什麼是萬科事業合夥人制度

① 萬科合夥人制度中提到的「額外受讓」是什麼意思

萬科合夥人制度中提到的「額外受讓」是超規定受讓，是為了激勵員工而指定的措施

萬科A擬推「事業合夥人」在引發投資者關注後，公司迅速進入實操階段。萬科總裁郁亮在上周五股東大會上表示，目前萬科已著手准備建立項目跟投制度，同時員工也可以持股成為項目合夥人。

郁亮表示，「通過跟 投，員工成為項目合夥人。更有助於形成背靠背的信任，進一步激發公司內的創業熱情和創造性，為股東創造更大的價值。」

據3月28日公告顯示，萬科目前已在著手准備建立項目跟投制度，即對於今後所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

為激發員工參與項目跟投熱情，萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，且遵循市場化運作原則。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準貸款利率後，選擇受讓此份額。

今年3月15日萬科春季例會上，總裁郁亮提出「事業合夥人」制度，希望未來十年內可以打造200個億萬富翁。同時，郁亮提出實現「事業合夥人」制度的具體做法：一是跟投制度，二是股票機制。

郁亮介紹，業務層面的跟投制度將改變公司從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善。比如工業化技術，佛山公司工業化提效方面的實踐，已經在保證質量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鑽空子、只顧眼前利益的不當手段將不復存在，因為這些都事關合夥人的利益。

二是股票機制，即在集團層面將建立一個合夥人持股計劃，也就是大約兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票，這樣合夥人可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪裡走。

② 萬科推出的事業合夥人制度在企業內部產生了怎樣的效果

事業合夥人制度完全是公司內部為了激勵職工的獎勵機制，是在原來工資，獎金制度基礎上的創新，也有類似於股權激勵的性質。其設計的基本原則是通過更多的讓員工的直接參與，並享受利潤、分紅的分配，使得員工有更強的參與感，經濟上獲得更大的利益。

③ HR告訴你合夥人制度模式是怎樣的制度類型如何

【導讀】合夥人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，是一種最古老的組織形式。由於海上貿易而流行，資本家的資本積累實現後不願意冒險出海，故投資航海者運銷貨品，按照出資比例分配盈利。如遇虧損，出資者僅按出資比例承擔責任，而航海者則承擔無限責任，「康孟達」被視為合夥制的雛形。這種合夥形式後期逐漸拓展到陸上貿易，出現了隱名合夥和兩合公司，今天主要給大家介紹的是合夥人制度模式以及合夥人制度類型。

1、合夥人制度模式：

(1)合夥人分級模式

多元化發展、平台型公司可採用分級模式，這種公司一般融合了多種業務單元，對人員的素質能力要求差異較大，不僅不同業務單元需要的能力不同，而且需要
具備整體業務單元綜合能力的素質。滿足不同板塊能力要求的合夥人為初級合夥人，能夠同時滿足兩種能力要求的即為高級合夥人。

分級模式最大的特點是多種業務單元組合，需要不同業務板塊合夥人的參與，而高級合夥人對公司整體業務發展提供保障。

多元化業務組合，吸引不同板塊能力的合夥人，同時高級合夥人保證了整個公司平台的統一性。總部區域分公司適用這種業務模式。

(2)合夥人分類模式

分類模式適用那些對資本和人力資本都比較依賴的業務，比如投資理財、基金證券等，這種模式包括普通合夥人和有限合夥人兩種。普通合夥人有著更大的經營決策權，對公司承擔無限責任;而有限合夥人對公司經營管理不產生實際影響，對公司只承擔有限責任，其決策權和分配權也相對小。
該模式適用於那些資本密集型、股權較為分散的企業，主要是保障統一的決策權。

(3)合夥人高管模式

這種模式適用於像互聯網那樣的企業，其最大的特點就是扁平化程度高。扁平化組織的管理與合夥人制度比較類似，主要以小團隊為單元運營，每個人都要對經營成果和盈利水平負責，盡管並沒有明確個人的股權分配。這種模式下不需要重新設計管理機制，在現有結構基礎上保持對員工的有效激勵即可。這種模式主要應用在公司高管團隊管理機制中，能夠保障團隊決策的統一，防止組織過分分離
。

(4)全員合夥人制度模式

全員合夥模式本質上是一種激勵方式的改變，只分配少量股權或者僅授予員工沒有決策權的股權權益，對公司的實際決策機制不會產生影響。全員合夥人制度在具體設計上與其他模式相似。

2、合夥人制度類型：

(1)雙層股權結構模式

雙層股權結構在美國和加拿大已成為一種廣為應用的股權結構。公司一般在市場上發行兩種不同的股票 A 和 B ，A 股表示同股同權，B
股一般為公司創始人持有，比 A
股擁有數倍(一般10倍)的表決權。通過賦予公司創始人與投資人不同的表決權，以滿足創始人對公司的實際控制需求。採用這種結構的公司一般都是家族企業或新興行業，公司的創始人或者核心人員希望擁有公司的控制權。

