如何成立事業部

A. 如何建立事業部管理體系45

一、要建立管理體系，首先必須建立責任追究體系。
責任追究體系就如國家的法律、法規、憲法，它是一種強力手段，它保障管理體系的順利建立和正常運行。
責任追究有三種方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的違章違紀行為，它講究的是額度小、點子密，讓考核的人沒有心理負擔，敢下手；讓被考核的人也樂於接受，不會產生對立。以前我搞考核員的時候，看到被自己考核過的員工心裡就像做賊似的，壓力很大。因為考核數額很大，考核標准與尺度不一樣,激化了管理人員與員工之間的矛盾，製造了不團結。當然那是特定環境下的必然，隨著體系制度的進一步完善，員工的素質不斷提高，認同了這種管理。我們不斷地把考核金額降下來，由20元/
項降為10元/項，再降為5元/項，但每個月考核金額仍是那麼多，額度小了，但密度增大了。目前我們規定，統一標准：日常違紀就是5元/項，違紀情節嚴重超過5元處罰的必須報部門行政辦公會討論決定。一般考核既能規范員工的行為，又能達到教育員工的目的。
日常考核還能幫助你對違紀行為進行統計分析，知道哪些是員工自身的問題，哪些是制度問題。例如 「楊志堅」，他平時違紀很多，而尿素的考核制度不健全，罰款力度很大，一把「三角刀」就放在他的身邊，你考核他一次他就威脅你一次，制度沒有發揮應有的作用。為避免這種情況發生，制度上規定考核額度，管理人員考核時不需要寫罰款金額，只要寫清楚他因何事違紀，員工一看到違反了哪項被考核，他就知道被處罰了多少；情形嚴重的提到行政辦公會討論。討論的過程中就是一個教育過程，一個宣貫過程，如果尿素事業部堅持這樣，也許「楊志堅」不會走到這一步。
如果日常考核5元/項被考核者不理會怎麼辦？解決這一問題的制勝法寶是《談話制度》，對長期違紀的員工建立「幫扶對象」台帳，把所有違章違紀的現象都記錄下來，由群團幹部、班組長、技術員、主任、書記部長等依次對其進行談話，並記錄在案，有機事業部過去的歪風邪氣也時常發生，但我們有強大的網路，一個個去找其談話，談到他崩潰。有被談走的，如湯險峰等；也有轉變很大的，由員工自己申請，經行政辦公會討論可以取消其「幫扶對象」；而那些頑固不化，屢教不改的「幫扶對象」報公司行政辦公會討論可以對其解除勞動合同。
事故調查。事業部設臵了一名事故調查主管，任何問題一旦被定為事故，他就會在規定的時間內按規定的程序去調查，並將調查結果在每周部門行政辦公會上提請討論，使部門內事故得以應有的公平的處理。
紀監追究。對那些性質惡劣影響較大的，我們採取的是紀監追究。如今年春節期間，1#2#系統季戊四醇連續出現質量事故，生產工藝條件惡劣，消耗極高，而主管該片區生產的負責人李天方在未打招呼的情況下帶女朋友回家過年，被嚴厲追究扣罰年薪一萬元，並且不是一次性扣光，而是分月「到帳」，就象新加坡的「鞭刑」，讓他每月都感受到切膚之痛，從而更加印象深刻。
在進行責任追究的同時，要大力推行溝通的文化。我們不斷進行《如何進行有效溝通》的培訓，讓每一位管理者都掌握良好的溝通技巧和方法，
使每個被處罰者在接受處罰的過程中，通過有效溝通，非但不心生怨恨反而心存感激。我們每天將考核公布在黑板上，並制定誤考核的反饋渠道；我們按照事故調查制度對發生的事故一步一步進行調查；我們對紀監追究對象幫其分析原因並制定整改方案……這些也都體現了溝通的文化。
二、責任追究建立起基本的規則之後，開始程序化建設。
責任追究就是大棒，時刻提醒人們，別越軌，越軌就要挨打。那麼怎樣才能不挨打，程序化就是為人們指明正確的工作軌跡。
程序化的初期就是制度化，其過程如下：
制度化建設過程中有如下注意事項：
注重及時性。
一種情況連續發生三次，我們就要對其建立制度。
注重實用性。
我們所有的制度都非常簡潔干練，沒有大話套話，放之四海而皆準的廢話，一二三四，簡單易行。如《飲用水制度》，我們規定交接班時，查設備、量體積、做記錄，月底統計匯總累積兌現，簡單兩三句話就是一個制度。
注重連續性。
企業的不斷發展、部門的管理不斷升級，制度就要隨之修訂，否則生產關系就會制約生產力的發展。我們每隔兩三個月就要對制度進行一次修訂，一年進行一次換版，使制度具有強大的生命力。
程序化的文化支撐就是務實文化。沒有務實的作風，我們的程序不可能科學實用，也不可能長期堅持，更不可能優化完善。

