事業部和銷售部如何形成合力

❶ 如何寫 營銷團隊的好壞決定經營策略的成敗

國內眾多企業的營銷團隊中，主要存在以下10大問題：(1)營銷人員積極性不高，責任心不強，執行力差；(2)拉幫結派，獨霸一方；(3)團隊矛盾重重，形不成合力；(4)坐吃費用，營銷腐敗；(5)人員工資性支出大，企業營銷成本高居不下；(6)人員流動大，優秀人才留不住；(7)客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走；(8)惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵；(9)短期行為，無打造品牌意念，重結果，輕過程，重銷售，輕市場；(10)竄貨、亂價，擾亂市場秩序。營銷團隊如此「傷痕累累」，其效率可想而知，企業營銷環節出現問題也就難免了。導致營銷團隊出問題的因素有很多，如組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領導力因素、人才培養因素等。高績效團隊建設往往需要多方面的綜合考慮，系統改善。內部創業的魅力通過企業內部創業，營銷團隊行為不僅能發生很大改變，而且雙方的收益都將明顯提高，其原因何在？ 1. 角色變了。打工者變成「老闆」，真正成了企業的「主人」。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農村經濟體制改革，自實行聯產承包責任制後，農村、農民和農業發生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農村的積極性發動起來了，勞動生產力最大化發揮出來了。企業內部創業改革，也是一樣的。2.目標明確了。在傳統的直線職能營銷組織下，營銷團隊是上下級的僱傭關系，公司的目標雖然分解為營銷團隊的目標，但壓力和責任不一樣。團隊在此狀況下，總有完成完不成目標無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內部創業後，營銷團隊是打心眼地接受目標。3.激勵加大了。在傳統的營銷團隊激勵方面，一般多是基本工資+提成(或獎金)模式，基本工資只與崗位級別有關，提成(或獎金)與銷售目標達成相關。由於企業大多在目標設計上冒進，在團隊獎勵上保守，營銷團隊的激勵機制不合理(例如變動的提成獎金太少，或者目標過高獎勵不可企及)，團隊缺少完成目標的動力。而內部創業後，營銷團隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負，所以激勵作用加大了。4.主動性增強了。內部創業後，市場發展成為營銷團隊自己的事業。付出就能得到回報，營銷團隊工作的積極性明顯增強，工作效率、工作質量明顯提高。市場上出現問題能夠快速反應，客戶的滿意度會增加，市場業績就能得到很大提升。5.費用使用合理了。一般情況下，伴隨內部創業，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團隊既要盡力提高銷售業績，又要考慮費用投入，因為賺錢和花費都是自己的。所以，營銷團隊對費用投入與產出就會做真實、全面的分析和規劃，而不是原來那種不負責任，甚至發生營銷腐敗。建立內部合作模式一、內部合作的幾種形式企業內部合作時，營銷團隊與企業的隸屬關系改變程度非常關鍵，一般團隊獨立程度越高，需要團隊投入的資源就越多，團隊的責任、風險與收益也就越大；團隊對企業的依附性越大，需要團隊投入的資源就越少，團隊的責任、風險與收益就越小。根據內部合作程度的不同，內部創業可以採取以下幾種模式：1.目標責任制。企業和營銷團隊之間維持現有的上下級關系，營銷團隊仍然以公司身份開展業務運營，但目標績效考核更加明確，雙方簽訂目標責任書，約定營銷團隊應該完成的目標，公司應提供的支持，完成目標後團隊的收益。在這種模式下，產品是公司的，市場投入是公司的，團隊也以工資、獎金形式得到回報，但營銷團隊的激勵比傳統的營銷團隊明顯清晰、加大。2.承包經營制。企業和營銷團隊之間已經不是簡單的上下級隸屬關系，企業和營銷團隊就某一區域市場或某一產品簽訂承包經營協議，營銷團隊仍然以公司的名義進行運作。但營銷團隊獨立對市場開拓、市場維護負責，公司和營銷團隊同時對市場進行投入。營銷團隊具有了相對獨立經營的資格，也擔任自負盈虧的責任。3.合作經營制。企業和營銷團隊已經不是上下級關系，而變成了合作夥伴關系，公司和營銷團隊共同組建公司，以獨立的經營主體開展市場運營。公司可以以資金或產品入股，營銷團隊以管理和資金入股等，營銷團隊負責運作市場，公司負責監管，收益按照股份比例分配。營銷團隊的壓力和積極性明顯加大，但又不同於獨立的經銷商，團隊和企業「魚水情深」、「榮辱與共」。4.內部經銷商制。企業和營銷團隊的關系發生本質變化，營銷團隊變成經銷商，代理銷售公司的產品。營銷團隊對公司、對產品熟悉，對企業存在較深感情，同時公司也認同營銷團隊的業務能力和道德品行。企業將市場經營權優先授於營銷團隊，營銷團隊享受經銷商的待遇。此模式屬於富含感情的新型經銷商合作關系。二、內部合作方案的設計企業鼓勵員工創業，希望建立全新的內部合作關系，首先要設計完善的合作方案，不然，可能導致雙方的合作不成功，甚至連優秀的營銷團隊也離開了公司。內部合作方案設計應該包含如下的內容：1.合作方式的選擇。究竟選擇什麼樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決於公司的規模、市場地位、營銷團隊的實力和能力，以及公司的戰略規劃。合作方式的選擇標準是在可控的前提將企業和營銷團隊的優勢發揮最大化。2.合作對象的選擇。不是所有的營銷團隊都適合進行內部創業的，企業建立內部合作關系時，一定要考慮營銷團隊的實際情況。