(2)業務合夥模式

在咨詢公司、投資理財、證券基金等人力資本起主要作用的行業中，或者那些需要整合多種業務板塊的平台型企業中，一般按責權利對等的原則，把合夥人分為兩種：初級合夥人和高級合夥人。初級合夥人往往只負責公司內特定業務或者為小團隊的領頭人，具有較高的獨立性來運作團隊，自主進行業務開展和經營，分享團隊經營利潤;而高級合夥人需要承擔跨職能或者跨部門的職責，例如阿里巴巴在創業初期就採用這種機制。

(3)事業合夥模式

事業合夥模式的管理特點體現在將共同經營目標從公司層面下移到事務層面，既不涉及法人主體或工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為利潤分享的單位，而將某一業務、產品、項目、區域作為獨立會計核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這一模式常見於國內的房地產行業。
較為典型的是萬科的合夥人制度，其主要內容主要包含持股計劃與項目跟投。

中國的合夥人制度典型的實踐者主要有萬科、海爾、阿里巴巴、華為等企業，合夥人制度在中國逐漸應用廣泛，能夠為企業發展提供新的動力和機制。隨著中國發展進入新時代，社會經濟全面高質量發展，人力資本時代已經到來，合夥人制度成為與當代中國實際結合最為緊密的一種組織制度，能夠更好地滿足當代企業管理需求，應用空間廣闊。康至軍認為「知識型員工將以事業合夥人的身份，真正主導自己的事業與未來，僱用時代正在瓦解，合夥人時代即將到來」。

④ 萬科四共是什麼

摘要 共識指的是價值觀要一致，即對整個公司業務的方向和對整個公司未來的思考要一致，要有共同的理想和價值觀；

⑤ 分析萬科事業合夥人制度與阿里巴巴事業合夥人制度有何不同

法律層面而言，個人合夥與合夥企業是極為常見的兩種合夥模式，合夥人提供資金、實物、技術等，合夥經營、共同勞動，共享收益、共擔風險，並對債務承擔無限連帶責任或者有限責任。個人合夥關系主要由《中華人民共和國民法通則》等相關條文調整。合夥企業主要由《中華人民共和國合夥企業法》規范，分為普通合夥企業和有限合夥企業。普通合夥企業由普通合夥人組成，合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任。有限合夥企業由普通合夥人和有限合夥人組成，普通合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任，有限合夥人則以其認繳的出資額為限對合夥企業債務承擔有限責任。然而，無論是阿里巴巴還是萬科的合夥人制度，嚴格來說，並不是完全法律意義上的「合夥人」，他們被稱為「事業合夥人」。具體而言，不同企業採取的具體做法又有所不同，舉例分析如下：一、萬科首先，萬科作為股份有限公司要想實行法律意義上的合夥制，首先需要退市並完成一系列復雜的改製程序。萬科及其項目公司都屬於房地產開發企業，根據《房地產開發企業資質管理規定》規定，房地產開發企業是指依法設立、具有企業法人資格的，從事房地產開發經營的經濟組織。合夥企業和有限合夥企業都不具有獨立法人資格，萬科項目開發公司若是合夥企業和有限合夥企業，是無法取得房地產開發資質，也無法進行房地產開發的，顯然這條路不太可行。2014年5月，萬科推出事業合夥人持股計劃，約有兩百多人將成為萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票。首批事業合夥人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委託給深圳盈自萬科、阿里巴巴等紛紛開創「事業合夥人」制先河之後，越來越多的企業開始考慮引入這項制度變革。而「事業合夥人」制度究竟是什麼？這一舉措的實行對企業的發展又有哪些借鑒意義？本期，遼寧瀛沈律師事務所的劉嘉熙律師會以萬科和阿里為例，為讀者解答關於「事業合夥人「制度的一系列問題。遼寧瀛沈律師事務所 / 劉嘉熙44 2015.05 法律服務安財務顧問企業（有限合夥）（「盈安合夥」）的普通合夥人進行投資管理。通過盈安合夥，避免了退市改制的同時，也完美的實現了激勵的目的。盈安合夥通過券商集合計劃多次增持萬科 A 股股票。據新華網的報道，截至2015年1月27日，集合計劃共持有萬科A股股份4.94億股，占總股本的4.48%，成為除華潤以外的第二大股東。同時，其下屬項目跟投機制也於2014年4月正式啟動。在該制度下，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資項目，其他員工則可選擇自願參與。項目的經營成果直接和員工的投資收益掛鉤。萬科的跟投制度不是公司層面，而是項目層面的。在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合夥制是可以結合的。借鑒意義：1、可利用傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。2、制定切實有效的員工激勵制度，逐步增強公司整體實力。二、阿里巴巴「阿里合夥人」雖然使用了「合夥人」這一名稱，卻與《合夥企業法》中規范的合夥人有著很大的不同。阿里效仿高盛和麥肯錫，將管理層分為三個梯度以推進公司運作：新進人員負責具體執行，中層負責戰略管理，創始人主要關注人才選拔和企業發展方向。根據該設計，必須存在一種機制以確保創始人和管理層被賦予相應的公司控制力，於是阿里合夥人應運而生。其「合夥人制」主要是通過制度安排，設立一層特殊的權力機構以對抗其他股東的權利並穩定創始人和管理層現有的控制權，這層機構就是阿里合夥人，即在章程中設置提名董事人選的特殊條款：由一批被稱作「合夥人」的人提名董事會中的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。但這並不意味著「合夥人」能直接任命董事，所提名的董事，仍須經過股東會投票通過才獲任命。其合夥人擁有獎金分配權，阿里每年會向包括公司合夥人在內的公司管理層發放獎金。阿里在招股書中強調，該獎金屬於稅前列支事項。這意味著合夥人的獎金分配權將區別於股東分紅權，股東分紅是從稅後利潤中予以分配，而合夥人的獎金分配將作為管理費用處理。這也說明除了合夥人自身所能獲得的股東分紅以外，還能額外得到更多的獎金。並且合夥人無數額上限，這就意味著合夥人機構有無限的擴張能力，由此激發員工、管理層的工作熱情。借鑒意義：1、按照我國現行法律法規，對於一般的上市公司股票實行同股同權制度（優先股及限售期內的股份除外）。因此，境內上市公司採用阿里合夥人的治理模式存在障礙。但是，對於非上市公司而言，則可以通過對《公司法》中多處關於「公司章程另有規定的除外」的規定進行挖掘探索，但要注意不得違反法律、行政法規的強制性規定。2、可充分利用《公司法》第34條的規定： 「股東按照實繳的出資比例分取紅利，公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資；但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外」，依據本公司具體情況制定個性化的合法分配機制。