B. 企業設立事業部符合稅務要求嗎

符合要求的。
客戶要分板塊管理，也就是事業部的方式，二級板塊公司是用子公司還是用分公司好，各有利弊。
從我的項目操作經驗來看，是設事業部，是設分公司，還是把它設立成一個子公司，對集團成員單位定位、定性，首先有幾個因素必須考慮
第一，這個成員單位的市場，如果主要是外部市場，而不是集團內部市場，是考慮設子公司或者設事業部的參考依據之一。
第二，稅收，說手非常重要，很多央企的後勤保障部門，比如醫院、托兒所、學校，食堂、物業、綠化等，實際上後勤板塊跟股份公司，跟集團其他成員之間是產生內部交易的，而內部交易是要交稅的，大量的稅收對集團利潤有影響。
第三，是適合集團多元化發展，當該板塊外部市場前景很好，集團內部市場份額逐步減少或者維持現狀的時候，將該板塊做大的收益遠遠大於內部交易稅收的支付時，單位成員適合作為子公司獨立經營。

C. 怎麼寫組建一個公司部門的方案

組建一個公司部門是需要考慮的：
1、考慮組建這個部門是要干什麼的，這個部門是否可以創造收益；
2、考慮組建資金；
3、考慮組建需要多少人員；
4、組建後高級管理人員需要怎樣分工；
5、怎樣招聘。等等
拓展資料：
團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。提升團隊的快樂能量、向心力及更加優化的合作模式。EMBA、MBA等常見經管教育均對團隊建設有所關注。團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。
工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作並處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。
1、組建一個團隊，首先要有一個領導者，其次是各個部門的管理者，各部門各司其職，做好自己的份內管理，如果一個公司除了這些，還要有他的獨特的企業文化，這個企業文化除了領導文化，還要有團隊文化，企業的產品再好但還要有狼一樣的銷售團隊。各個部門內部人員要有團隊協作精神，不越級，但一個組織也要有協同作戰的能力和默契。企業的產品好，要靠銷售團隊推廣；銷售團隊銷售素質好，同時也要組織的其他部門配合，不能是拿著一堆次品讓銷售團隊銷售；
2、領導人——>各層管理者（行政部，人事部，財務部，銷售部，」車間「，）——>各部員工；
3、行政負責公司後勤，政治決策等工作；人事負責公司人員招聘調動，晉升等工作；財務很明顯，負責公司預算方面的工作；銷售部負責將產品推廣出去，做客戶聯系和客戶維護的相關工作；
4、領導者負責統籌各部工作，做重要的戰略決策，各部向領導者定期匯報工作總結。各部管理者統籌安排部內員工的工作安排，做戰略計劃，員工定期向管理者匯報工作總結。公司事務按級向上層層匯報處理。

