導致我們的教育體系培育了太多「高分低能」的學生，他們心態浮躁，缺乏責任心和獨立性，既沒有上一代人辛苦打拚的經歷，也沒有在社會文化中形成正確的價值觀和動手能力，因此，他們的價值觀不夠成熟，也很不穩固，這需要企業對他們進行二次重塑。

企業必須將自己的道德底線告訴所有的員工，這些是底線，也是紅線，是不容逾越的。

聯想集團最初是以「家文化」作為企業文化的核心，包括「平等、創新、學習」等諸多文化要素，其中「家文化」更多地體現了聯想在創業階段的那種文化氛圍與企業精神。但隨著聯想的國際化，「家文化」已經不能適應企業發展的需要，因此，這種道德標准也在悄然變化。

2004年3月聯想大裁員，一位被裁的員工發出了一聲無奈的感嘆：「公司不是家。」這聲哀嘆多少有點凄婉，媒體轟動了，柳傳志坐不住了，公開說「公司整改不能冷了員工的心。」於是，為了繼續打造一個家的形象，那個被裁的員工，又被召了回來。

但我們細思考一下，公司為什麼是「家」呢？公司不是家，公司也不應該是家。在市場經濟中，企業和個人是兩個相對獨立的經濟利益主體，兩者之間只有永遠的利益關系，沒有終身的依託和信賴。因此，倡導公司是「家」，表面看起來溫馨溫暖，但實際上作為一個追逐利潤的企業，根本做不到，又何必如此呢？

實際上聯想隨著國際化，它的文化訴求和道德標准要求也在逐漸發生變化。聯想文化的內核是責任，確立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感，是聯想文化的核心。柳傳志說：「聯想集團之所以能獲得一些成功。根本的一點在於聯想人是用了船主的責任感在當船長，說到底就是聯想負責任.有使命感。」「負責任、重承諾、講信譽」是聯想企業文化的重要標志。柳傳志一貫強調「辦公司就是辦人」。堅持對公司員工和幹部灌輸聯想文化，進行思想培訓和技術培訓。

要求公司職工堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。

這就是聯想的價值觀重塑過程，必要也是必須的。

人品也能夠管理嗎

沒有人會說人品不重要，但關鍵是如何衡量一個員工的人品，如何把對人品的管理也納入到企業的管理體系中，如何對人品進行測定、培育、訓練與修正。

如果招聘了那些人品不好的人，越是優秀，給公司可能造成的損失也越大。傑克.韋爾奇在管理上有個准則，就是絕對不用不符合公司價值觀的人，即使業績出色也不行。在這一點上，似乎國內的企業更寬容，蒙牛提出的用人標準是「有才無德限制使用」，似乎對品德還沒有上升到苛刻的地步。

美國俄克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司(Kim Ray Inc.)，是一家生產原油開發機具的製造商，其產品市佔率高達全球市場五成以上。精瑞公司的成功秘訣，在於董事長湯姆.希爾所推動的企業品格訓練計劃。

剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄像下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鍾，競爭力大為提升。

花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計劃」(Management A ociate rogram)，在亞洲培育出多位政界與金融界精英。花旗每年固定從一流的商學院挑出未來將重點栽培的高階經理人選，很多花旗的高官都是當年花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。

一千多位名校畢業的MBA高材生，經過花旗層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應征者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。這些關於人品的測評，答案沒有對或錯，測驗的只是人心，公司希望知道應聘者的人品和想法跟企業文化是否契合。

企業道德與企業經營，這是一場博弈，優秀的企業能夠很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人與人之間缺乏信賴和信任，則企業與員工之間無法形成合力，企業無法取得股東和顧客的信賴，不可能永續經營。目前的中國企業，缺乏核心技術與人才，沒有品牌優勢，再加上金融危機的影響，可謂危機重重，但正是在這個時候，企業才更需提倡全面道德管理(TEM)，找到志同道合的員工，以更強的創新力，打造企業的核心競爭力。