⑥ 如何評價萬科的事業合夥人制度

公司制下的合夥人制度不同於我們法律上所說的合夥制，公司制的合夥人不必對公司承擔無限責任，更確切的說是一種員工激勵模式，實施合夥人制度的公司，將短期激勵和長期激勵相結合，充分調動員工的積極性，變「員工」為「合夥人」，使之成為企業的利益共同體，讓員工感覺到不是在為老闆打工，而是在為自己打工。這樣，其積極性會大大提高。
一、我國房地產行業現狀
對於中國房地產企業來說，一個殘酷的事實是，行業黃金時代已經結束，白銀時代已經來臨。之前，房地產作為拉動國民經濟增長的一個支柱型行業，對我國經濟做出了巨大的貢獻，但是，現在房地產行業的發展遇到了很大的瓶頸，房地產投資已經連續4年增長回落。2013年投資增速為18.5%，2014年下降為10.5%，2015年9月份為4%，在經濟高峰時期，房地產投資的增長幅度是國家經濟年增度長率平均為30%以上，然而，最近只有15%，可見，房地產行業必須改變原有發展模式，尋求新的發展戰略，才能轉危為安。
國家也出具了一系列了補救措施，如對其進行供給側改革，「去庫存」成為房地產行業急需解決的問題。然而，一個企業要發展，大環境固然重要，內在發展策略更為重要。故而，房地產企業必須尋求一條適合企業長遠發展的戰略。伴隨著房地產白銀時代的到來，土地和資金等生產要素已經難以在競爭中發揮絕對的優勢。相反，在房產轉型過程中發揮核心作用的要數人才的力量。傳統房地產行業的激勵模式歸結起來主要包括兩種：第一、按照建築面積、銷售額度和利潤進行提成。這種方式簡單並且容易操作，能夠實現利益平均分配；第二、按照利潤的比例進行提成，就是在整個公司層面有統一的利潤中心，然後再進行二次分配。這兩種方式存在相似的缺陷，即在這種激勵方式下無法對各個部門在整個價值鏈中所做的利潤貢獻進行引導和約束，最終顯失公平。為了更大程度的解決這一問題，房地產企業紛紛試水合夥人制度。該制度下，激勵對象更加明確，職業經理人為實現個人收益的最大化會更加努力。在這一過程中，企業也能實現又好又快的發展。從這個角度來說，合夥人制度不僅是使企業做大做強的管理制度，更是留住企業人才的一種法寶。
二、萬科事業合夥人制度
（一）萬科推行事業合夥人制度的原因
外在原因：當下是知識經濟的時代，企業要想獲得長遠的發展，必須探索出一種更加有效率的分配機制。於是，事業合夥人制度應運而生。事業合夥人制度的核心在於對債權人、股東和合夥人的收益分配製度進行了重新界定。萬科作為以重資產為主且股權相對分散的規模較為龐大的公司推行這種制度有非常大的難度。在全球范圍內尚沒有成功的案例。
內在原因： 萬科進行事業合夥人制度改革最主要的推動力在於萬科國有企業的背景：一是萬科股權高度分散。在萬科現在的股權結構中，華潤股份合計持有萬科股份佔比15.3%，寶能系合計持有萬科股份佔比24.29%。二是作為職業經理人的王石持股比例更是寥寥無幾，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權，這就導致真正意義上的控制人缺失。該制度的實施，將進一步提高經營管理隊伍的主人翁意識。
（二）萬科事業合夥人制具體措施
作為房產開發企業，為了能夠成功實施「事業合夥人機制」，萬科選擇委託第三方屬於合夥人性質的企業，代表萬科的事業合夥人進行股票的管理的方式。
在萬科，除骨幹員工要求持股外，其餘普通的員工一般依據「自願」的原則進行項目跟投。項目跟投的具體做法是：萬科要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，其餘則是自願跟投。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。這種跟投制度不僅解決了項目投資問題，而且解決了舉報問題。之前員工對於損害公司利益的行為視而不見，但是進行跟投後，與員工利益密切相關，員工願意採取行動舉報這種損害自己利益的行為。這將改變「從投資買地到銷售結算」這一項目操作流程的行為。因為關乎到了合夥人的利益，所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善。