D. 一個新部門的成立應該分哪些個步驟

可行性分析→成立籌備小組→籌建崗位→管理方案→創建團隊

E. 作者：趙先信 題目 ： 商業銀行事業部該怎麼搞

商業銀行事業部該怎麼搞？
時間：2014-11-25 18:42:00 點擊：7次 【字體：大 中 小】 收藏

近年來，隨著利率市場化進程的加快，傳統信貸客戶的分群、分類、分層趨勢明顯，事業部制開始成為國內銀行界的熱門話題。個別股份制銀行先行先試，在事業部方面開展了大膽實踐，也引發了更多的探索和爭議。問題的焦點不在於要不要實行事業部制，而在於實行何種形式的事業部制。鑒於銀行業的風險文化是控制優先而非激勵優先，業務模式屬於客戶關系驅動而非金融產品驅動，銀行的事業部制只能是現有總分行框架下的有限事業部制，或准事業部制。准事業部的功能定位應聚焦於組織營銷和客戶服務，而非真正市場化的利潤中心。其風險控制應嚴格置於總行統一的管理之下。要徹底解決利率市場化之下的客戶經營問題，最終還需要通過推進銀行集團化來實現。

控制優先還是激勵優先
作為一種企業組織形式，事業部制起源於非金融企業，尤其是製造業，用以處理擁有多個產品部門的企業內部的集權和分權問題。事業部是完全獨立的利潤中心，不是內部模擬利潤中心。除不具有對外融資和投資權外，事業部擁有日常經營決策權和資源配置權。總部通常只保留人事、預算和監督權。不同事業部之間的業務往來完全市場化。實踐表明，事業部模式有利於促進企業管理的扁平化，有利於提高決策和運營效率，推動跨行業兼並重組，提高市場競爭力。一些大的企業如美國通用汽車和日本松下電器等，都有成功經驗。
但將事業部制推廣應用到商業銀行領域，不能不說是一個大膽嘗試。與非金融企業相比，商業銀行從事的是地地道道的風險生意。理論上非金融企業同樣具有風險性，小到一個養豬農戶，大到波音公司推出一款新機型，事前誰都無法確知到時候投資能不能收回來，這一系列不確定性就是投資風險和經營風險。但比較起來，金融業的風險性更高。其一，金融業的風險歸根結底來自非金融業，換言之，非金融業的經營風險和投資風險最終都要傳遞給金融業。其二，金融業並非只被動地接受非金融業傳遞過來的風險，也會放大這些風險。在樂觀預期、投機動機以及道德風險的驅使下，非金融企業往往會出現過度融資，形成金融泡沫。當大量的融資合約以及與之對應的資源配置被證明為錯誤，市場啟動糾錯機制，明斯基時刻（Minsky Moment）來臨，風險隨之爆發。伯南克的「金融加速器（financial accelerator）」理論，分析的就是金融的風險放大特徵。其三，當風險積聚在金融業並最終爆發時，會通過反向的信貸緊縮反作用於實體經濟，形成系統性風險。實踐中很容易觀察到，當發生金融危機時，金融業超額製造的這些風險往往不可能通過自身來自行吸收掉，而是會外溢出去，通過政府救助和政府幹預來買單，形成風險損失的社會化。這其實也就是金融業高風險特徵的直觀體現。2008年美國「次貸」危機後美聯儲的一系列寬松政策無非是在變著花樣實施救助，而隨後發生的佔領華爾街運動，更是直接展現了民意對這一系列救助政策的憤怒。
除外部因素外，金融業的高風險性還同時體現為風險的內部治理難題。銀行雖然從事的是風險生意，但風險生意也是生意。既然是生意，就免不了要賺錢創新，要開工資發獎金搞激勵，其利潤動機與非金融企業沒有太大差異。問題在於利潤與利潤不同，銀行的利潤其實質是風險收益。風險收益的最大特點就是成本實現的滯後性和成本與收益非對稱性。前者是指收益在先，成本在後；後者是說一旦發生違約，風險成本將遠大與收益。這顯著有別於非金融企業或實體企業的「成本在先，收益在後」。以一筆簡單的信貸合約為例，這里的風險收益是利息收入，風險成本是貸款本金。貸款違約，對應實際的風險成本支出，通常發生在合約到期的最後時刻，在此之前遞交的只是利息收益。利息收益先期到賬，而風險成本尚屬未知，此即成本實現的滯後性。另外就規模而言，利息收益要遠遠小於貸款本金，上海話管這叫毛毛雨，一筆貸款違約帶來的本金損失可能吃掉上百筆甚至上千筆正常貸款的利息收益，此即收益與成本的非對稱性。由此帶來的治理難題是：如何防止或抑制具體人員以長期風險成本為代價盲目追求短期利益？這里的具體人員既包括客戶經理，也包括各級分支行的行長，以至於整個銀行。以巴林銀行為例，這家擁有200多年歷史的英國老牌銀行之所以在1995年轟然倒塌，無非也是起源於自身一名時年28歲的交易員對賬面利潤和巨額獎金的貪婪追求。
金融業的高風險特徵對企業組織形態和治理架構給出了啟示：控制優先。對於銀行法人，通過嚴格的資本監管控制銀行的風險承擔規模，防止超能力承擔風險。在銀行內部，對於分支機構，通過嚴格的授權和轉授權管理控制各個層級的風險許可權，通過嚴格的審貸分離控制道德風險。1995年頒布實施的《中華華人民共和國商業銀行法》對商業銀行經營「三性」原則的表述之所以採用安全性，流動性和效益性這一順序，所體現的也是控制優先導向。這與非金融企業通過事業部制所主張的激勵優先原則顯然不同。
鑒於此，傳統上商業銀行的組織架構一直採取總分行制，而非事業部制。在總分行架構下，分行是經營中心和利潤中心，也是最主要的核算單位。但這里的利潤中心主要還是內部模擬利潤中心，經營中心其實也可以理解為經營窗口。總行在人事、風控、財務、預算、資源配置以及運營保障支持等方面保持絕對的控制力。國內恢復商業銀行的歷史不長，但監管和改革的總體趨勢是加強總行的控制力。尤其是1999年人民銀行實施大區行制以後，各家銀行著手加強總行垂直管理，強化了總行業務條線職能，上收了部分審批權，強化了對不同層級分行的授權和轉授權管理，從多個條線加強對分行的管理和指導。以總分行為主架構的組織形式沒有改變，總行在施行全面風險管理方面的職能一直在加強而不是在削弱。

