騰訊各事業群有多少員工

⑴ 騰訊有多少個事業群

騰訊公司部門繁多，主要有以下部門：

3G3G產品中心

AQ安全質保部

CDC產品設計中心

CG采購部

CS公益事業部

DZ郵件事業部運營數據社區

FW法務部

GL

GYO

GG

GL

GY

GY

GC產品經理

GJ

HY4

HL2

HL1

HY1

HY2

HY3

HL5

HY4

JP

JS

JJ

JG

PMO

QY

RL

SZ

SD3

SB

SD2

SS搜索事業部

S2

SD1

SD5

SD6

SD7

SD3

ST4

SS1

SD5

SZ

TR

TA

W

WL

WX1無線研發部

WX2

WZ

WX無線產品部

WM

XZ

XZ1

YD移動通信部

YX

YF

YH

YY

ZC政府關系部

ZL

ZX1

(1)騰訊各事業群有多少員工擴展閱讀

深圳市騰訊計算機系統有限公司成立於1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創始人共同創立。是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。

騰訊多元化的服務包括：社交和通信服務QQ及微信/WeChat、社交網路平台QQ空間、騰訊游戲旗下QQ游戲平台、門戶網站騰訊網、騰訊新聞客戶端和網路視頻服務騰訊視頻等。

騰訊大廈

⑵ 騰訊管理方法論：大三層金字塔與小三層金字塔！

騰訊擁有員工3萬人，平均年齡只有27歲，如何管理好這支3萬人的年輕隊伍，無疑是企業管理上的一個難題，也是中國企業界和管理界研究的熱門課題。

《騰訊之道》一書 為我們系統梳理和總結了騰訊管理的方法論，介紹了它充分自治的宏觀管理：大三層金字塔模型，以及它教練輔道式的微觀管理：小三層金字塔模型。

宏觀，是方向；微觀，是實操。

1、宏觀管理：大三層金字塔

在騰訊的組織管理架構中，位於金字塔頂端的是總辦，這是一個沿用下來的稱呼，全稱為總經理辦公室；接下來是各個事業群，事業群由很多業務部門組成；位於底層的業務部門則負責承擔一塊或幾塊具體的業務工作。

騰訊的總辦是一個獨特的管理機構，也是企業最高的管理決策小組。一般由高級執行副總裁及其以上職位組成，負責把控企業的戰略方向、轉型方向、重大架構調整，以及開放戰略、連接策略等對企業影響至關重要的問題。此外，他們還要把握產品方向，以及在跨事業群合作時處理協調等工作。

作為騰訊的最高指揮部，總辦由馬化騰、劉熾平、劉勝義、任宇昕、James Mitchell、吳宵光、張近東、湯道生、陳一舟、盧山、張小龍等這些高層組成。處理具體業務事項時，還會包括承擔具體業務的業務事業群負責人。

從成員的身份上可以看出，騰訊總裁辦在某種程度上扮演了投資人和協調人這兩個關鍵的角色。

在開放戰略下，騰訊的各個業務部門有點像是一個個創業公司。當他們要去開拓、組建新業務，又或是爭取更多資源時，都需要向總辦匯報。在客觀分析和據理力爭獲得認可後，業務部門才能得到相應的投入。此時看來，總辦對於業務部門來說就是一個投資人。

而所謂協調人，是指當騰訊的各個業務部門進行跨部門合作，特別是關鍵業務進行協作時，總辦是要站在中間，統攬全局協調各方的。例如當年的「3Q大戰」，為了抵抗信息泄露，降低安全風險，需要多個業務部門跨部門協作。在這種對公司影響重大、需要快速決策推進的場景下，總辦會承擔牽頭人的角色，協調公司的各個相關事業部大力推進各項工作。

在總辦下面，騰訊設有七大事業群：

互動娛樂事業群 （IEG）： 騰訊互動娛樂已成為全球領先的綜合互動娛樂服務品牌，旗下涵蓋騰訊游戲、騰訊文學、騰訊動漫等多個互動娛樂業務平台。

移動互聯網事業群 （MIG）： 目前主要聚焦於四大戰略產品，瀏覽器、安全、搜索、應用商店等平台型業務。

網路媒體事業群 （OMG）： 以騰訊網、騰訊微博、騰訊視頻三大平台為核心，致力於成為中國最有影響力的網路媒體平台。

社交網路事業群 （SNG）： 社交網路事業群是以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平台，為用戶提供優質的通訊與社交網路等綜合性服務。

