如何組事業部

A. 簡述事業部制組織結構的特點。

事業部制組織結構的特點：

1、責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性； 責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機 有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構。

3、利潤獨立核算

在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、職能制結構組織

企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。

(1)如何組事業部擴展閱讀

主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

B. 簡述事業部制組織結構的優勢

事業部制組織結構的優勢有以下幾點，當然，有優勢就也有自己的缺點。
1、在我們的日常生活中，我們眾所周知知道許多企業都開設了事業部，其實，所謂的事業部就類似於一個小的企業，事業部制的組織結構是在公司下設立若干按產品或市場劃分的事業部。不同的業務部門分別處理日常的生產經營活動。每個事業部類似於一個小企業，採用職能型組織結構。
2、事業部組織結構是有著很多的優點的，其中就可包括了，可以讓高層管理人員擺脫日常行政事務，從而專注於公司的戰略方針。同時事業部可根據實際情況主動適時調整產銷，靈活運作，協調事業部范圍內的產、銷、研，從而提升公司的營業額，並且可以按照產品性質或市場劃分業務單元部門，這樣是有利於生產專業化和合作，和有利於培養企業的綜合管理人才，有利於增強事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性。有利於促使各事業部開拓市場，調整產品結構，增強市場適應能力，提高企業經濟效益。責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；
3、接下來說的是事業部制組織結構的缺點了，事業部制組織結構在各事業部職能部門相同，造成相關的機構重復、浪費了各種資源，同時這需要了更多的管理人員，增加管理的行政成本， 每個業務單元都容易出現獨立或競爭，從而導致損害整個公司的利益。各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。
拓展資料：
事業部企業總部控制事業部，類似於集團公司對以下子公司的控制。 但是，事業部是企業的內部組織。 與集團公司及其子公司為獨立法人不同，集團公司通過股權協議、公司章程和公司治理等方式對其子公司進行控制。

C. 如何建立事業部管理體系45

一、要建立管理體系，首先必須建立責任追究體系。
責任追究體系就如國家的法律、法規、憲法，它是一種強力手段，它保障管理體系的順利建立和正常運行。
責任追究有三種方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的違章違紀行為，它講究的是額度小、點子密，讓考核的人沒有心理負擔，敢下手；讓被考核的人也樂於接受，不會產生對立。以前我搞考核員的時候，看到被自己考核過的員工心裡就像做賊似的，壓力很大。因為考核數額很大，考核標准與尺度不一樣,激化了管理人員與員工之間的矛盾，製造了不團結。當然那是特定環境下的必然，隨著體系制度的進一步完善，員工的素質不斷提高，認同了這種管理。我們不斷地把考核金額降下來，由20元/
項降為10元/項，再降為5元/項，但每個月考核金額仍是那麼多，額度小了，但密度增大了。目前我們規定，統一標准：日常違紀就是5元/項，違紀情節嚴重超過5元處罰的必須報部門行政辦公會討論決定。一般考核既能規范員工的行為，又能達到教育員工的目的。
日常考核還能幫助你對違紀行為進行統計分析，知道哪些是員工自身的問題，哪些是制度問題。例如 「楊志堅」，他平時違紀很多，而尿素的考核制度不健全，罰款力度很大，一把「三角刀」就放在他的身邊，你考核他一次他就威脅你一次，制度沒有發揮應有的作用。為避免這種情況發生，制度上規定考核額度，管理人員考核時不需要寫罰款金額，只要寫清楚他因何事違紀，員工一看到違反了哪項被考核，他就知道被處罰了多少；情形嚴重的提到行政辦公會討論。討論的過程中就是一個教育過程，一個宣貫過程，如果尿素事業部堅持這樣，也許「楊志堅」不會走到這一步。
如果日常考核5元/項被考核者不理會怎麼辦？解決這一問題的制勝法寶是《談話制度》，對長期違紀的員工建立「幫扶對象」台帳，把所有違章違紀的現象都記錄下來，由群團幹部、班組長、技術員、主任、書記部長等依次對其進行談話，並記錄在案，有機事業部過去的歪風邪氣也時常發生，但我們有強大的網路，一個個去找其談話，談到他崩潰。有被談走的，如湯險峰等；也有轉變很大的，由員工自己申請，經行政辦公會討論可以取消其「幫扶對象」；而那些頑固不化，屢教不改的「幫扶對象」報公司行政辦公會討論可以對其解除勞動合同。
事故調查。事業部設臵了一名事故調查主管，任何問題一旦被定為事故，他就會在規定的時間內按規定的程序去調查，並將調查結果在每周部門行政辦公會上提請討論，使部門內事故得以應有的公平的處理。
紀監追究。對那些性質惡劣影響較大的，我們採取的是紀監追究。如今年春節期間，1#2#系統季戊四醇連續出現質量事故，生產工藝條件惡劣，消耗極高，而主管該片區生產的負責人李天方在未打招呼的情況下帶女朋友回家過年，被嚴厲追究扣罰年薪一萬元，並且不是一次性扣光，而是分月「到帳」，就象新加坡的「鞭刑」，讓他每月都感受到切膚之痛，從而更加印象深刻。
在進行責任追究的同時，要大力推行溝通的文化。我們不斷進行《如何進行有效溝通》的培訓，讓每一位管理者都掌握良好的溝通技巧和方法，
使每個被處罰者在接受處罰的過程中，通過有效溝通，非但不心生怨恨反而心存感激。我們每天將考核公布在黑板上，並制定誤考核的反饋渠道；我們按照事故調查制度對發生的事故一步一步進行調查；我們對紀監追究對象幫其分析原因並制定整改方案……這些也都體現了溝通的文化。
二、責任追究建立起基本的規則之後，開始程序化建設。
責任追究就是大棒，時刻提醒人們，別越軌，越軌就要挨打。那麼怎樣才能不挨打，程序化就是為人們指明正確的工作軌跡。
程序化的初期就是制度化，其過程如下：
制度化建設過程中有如下注意事項：
注重及時性。
一種情況連續發生三次，我們就要對其建立制度。
注重實用性。
我們所有的制度都非常簡潔干練，沒有大話套話，放之四海而皆準的廢話，一二三四，簡單易行。如《飲用水制度》，我們規定交接班時，查設備、量體積、做記錄，月底統計匯總累積兌現，簡單兩三句話就是一個制度。
注重連續性。
企業的不斷發展、部門的管理不斷升級，制度就要隨之修訂，否則生產關系就會制約生產力的發展。我們每隔兩三個月就要對制度進行一次修訂，一年進行一次換版，使制度具有強大的生命力。
程序化的文化支撐就是務實文化。沒有務實的作風，我們的程序不可能科學實用，也不可能長期堅持，更不可能優化完善。

D. 什麼是事業部制組織結構

什麼是事業部制組織結構？

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。

事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策，分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

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E. 組織結構圖的事業部制

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。 2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。 3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
優點：
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。 3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。 4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。 5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。 6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。 （又稱產品部門化）按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 （又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。