關系驅動還是產品驅動
判斷金融機構能不能實行事業部制，還有一個標准，那就是看其業務模式是關系驅動型還是產品驅動型（relationship driven or proct driven）。如果業務嚴重仰賴於特定的客戶關系，尤其是本鄉本土的客戶關系，則屬於關系驅動型。反之，如果業務集中於銷售標准化的金融產品，尤其是各類證券化產品等，就屬於產品驅動型。
關系驅動型必得採取總分行制，以更好發揮分行作用。對關系驅動型業務來說，金融機構的主要任務是獲取關系，維護關系和控制關系。如果客戶關系帶有很強的本地化色彩，信息對稱程度很低，只在一定的地理半徑內才能獲取，要成功經營該關系，就必得盡可能地貼近這些客戶。例如，要營銷當地政府和企業客戶，尤其是那些缺少公開信息披露的客戶，最好的方法就是在當地設立和運營機構，且不能超過合理的地理半徑。另外就是管理客戶。以銀行為例，銀行的貸後管理一定程度上類似於農作物的田間管理，覆蓋整個生命周期。貸款最後會不會出問題，不只取決於准入時候的風險，而更多取決於過程中的各種變數。要及時掌握這些信息並隨機應變，不貼近客戶是無法想像的。還有一點就是控制客戶。一旦出了風險，銀行必須有措施及時有效處置，有能力對客戶賬戶，抵質押物，甚至於客戶的供應鏈和產業鏈等進行有效管控。要做到這些，就必須依賴當地機構，靠總行肯定鞭長莫及。了解你的客戶（Know Your Customer，簡稱KYC），管理你的客戶（Manage Your Customer，簡稱MYC），控制你的客戶（Control Your Customer，簡稱CYC）是商業銀行經營的基本原則，從這個角度看，商業銀行無疑更適合採用總分行制。
相比之下，產品驅動型業務模式更適合採取事業部制，甚至真正意義上的獨立法人制。原因在於，對於標准化程度高的金融產品，只要預期收益有競爭力，產品銷售就有競爭力，不存在客戶是否當地化的問題。世界是平的，金融產品的投資者市場更是平的。「次貸」危機之所以有那麼大的破壞力，一個重要原因就是金融機構把「有毒資產」銷售到了全世界。各類資產支持證券（ABS），抵押債務（CDO），抵押債務的抵押債務（CDO2），以及信用違約互換（CDS）等，都是較為標準的證券合約，賣給誰都一樣。由此不難理解，在投行領域，包括證券基金行業，事業部制，甚至獨立法人制都應用得比較廣泛。事實上，事業部制之所以起源並廣泛應用於加工製造業，背後依託的其實就是標准化的產品線。
上述區別也造成了兩種差異明顯的風險文化。比如商業銀行，其風險文化之所以強調穩健和長期，就是因為關系粘性。對於好的信貸客戶，銀行希望他能一直貸下去，長期保持借貸關系。對於「壞」客戶，維持這種關系更需加倍小心。簡單地停貸、收貸、緩貸、壓貸只能導致不良暴露得更加迅速。銀行經營的，其實是關系。投行的風險偏好和風險文化就截然相反，更激進，也更短期。產品賣掉了，風險也就隨之賣掉。因為經營的是產品，一錘子買賣的色彩更重些。

