輪值總經理在事業部如何應用

Ⅰ 萬科南方人事調整繼續，孫嘉結束輪值制度

對於企業人事調整的觀察，不應僅僅著眼於人員職務的變化。
近日，萬科集團確認，廣州萬科總經理薛峰調任萬科長租公寓事業部總經理；佛山萬科總經理李升陽調任廣州萬科總經理；調整後，佛山萬科總經理一職暫時空缺。
萬科內部人士稱，萬科的長租公寓業務就是在廈門起步的，薛峰此前擔任廈門萬科城市總，對這一業務也相對比較熟悉。
界面新聞注意到，薛峰上任長租公寓總經理及今年1月份唐激揚被任命為深圳萬科總經理，這兩項人事變動，讓原萬科南方區首張紀文任期內實行的輪值制度，徹底結束。
今年3月，萬科決定在內部成立專門的泊寓事業部，成為一個獨立的BU（業務單元）。泊寓業務此前由張紀文負責，如今與南方大區區首職位一起，由孫嘉接手。
從賽馬業務到最終成為獨立的BU，張紀文是那個陪同萬科長租公寓一起成長的人。
起步於廈門，萬科長租公寓品牌在2016年正式由「萬科驛」更名為「泊寓」。也是在這一年，張紀文作為泊寓業務總負責人給泊寓帶來了一套新的語言體系，例如無邊界AI、輪值、負面清單、眾籌、迭代。泊寓某城市公司負責人評價稱，「乍一看這好像是一個互聯網公司」。
和地產公司結構不一樣，泊寓團隊更扁平化。張紀文下屬有各個城市的泊寓負責人，每個城市每家分店實行「店長制」。
同時，泊寓城市負責人也參與萬科「事業合夥人制」，以開業規模、經營指標作為「積分」的依據。城市合夥人之間，採用「輪值+自治」的方式，互相學習、討論，並對管理規則和發展方向進行投票表決，擁有門店數量多的負責人，則擁有更多的票數和話語權。
但這一次薛峰的任命，則直接讓長租公寓業務變成集團負責人孫嘉、部門負責人薛峰以及下轄各城市負責人的傳統三級架構。
深圳城市公司方面，2016年年底，深圳萬科前任總經理周彤離職創業後，張紀文兼任深圳萬科總經理一職。這讓他有充分的空間在深圳的試驗田實行輪值制度。
從2017年3月份開始，深圳萬科正式設立輪值總經理崗位，深圳萬科東區、西區以及深鐵萬科三大地產公司的總經理來輪值深圳萬科城市公司總一職，輪值期為半年。
張紀文曾言簡意賅解釋這種輪值，「輪值的是地產公司總經理（銷售型業務），我兼的是城市公司（全不動產業務）總經理」。深圳萬科相關人士稱，「張大的精力也是有限的，他是把城市公司的決策權放給輪值總去行使了。」
一位了解深圳萬科輪值總制度的人士向界面新聞透露，隨著唐激揚的到任，深圳萬科的輪值總經理制度也已經沒有再進行下去了。
至此，張紀文身上曾經承擔的南方大區區首、長租公寓業務負責人以及深圳萬科總經理三項職能，現已由孫嘉、薛峰和唐激揚分別分擔。他調崗帶來的變動也暫時達到某種穩定。
如今再回看長租公寓和深圳萬科的輪值制度，更像是身兼數職的張紀文對自身精力的一種解放。他藉此可以投放更多目光在大的戰略決策以及創新業務發展中。
然而萬科的風向變了。
在今年3月份發布的年報中，萬科再次大篇幅討論了房地產未來面臨的高度不確定性，並明確提出「聚焦主航道，鞏固提升基本盤」的發展方向。「收斂聚焦」成為萬科首先想到的關鍵詞之一。
郁亮曾解釋稱，收斂聚焦不是砍樹，更像是修枝剪葉，把根可以扎的更深，把主桿長的更加強壯，結的果實更加好。
界面新聞在此前的報道中提出，張紀文掌舵的南方區域，一度是萬科集團轉型新業務的發源地，前海企業公館是萬科第一個自持運營型物業，這里也是張紀文發布「八爪魚」戰略的地方。第一家長租公寓、第一個購物中心、第一個產業地產項目、第一個萬科食堂，都起源於南方區域。
張紀文這套讓大樹長出更多枝葉的做法，在如今的形勢下，與郁亮修剪枝葉的新提法已有些不相符。
現在的萬科更需要聚焦基本盤，需要職業經理人在其位謀其政，任其職盡其責。輪值制度的結束，是張紀文調崗的餘波，也是當前萬科聚焦收斂策略的直接需要。