微信事業群 （WXG）： 作為時下最熱門的移動社交平台，騰訊公司於2011年初推出的微信正在改變人們的溝通方式和生活方式。

企業發展事業群（CDG）： 企業發展事業群是騰訊新業務孵化和專業支撐平台，負責各項騰訊新業務和國際業務的培育拓展；同時為騰訊各大業務提供戰略及專業支持。

技術工程事業群 （TEG）： 技術工程事業群為騰訊提供互聯網行業全方位的運營解決方案和服務支持，擁有業內領先的基礎架構雲運營平台、雲數據處理平台、互聯網海量應用支撐服務平台，為億級用戶提供雲計費服務和安全保障。

可見，騰訊對於這7個事業群的劃分更偏向於獨立業務單元，並各有側重。其中，IEG互動娛樂事業群、SNG社交網路事業群、WXG微信事業群、OMG網路媒體事業群進和MIG移動互聯網事業群承擔著公司營收的關鍵業務。而TEG技術工程事業群為其他所有事業群提供基礎的技術支撐，CDG企業發展事業群則負責騰訊的戰略發展和戰略投資等外延型工作。當然，各事業群之間也會有很多合作，共同組成了騰訊的核心骨架。

事業群之下，是實際承擔具體業務的業務部門。他們也是一些相對獨立的部門，承擔著具體某一款產品，或相關產品的研發、推廣。這些部門通常會承擔每年的具體KPI指標，需要定期檢視產品數據，同步運營現狀。在IEG中負責游戲的部門，習慣於自稱為工作室。

騰訊的管理制度讓這些獨立運作的業務部門有著自己充足的發展空間和自治權利，就連總辦也只是指出宏觀的戰略方向，比如「連接」或者「開放」等公司級戰略，對具體業務並不會過多干涉。所以他們可以自由選擇業務方向、開發產品，而跨部門之間的協作、牽扯等事情卻很少。當然，這並不意味著業務部門的絕對自由，具體的管理工作還是得由業務部門所在的事業群執行。

綜上所述，騰訊的每個業務部門在其成為了自身成本和利潤中心後，更像是一家獨立的公司；事業群則是由多家公司組成的集團；而由這些事業群集團和眾多投資公司組成的騰訊，則相當於一個互聯網世界的帝國。

2、微觀管理：小三層金字塔

宏觀層面，騰訊採用的是大三層金字塔的組織架構支撐大局；而進入微觀層面，這種金字塔結構式的三層次組織劃分依然存在，並且有一段時間甚至還存在於每個業務部門之內。

騰訊業務部門的小三層金字塔如是劃分：部門由總經理負總責，位於金字塔的頂層，負責管理的隊伍規模一般有幾十人，多者甚至達到500人。下面形成了下一層級的若干個業務中心或崗位中心，這一層級的領導被稱為總監。再以下，位於這個金字塔的底層，是負責分工完成具體業務的小組，每個小組都由組長及普通員工組成。

這種模式的組織劃分方式在騰訊內部沿襲了多年，對於如何在業務部門中劃分中心，也演化出了兩種方式。一種比較傳統，採用偏職能化，也就是根據業務工種或崗位特徵劃分，一個業務部門通常會下設研發中心、產品中心和運營中心。

另一種方式，業務部門內的幾十人，為了對抗市場上數以千計的競爭對手，保持足夠的產品競爭力，騰訊需要把各個部門拆分，於是產生了偏向業務的劃分方式，例如QQ秀產品中心、頁游產品中心等。

這種轉變可以說是從職能型組織向業務型，或者說是向產品導向型組織的轉化，更符合騰訊一貫以用戶為中心的經營理念。但這種轉變並非一蹴而就，或一紙行政文件便可以實現的。對於某些業務部門來說，甚至是一種從根本上發起的巨變。所以，目前騰訊還處於轉型過程之中，一種介於中間形態的組織結構，也就是新型的強矩陣模式。

新型的強矩陣模式是如此運作的： 當業務部門研發一款大型產品的時候，會下設若干個子產品，每個子產品又會組成自己的團隊，裡麵包含產品、開發、運營等功能組成，每個功能都會設置一位項目經理負責橫向拉通，進行各個角色的協調和計劃的安排，從而驅動整個子產品向前的研發過程。

從圖中不難看出，每個子產品部門是一個完整的閉環，使各部門更加聚合，提高了產品生產的效率，可以實現內部產品的快速決策和調整。雖然在產品經理、或者開發工程師的層面上，還會去繼續向原來的研發中心總監匯報，但是從工作安排和計劃方式來講，會偏向於子產品驅動的模式。