實踐中的「准」事業部
盡管理論上的分析不支持商業銀行採用事業部制，這並不影響商業銀行對事業部的熱情。個別銀行先行一步，當真在組織架構上引入了事業部制，以期捕捉特定領域涌現的市場機會，引領業績增長，並正式使用事業部之類的稱謂。從實際效果看，事業部制也確乎在推動利潤增長方面發揮出了預期作用。接下來又吸引更多的銀行效仿，事業部制似乎已經成為銀行組織創新的熱點方向。
但這可能只是表象。綜合相關信息判斷，國內商業銀行所謂的事業部尚不是真正的事業部，充其量只能稱之為「准」事業部。這里的「准」字，主要是由外部環境，目的功能及風險治理機制決定的。
首先，設立總行事業部的主要目的在於順應新形勢下的客戶營銷管理需要。針對某些特定的大客戶群，確實有必要在總行層面採用某種「准事業部」模式，開展總對總的客戶營銷和關系維護。在利率市場化、金融脫酶、融資脫貸、互聯網經濟大行其道的大背景下，一些大型企業集團的融資需求正從傳統信貸演變為多種資本工具，對金融服務的需求也正從傳統的融資和結算服務轉變為並購重組等綜合服務。針對這些客戶，分行多半不具備對應的服務能力，由總行端接過來做效果更好。另外就是新產業、新業態、新技術、新模式下的企業客戶，如各種集團客戶，各種供應鏈融資等，指望分行一家做全國不僅力有不逮，風險隱患大，也是在浪費客戶資源。反之，由總行端接過來，效果同樣可觀。再者就是那些需要重點進入、志在必得領域的客戶，分行之所以遲遲難以打入，很大原因是由於營銷層面不對等。如果改由總對總模式，往往事半功倍。
其次，經濟長期處於上行期為設立這一類所謂的事業部提供了有利的外部環境。事業部有利於抓住市場機會，實現專業化經營。尤其是在經濟高速增長時期，信貸需求旺盛，在快速反應、精準營銷以及動員資源方面，專業化的事業部相當於金融業里的特種部隊，確實有比較競爭優勢。針對重點景氣行業設立事業部，諸如房地產、煤炭、鋼鐵等，實行總行直營，有利於聚焦行業里的領頭或領先企業，迅速做大業務。在貿易融資領域，針對產業鏈和供應鏈設立事業部，也有利於及時抓住商機，利用好潮頭效應。至少在短期，這一點已經為有關銀行的經驗所證明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，總行事業部主要定位為營銷組織窗口，而非獨立的風險管理職能，全面風險管理仍然牢牢掌握在總行風險管理部門。總行風險部門對事業部實施風險派駐，直接從事事業部的風險監控，對事業部仿照分行實施信貸審批授權管理，甚至不授予其信貸審批權，最終的信貸審批仍然由總行信貸審批中心統一批復。在風險政策和授信標準的把握上，事業部並不具有自由裁量權，其許可權甚至遠低於分行。
以上特點決定了准事業部制的合理性，但其局限性也顯而易見。
其一，不是長久生意。伴隨資本市場的長足發展，直接融資比例上升，間接融資比例下降。各個行業的領頭和領先企業信息公開程度高，將成為資本市場的新寵，不僅融資快捷，且成本相對低廉。服務他們的，是投行這類真正的特種部隊。銀行成立的行業性事業部以提供傳統信貸為主要服務內容，尚不是真正的特種部隊。隨著傳統信貸的式微，除非轉型為更加資本市場化的業務模式，事業部在服務這類客戶上有很大局限，發展潛力有限。而業務組織模式的徹底轉型有賴於銀行在其集團化方面邁出實質性步伐。
其二，風險治理難度大。作為利潤中心，事業部自然不缺少風險激勵。但在風險管控上，除非能像分行那樣貼近當地市場和客戶，否則事業部不可能具備像分行那樣的信息優勢和管控條件，管控效果將很難保證。一旦滿大街地灑貸款，風險必然失控。本次發端於上海的鋼貿貸款風險充分說明了這一點。
其三，退出成本高。行業和市場形勢千變萬化，客戶的信貸需求也隨之變化，以專業經營為特色的銀行事業部適應起來並不容易。實踐中為規避風險戶捕捉機會，很可能需要及時關閉一些事業部，同時再成立新的事業部。頻繁的調整不僅可能遭到內部的阻力，也不利於人才和資源的充分利用。另外更重要的，人員和機構的劇烈變動與商業銀行以穩健為底色的企業文化相沖突。
由此可見，「准事業部」畢竟不是事業部，名稱可以串用，但定位則應力求准確，合理把握邊界和力度非常重要。由於前面提到的原因，在客戶的定位上應選擇與分行互補而不是競爭，更不可取而代之。另外在管理機制上，「准事業部」的定位應該是輔助營銷，而非真正的利潤中心。在這，本著控制優先原則，確保總行的統一風控尤其重要。