可以內部合作的營銷團隊一般具有能力比較強，有一定的經濟基礎，忠誠於公司，有較強的進取心和創業精神等特徵。3.合作內容的確定。設計合作方案一定要清晰約定合作的內容，包括合作的區域市場、合作的時間期限、合作的產品及價格等內容。同時，必須明確雙方的權利、責任。4.合作投入和收益。合作方案中，也必須明確公司投入什麼，營銷團隊投入什麼，特別是公司現有的產品庫存、資金、賬款應該怎麼辦，經營的收益應該如何分配，分配的時間，如何兌現等內容。此部分是雙方合作的關鍵和基礎。5.禁止行為。方案中必須規范營銷團隊哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰略發展和品牌形象的行為。三、內部合作模式的導入1.合作協議簽訂。設計好內部合作方案後，雙方要簽訂合作協議，將合作關系確認下來，對雙方也是一種約束。因為現在企業和營銷團隊都存在「誠信」的問題，內部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協議。2.試點導入。企業和營銷團隊的內部合作，這種體制的變革不管對企業還是營銷團隊，都會有一定風險性，對現有市場發展會產生一定的影響。建議企業，採取逐步導入的方式，首先在一些條件相對成熟、成功幾率比較大的區域市場和營銷團隊試點，待驗證成功後，再復制推廣。3.平穩過渡。內部合作模式的導入還要注意市場的平穩過渡，不能因為新模式的導入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費者的利益。新模式轉換時，市場的交接、客戶的交接、庫存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當，可能毀掉一個市場。4.核算結算。新模式的導入比較關鍵的還有企業和營銷團隊之間如何核算、結算，特別是沒有獨立實體的營銷團隊。建立固定的核算、結算制度很重要。如果因為核算結算不順暢，可能影響到市場的發展，以及雙方的合作關系。5.評估改進。任何一種合作模式，都不會是完美的，所以要定期評估雙方的合作，發現合作中的問題，改進合作方案。通過評估改進，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權利、責任，優化分配機制，保證雙方的長期、穩定合作共贏。內部合作的管控與轉化一、內部合作可能帶來的問題內部合作既可以發揮雙方的優勢，釋放營銷團隊的生產力，帶來企業和營銷團隊的共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：(1)營銷團隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場的長期發展；(2)不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；(3)弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產，傷害公司利益；(4)偏離公司整體戰略方向，不按照公司規劃發展。二、內部合作的管控企業內部合作，沒有完全切斷營銷團隊和企業的隸屬關系，營銷團隊的行為對公司的發展影響密切。所以，針對內部合作可能存在的問題，企業應該對內部合作的營銷團隊進行管控。企業對內部合作營銷團隊的管控方式可以分為行政管控、戰略管控、操作管控、財務管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷團隊主要領導人進行任免、升遷、調換等，以實現對內部合作營銷團隊的管控。戰略管控主要是對營銷團隊的區域規劃、產品規劃、推廣規劃是否符合公司的營銷戰略規劃進行審核，實施戰略糾偏。操作管控主要是對營銷團隊的客戶開發、廣告宣傳活動、促銷活動等日常經營活動通過申請、審批、督查等方式進行控制。財務管控是對營銷團隊採取預算控制、費用利潤等財務指標考核控制、資金管理控制等。內部合作管控要達到如下目的：戰略方向不偏移；品牌形象要一致；市場發展要平穩；企業利益有保證；合作風險能降低等。三、內部合作模式的轉化內部合作是企業發展到一定階段的產物，合作模式適合了，確實可以促進企業的快速發展。但隨著企業發展，可能這種模式已經阻礙了企業的前進，需要再次改變甚至取消內部合作模式。隆力奇的多級承包模式雖然在過去的幾年實現了巨大的成功，但隨著市場競爭的激烈、現代KA渠道的發展壯大，這種模式已經顯示出了一定的局限性。就像前些年農村聯產承包責任制發揮巨大的作用，但隨著科技化、機械化進展，勞動生產率的提高，大型農場類型的規模經濟可能效率會更高。企業內部合作模式發展到一定階段，可能又需要轉化內部創業模式，例如建立事業部或者直營分公司模式。營銷團隊與企業關系隨著內部合作模式的轉化又會發生變化，建設高效營銷團隊，可能需要規劃化的制度建設和激勵體制的重新設計。企業需要時刻把握行業發展的規律，及時發現並解決營銷管理中存在的問題，充分挖掘營銷團隊潛力，才能立於不敗之地！

❷ 事業部管理模式的建立事業部管理模式應注意的問題

一是清楚界定事業部的邊界。使各事業部有自己的產品和獨立的市場。要合並、重組企業內同類業務項，理順產業鏈條，消除事業部之間的競爭，使整個公司形成合力。
二是必須明確各事業部的責任、許可權和利益。做到責、權、利相匹配。
三是開發流暢的信息和通訊渠道。使總部與事業部、事業部與直接管理的工廠或裝置之間的協調能隨時進行。
四是建立准確有效的評估、監控機制。各事業部的競爭對手不同，市場環境不同，競爭條件不同，必須確定不同的評估基準。
隨著經濟結構調整的深入，企業兼並重組的推進，規模大型化、經營多樣化的企業(集團)會不斷涌現，事業部制組織形式會被越來越廣泛地採用。當然，企業組織管理體制改革和完善是個系統工程，應體現企業(集團)生存與發展的需要，並與其他相關工作共同推進。