也就是說，這種新型的強矩陣模式兼顧了原來職能化的組織結構，以及新型的偏向於產品和業務的組織結構，但總體上還是偏向於業務的。

騰訊充分授權這一管理制度，在業務部門內部做到了延續。當然，子產品的項目經理還會層層傳導自己手中的權利，讓每一名員工都有極大地自主空間。

通過這樣的組織架構，騰訊業務部門得以實現快速支撐業務發展，同時滿足以業務為單位，聚焦到同一個業務上快速調整、快速研發的需求。

3、「大三層金字塔」

讓最了解用戶的人做決策

在「大三層金字塔」組織架構下，騰訊採用的管理方式是 —— 對業務部門最大限度的授權。

（1）小工作室的大權力

騰訊的COO任宇昕非常反對墨守常規，他更喜歡的是最大限度的管理授權。因為騰訊相信，只有真正面向於用戶，離用戶最近的人，才是最了解用戶的人，才能做出最正確的判斷。這與傳統企業裡面大都領導定項目，員工去執行的程序是截然相反的。

在他的極力推動下，騰訊首先在互娛內部試行獨立的工作室組織模式。工作室團隊管理者對成果全權負責的同時，被給予了人力、財務等最大幅度的授權，每個工作室僅設立利潤率為考核目標。只要以實現目標為前提，各種數值的健康程度，以及進一步決策等工作都由工作室獨立完成，無需申請、審批，只需報備即可。各級工作人員也都可以在自己職權的范圍內，以不傷害公司利益為前提自由決策。所以，整個過程的效率非常之高。

當然，高層也不是完全做甩手掌櫃的。那些考核中等的工作室，部分決策需要經過審批才能被執行；而表現差勁的工作室則需重新制定相應的整改計劃。

同樣，業務部門中員工個人的工作目標也不需要層層下達，而是自己制定，再定期由部門上報，讓上一級領導確認即可。因為只有員工才真正了解自己的現狀和下一步發展的目標，並能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定製出來的目標非常「靠譜」。當然，對於員工自己制定的目標，也要有充分討論的空間，畢竟整個公司還要有一個總體的進度規劃，不過最終主導進度的權利，絕大多數還是掌握在業務部門手中。

通過充分的授權，騰訊的業務部門實現了最小閉環的管理工作，他們可以根據自身現狀數據與目標利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標（同時在線數量、新進、留存等）來決定自己當下要採取的策略。

由於騰訊極度重視數據，所有的員工都可以看到產品實時的數據，了解到自己與目標的差距，也能夠看到通過努力產生的效果，所以大家更清楚地知道自己現在應該為了目標做些什麼，進而做到快速決策，快速調整。

可見，最小閉環管理，是實現互聯網極速運轉、高效研發的重要組成部分。

（2）產品來源於底層部門的孵化

騰訊對於業務部門的充分授權，不僅體現在管理、經營、人事、財務等方面，更包括了其對於產品研發的充分自由。

產品剛立項時，騰訊高層管理者會給業務部門極大的空間，沒有任何流程和規范的束縛，員工可以全速往前跑，產品可以如「草莽」一般野蠻生長。

直到產品正式上線後，公司才會提出一些基於經驗的規范性條款，例如數據指標等來約束產品，保證其可持續性和健康度。不過在這一監控過程中，業務部門仍然有很大的自由度來自主決策，領導絕大多數時間都在旁觀，除非發現了問題，才會找到團隊給予建議。

微信的出現就是一個很好的例子。剛開始的時候，張小龍看到國外出現一些同類軟體，覺得如果推出微信會很有市場，於是便找了幾個剛畢業的大學生，憑著一股沖勁，摸索著做出了微信的第一個版本。而當時，沒有任何領導在關注這款產品。微信上線後，市場效應超乎想像，於是張小龍便調動出部門內更多的資源投入其中。隨後，當微信取得了爆發式的增長並引起廣泛的關注後，騰訊的高層才高度重視起來，並立即集中各種資源協同作戰，締造了我們今天的這款國民級產品。

盡管在「草莽」階段團隊的壓力會很大，因為很多東西需要自己去摸索，但是騰訊的員工有一個共同的感受：這一階段是整個項目最開心的時期。因為在「草莽」階段，大家想做啥就做啥，沒有人會來過問。但等項目冒尖了，正式開跑起來了，很多管理制度也就來了，像KPI考核、日活用戶要到達多少等，領導還會時不時地巡視，讓項目避開雷區。

騰訊給予產品「草莽」階段的生長，和我們提到的「動態運營」如出一轍，不是說在產品生產過程中一刀切，硬性規定發展軌跡，而是在初期的時候靈活對待。只有這樣，才能真正實現了自由與管理的平衡。

4、「大三層金字塔」充分激發組織活力

給予業務部門自由度，相當於賦予了他們權利；但優秀的管理在於給予自由度的同時也要給予壓力，讓業務部門承擔起必要的義務。如此，才能真正讓產品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊給予業務部門的壓力，就是競爭。