關注銀行集團化
就銀行業產業組織結構的演進趨勢看，主流方向肯定不是銀行窠臼下的事業部，而是銀行之上的銀行持股公司（Bank Holding Company，簡稱BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，簡稱FHC），是銀行的集團化。隨著金融體系市場化程度的提高，新的業務機會和盈利空間主要來自兩種效應：一是規模經濟（Economy of Scale），來自銀行業本身的兼並重組；二是范圍經濟（Economy of Scope），源於金融混業和跨界經營，尤其是傳統商業銀行與資本市場業務之間的混合，包括證券、保險和承銷託管等。體現在產業組織上，前者會促使銀行持股公司大量涌現，後者則會推動金融持股公司的長足發展。
美國1956年的銀行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和監管框架。根據美聯儲的數據，在美國，目前約有84%的商業銀行屬於銀行控股公司架構。資產1億美元及以下的小銀行，75%為銀行控股公司所有。資產超過100億美元的大銀行，100%為銀行控股公司持有。換言之，美國大部分商業銀行都已經被裝進了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）對BHC法案加以修訂，允許BHC成為FHC，開展混業經營。自那以來，銀行又被裝進了FHC這只更大的口袋。
從中國的情況看，隨著銀行業市場、資本市場的長足發展，以及利率自由化改革和金融開放的持續推進，傳統銀行業整合的大幕即將拉開，綜合化經營業已成為必然，中國金融業已經站在規模經濟和范圍經濟的機遇入口處，BHC、FHC將成為引領新一輪發展的旗幟。新一輪的金融國資整合，將會在銀行下面擺布更多東西，加快推動銀行集團的崛起。在這一輪豪華盛宴里，事業部制不過是一道餐前的開胃菜。圍繞事業部的討論也將被證明為是一場茶杯里的風波。（作者 趙先信）

來源：央行觀察

F. 一個企業剛成立，怎麼去設立組織架構

要確定企業的組織架構類型。組織架構類型分為：有限公司制、子公司制、連鎖制、事業部制、分公司制。企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。