Ⅱ 華為成立智能汽車解決方案事業部意味著什麼

目的只有一個，服務好車企。

今年4月，華為首次以Tier1的身份登陸國內A級車展，並展示了一系列與汽車相關的具體產品。

華為輪值董事長徐直軍在現場表示：華為不造車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車。同時，華為表示自己看中的是智能汽車的「增量市場」，目標是成為智能汽車的Tier1。

5月29日，由任正非簽發組織變動文件，華為成立智能汽車解決方案BU，該部門隸屬於ICT管理委員會管理。

在成立專門的智能汽車解決方案BU前，華為的汽車業務之前都歸屬於企業BG之下，這次成立了專門的BU，華為內部對汽車業務可能會進行更細致的拆分和重組，也會重新梳理汽車業務的重點方向。

同時，這也標志著華為從戰略上正式進入智能電動車供應鏈，希望未來成為像博世/大陸這樣的世界級汽車零部件供應商。

這個部門的具體業務是什麼？

解釋這個BU的主要業務，需要解釋清楚兩個問題：一個是華為要做什麼；一個是華為不做什麼。

華為要做什麼？

在上海車展上，華為展示的產品具體有：基於MDC（移動數據中心）的車載計算平台和智能駕駛子系統解決方案；基於華為雲的自動駕駛雲服務Octopus（訓練，模擬，測試）；4G/5G車載移動通信模塊和T-BOX及車載網路；HUAWEIHiCar人-車-家全場景無縫互聯解決方案。

由此推理，致力於成為Tier1的華為在汽車行業的業務內容及業務邊界，大致可總結為：車聯網平台、數據中心、C-V2X車路協同方案、汽車通訊以及電池管理。

具體來說，華為成立的智能汽車解決方案BU主要職責包括：

–負責智能汽車領域的產業洞察和客戶需求分析，制定智能汽車解決方案的戰略規劃和商業計劃；

–在所負責的產業方向上直接面對車企和Tier1供應商，承擔銷售和服務責任；

–負責智能汽車ICT解決方案的設計、開發、集成和驗證；

–負責智能汽車領域標准、研究專利、法規倫理方面的創新和推動；

–負責建設公司的車規級的質量管理體系；

–指定並執行智能汽車領域業務人力資源戰略；

–負責管控智能汽車領域業務的商業和運營風險。

華為不做什麼？

對於智能汽車領域的業務，華為非常明確自己的定位和目標市場。

一個是要與傳統汽車行業零部件供應商作區分，一個是和BAT作區分。

華為輪值董事長徐直軍說：「傳統車所有的部件我們都不做，傳統汽車走向智能網聯電動車過程中，汽車所需要的部件才是我們的主攻方向。」

任正非在5月的一次內部講話里說：「堅決不準做電池，電池的生產方式很復雜，人工消耗大，我們還是要聚焦在演算法和數學相關的方向上，化學、物理的東西還是要謹慎一些。」

同時，華為主攻的業務和BAT也有區別：前者主攻硬體，後者主攻軟體、服務。

看完了華為要做什麼，以及華為不做什麼，再來理解我們開頭提到的「增量市場」，就容易多了。具體來說就是：和汽車數字化、智能化相關的硬體、雲服務。