（1）業績的競爭

在足夠大的自由度下，騰訊的各業務部門，特別是各個游戲工作室之間，會面臨強烈的排名壓力，如績效排名、業績排名等等，特別像是游戲裡面的成績排行榜一樣。在這種壓力的驅動下，員工們為了取得更好的名次，會非常地拼，盡一切努力地去做產品。

（2）人才的競爭

騰訊特別鼓勵內部人才之間的相互流動，在其初期的時候就提出了「內部人才市場」戰略，即普通員工如果願意申請調動業務部門，原業務部門只能同意不能駁回。

在員工獲得非常大的自由度的同時，各個業務部門的主管則面臨了巨大的壓力，他們除了要帶領團隊把產品做好以外，還要給員工足夠大的回報和希望，才能留得住人才。

（3）同行的競爭

在騰訊實行開放戰略後，內部產品要與外部產品進行公平競爭，並不會因為自身貼有企鵝的標簽就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內部團隊不斷地激發自己的創造力，去打贏與外部競品之間的戰爭。

正是這種無處不在的競爭，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。

在充分授權、充分競爭的宏觀管理模式之下，騰訊通過大三層金字塔的組織架構，成功激發出了公司極強的創造力和業務沖刺能力，並因而贏得了源源不斷上漲的空間。

5、「小三層金字塔」讓員工一起戰斗

在互聯網世界裡打拚，加班是一種常態。在騰訊，各團隊裡面的項目經理和各級經理、總監都是和員工一起加班的。大家擠在一個戰壕里一起去戰斗，有時候領導還會帶領團隊一起討論問題、解決問題。這種以上率下的戰斗模式讓每一個員工都能感覺到安心，從而更有戰鬥力。

像是當年QQ農場火爆的時候，該項目領導和員工經常一起工作到晚上11點；如今的微信團隊辦公室里，更是經常會看到張小龍帶領員工奮戰到凌晨3點，甚至5點。

戰斗在一起的騰訊團隊，每一名員工都有一位導師，每一位領導都會有很多的「學生」，大家通過「傳幫帶」的方式傳承下來很多經驗。當大家一起工作時，經驗就會在員工間傳承下去，這無疑是一種高效的模式。

其實，由於互聯網的業務變化速度非常迅速，讓每個從業者都很難有時間來整理沉澱掌握的知識。騰訊的員工同樣如此，他們的經驗、做法大都是員工在工作時積累下來，存在自己腦子里的。這種知識被稱為『暗知識』，很多情境下不能准確和體系化的講解輸出。這種情況之下，教練式的言傳身教顯得更為重要。

同時，教練式輔導的另一個好處就是，大家共同面對層出不窮的問題，不只是「學員」，就連「教練們」也會得到成長和調整的機會，而不是簡單地照搬經驗。

⑶ 騰訊的公司結構是什麼高懸賞

從騰訊內部發文了解到，騰訊將現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網路媒體事業群(OMG)、社交網路事業群(SNG)。

整合原有的研發和運營平台，成立新的技術工程事業群(TEG)，並成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。從調整方案看，騰訊將重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務。

在社交領域，騰訊把即時通訊平台QQ與兩大社區平台QQ空間、朋友網整合成為社交網路事業群。剛剛公布的2012年第一季度財報顯示，社區及開放平台收入已達到人民幣20.61億元。在新媒體領域，騰訊將逐步把傳統門戶、微博和視頻等形態進行深度整合。

(3)騰訊各事業群有多少員工擴展閱讀：

公司運營：

騰訊成立於1998年11月，是目前中國領先的互聯網增值服務提供商之一。成立10多年以來，騰訊一直秉承「一切以用戶價值為依歸」的經營理念，為億級海量用戶提供穩定優質的各類服務，始終處於穩健發展的狀態。

通過互聯網服務提升人類生活品質是騰訊的使命。騰訊把「連接一切」作為戰略目標，提供社交平台與數字內容兩項核心服務。

通過即時通信工具QQ、移動社交和通信服務微信和WeChat、門戶網站騰訊網（QQ.com）、騰訊游戲、社交網路平台QQ空間等中國領先的網路平台，滿足互聯網用戶溝通、資訊、娛樂和金融等方面的需求。

騰訊的發展深刻地影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，並為中國互聯網行業開創了更加廣闊的應用前景。

面向未來，堅持自主創新，樹立民族品牌是騰訊的長遠發展規劃。騰訊50%以上員工為研發人員，擁有完善的自主研發體系，在存儲技術、數據挖掘、多媒體、中文處理、分布式網路、無線技術六大方向都擁有了相當數量的專利，在全球互聯網企業中專利申請和授權總量均位居前列。