單個的、具體的、細分的小部門組織架構圖做好後，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖，然後再把每個部門的（比如生產中心的、行政中心的、營銷中心的、其它部門的）組織架構圖結合起來，就形成了整個企業的組織架構圖。

(6)如何成立事業部擴展閱讀

組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。

企業在實際制定組織架構圖時，可能存在各種類型的組合。比如事業部制+有限公司制，事業部制+分/子公司制等。每個行業的組織架構圖不一樣，不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。

G. 什麼是事業部結構高層管理者如何在事業部結構的三種常用類型中進行選擇

首先，介紹下事業部（較長，做好心理准備）
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1.按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。

如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2.在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。

3.在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

4.企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制財務管理體制

（一）基於事業部的財務管理體制

一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行「雙重」領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體，財務實行「統一領導，分級核算與管理」。事業部之間，事業分部或子公司之間相互獨立，不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀，逐步向下延伸，故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。

（二）事業部財務機構及其指責許可權

事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格，但在財務上往往被作為一級利潤中心，獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。

事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：

（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；

（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；

（3）實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；

（4）依據總部業績衡量標准，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；

（5）規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。

事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬於事業部部長，必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。

以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制

（一）事業部制下的美國通用汽車公司

美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。

由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下，通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。

在此之後，通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。

（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位

1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力，必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此，我們對集團公司財務部的工作定位是，對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯系，相互依託，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。

2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是，對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，並及時准確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，我們認為，必須摒棄「重核算、輕管理」的思想，要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用，做到「算為管用，管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基層職能單位財務核算組（崗位）——通用公司三級財務管理機構。這里的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關系。因此，我們對它的功能定位事，提供製定或修訂各項控制指標（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產品、產成品、存貨定額；標准成本）的參數，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。

成本管理是企業管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集，不設置相應的成本台賬，但由於人員素質的參差不齊，達不到預定目標，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全台賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作。可將新來的高校畢業生放到這一層次的財務機構進行鍛煉（當然，少不了要由有經驗的會計指導）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關業務流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質，素質好的可適時調配到合適的管理崗位。讓這一層次的財務管理機構成為培育集團公司中高級財務管理人員的搖籃。

（三）通用公司集權與分權相結合體制下，集團總部與各事業部財務管理權能的具體定位

1.集權與分權相結合管理體制的特點

集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中於母公司，而賦予子公司自主經營權。

（1）在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務許可權及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，並根據自身的特點，加以補充。

（2）在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分許可權集中管理。目前企業籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸收外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴於母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產的等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利於集團內調劑餘缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，學則最有利的項目。

（3）在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。

2.集權與分權相結合體制下財務管理許可權的劃分

企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層的權利再分配。就集權與分權有機結合的財務管理體制來看，在具體的財務管理許可權劃分上，我們認為應遵循以下原則：

（1）集中籌資、融資權

資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了降低通用集團的內部籌資風險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部在分別辦理貸款手續，並按規定由各事業部自行支付利息費用；如需發行短期商業票據，集團公司也應充分考慮集團內資金佔用情況，並注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響通用汽車公司信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，並嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團公司還要及時對事業部現金使用狀況進行追蹤審查。如可以規定各事業部按規定時間向集團總部報送「現金流量表」。通過該表動態地描述各事業部的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、初期現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況，同時也便於集團總部及時分析各事業部資金存量的合理狀況，並及時予以調配。這在一定意義上也是為各事業部理財，畢竟資金佔用是要負擔一定成本的。此外，還必須規定集團內部各事業部之間嚴禁放貸，以免擾亂集團內部的資金運行秩序。若屬確實臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經集團總部批准後，方可執行。

（2）集中投資權

投資是有風險的，因而集團對外投資必須謹慎，特別是在目前經濟不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進行投資決策時要遵循效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團公司統一投資決策。而且無論集團總部還是事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，並通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批准確立，財務部門應協助有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，並應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。

（3）集中擔保和資金調配權

資金必須安全使用，因而，集團總部必須加強對集團內部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，並嚴格執行。因為，事業部財務狀況的好壞將直接關繫到集團公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業部因資金受阻而導致獲利能力下降，同樣也會降低集團公司的投資回報率。因此，各事業部用於生產經營、用於資本項目上的資金支付，必須履行向集團財務部報批的手續。為落實集團公司的資金調配權，成立通用集團資金結算中心，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的的帳戶。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算帳戶，並執行資金的有償佔用；統一包括附經營業務收入在內的所有財務收支，各單位通過資金結算中心統一結算。考慮到擔保是要負連帶賠償責任的，若是擔保不慎，不僅可能引發信用風險，而且還極有可能帶來財產損失。因此，在擔保問題上，集團公司必須十分慎重。各事業部不得以集團名義提供對外擔保，即使是集團內部各事業部之間的相互擔保，也必須徵得集團財務部的書面批復。

（4）集中收益分配權。

收益分配影響到各方面的利益關系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業集團與國家經濟利益以及各事業部之間經濟利益的焦點。因此，必須在集團內部統一收益分配製度，兼顧集團發展及各方面的利益關系的基礎上，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果，收益分配必須符合國家法律、法規的規定；另一方面，要在注意協調集團內部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎上，堅持集團各方利益分配權利的平衡，在杜絕相互侵佔、吃擠的基礎上，按貢獻與收益大小分配。子公司收益的分配，屬於法律、法規明確規定的按規定分配，剩餘部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。

（5）集中發票購領管理權。

發票管理也屬財務管理的一項重要內容。發票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；同意解繳稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。

（6）集中固定資產購置權。

各子公司需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報母公司審批，經批准後方可購置。子公司資金不得自行用於資本性支出。

（7）分散經營自主權。

事業部的生產經營與管理工作由其經理人員負責。包括全面負責組織實施年度經營計劃，決定生產、銷售，研究和考慮周邊市場環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向集團公司匯報生產經營和管理工作情況等。

（8）分散人力資源管理權。

集團總部只負責各事業部「一把手」——公司經理的聘用。其餘管理人員的任用由各事業部經理全面負責。即使事業部決定聘用或辭退某人，集團公司原則上也不得干預。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。

（9）分散進出口商品的定價權

考慮到公司有些產品遠銷東南亞等海外市場，而且各事業部所經營的業務又不相同，為此，我們建議集團總部可適當放權。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質量，維護集團形象，提高經濟效益。

（10）適度分散費用開支審批權

費用是在生產經營過程中所形成的各種消耗，而且在企業日常運營過程中隨時都有可能發生。為方便各事業部的生產經營，可以實施「宏觀控制、微觀搞活」的策略。因而，所謂「適度分散」就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行「財務月度例會」制度。由財務部負責人主持，負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。

3.貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法

（1）領導重視

集團領導層應轉為重經營、請客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。

（2）建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人

集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，並參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供告知迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，並有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。

各公司的財務負責人的標准為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解並貫徹執行各項規章制度，同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供准確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。

（3）加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍

企業的深化改革，內部管理機制的事實，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。

（4）加強監督檢查工作

集團內應加強對各子公司的監督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核、監督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內部審計部門。

總之，集權與分權相結合的集團公司內部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制後建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前企業的人才素質，經營管理的實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調動每一環節的積極性。

至於類型——根據具體情況和各人管理習慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管

H. 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

溫馨提示：以上信息僅供參考，不代表任何建議。
應答時間：2021-01-29，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

I. 組建事業部需要具備哪些條件

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。美國管理學家德魯克曾引用——句形象的話來說明：事業部應該小到「一個人伸手可及」的程度。他解釋說，這樣的規模意味著事業部的高層人員「不用參考圖表．記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些汁么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到哪裡去」。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；郎自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。

J. 怎麼組建一個新的業務部門

組建一個新的業務部門，首先需要做一定的評估，新部門主管什麼業務，與其他部門有無重疊，成立前要規劃：業務內容、主管領導、業務流程、規章制度、人員配置、安排好負責人、向有關方面通報等。這樣新部門成立以後才能順利的開展工作，達到預期的目的。