此外，在萬科的集團層面，將建立合夥人持股計劃，也就是大約有兩百多人的經濟利潤獎金獲得者將成為萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。通過這種方法，不僅可以讓優秀的人源源不斷的加入萬科，實現新城代謝。而且萬科的持股人也更願意把位置讓給更有能力的人去實現更高的價值。這樣能夠始終保證團隊是最優秀、最有戰鬥力的團隊。
三、萬科合夥人制度對我國房地產的借鑒意義
在中國的房地產行業，作為龍頭老大的萬科推行事業合夥人制無疑是「第一個吃螃蟹」的舉措。跟阿里巴巴、小米等公司層面的「合夥人制度」不同的是，萬科的事業合夥人制度與其說是公司層面，倒不如說是項目層面的，按照當下中國公司法規定，萬科的股份有限責任公司想要變更為合夥制企業存在困難，除非公司退市。
大多數房企老闆擔心的是，即便萬科的「事業合夥人」制度能夠成功，也不代表這種模式可以在業界推廣。並不是說單純模仿萬科的舉措，就能夠使公司改變原有的制度，從而向事業合夥人制度過渡，模仿僅僅是表象，要想取得成功，就應當結合公司的背景體系資源，從根本上引入事業合夥人制度，探索出一條真正適合本企業發展模式的道路。但是想要引入該制度要做到以下幾點：
一是保證股權的分散性，如果一個房地產企業的股權高度集中，比如說家族式企業，股權完全掌握在創始人手中，那麼企業中卓越的員工手中無權。也就沒有了發言權，那麼這些人就很難在這類企業中有所發展，就會另尋發展機會。
二是要保證企業知識能掌握在個人的手中。如海爾推行的阿米巴模式，就是把企業業務能夠拆分成多個項目，各個項目之間能夠獨立運作，這樣，項目組之間就能夠形成競爭的關系。從而這種關系能夠房地產業的良性發展。
三是讓員工成為項目合夥人，這種合夥人是指有限合夥人，如此設計制度，員工自然會傾盡全力把項目搞好，因為一旦項目發生虧損，由此合夥人可能承擔無限連帶責任，最可能吃虧的就是合夥人自己。

⑦ 為什麼合夥人模式比股權激勵更適合中小企業

中小企業更需要合夥人
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
好的合夥人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話：「把指揮權交給離炮聲最近的人」。
這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。
而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合夥人難求
要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。
所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。
而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。
案例：萬科
萬科的合夥制：利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度
萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；
萬科擬通過合夥人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。
用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」

合夥人機制究竟給企業帶來什麼積極作用?
讓我們一起解讀一下吧！其中最為核心內容是：
盤活人力資本 ，打破組織壁壘
從企業的視角來看，在熱鬧地談論著人力資本，討論著合夥人制時，其實很多時候還是在談論著怎麼更好地激勵員工，更好地提高員工人均效益。
雖然「員工」二字反映出企業仍然是主體，人從屬於企業，並沒有實現人與組織、資本的真正對等關系。但把合夥人作為激勵新機制，也說明企業管理理念正在積極轉變。

1、創業感——凝聚合作夥伴
合夥人機制最大的特點就是創造擁有感。
當然這個擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權、決策權、分紅權。
這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為「為自己打工」。當人才參與公司經營決策、融入創業合夥人團隊時，才有可能真正找到創業的感覺。
就如同小米員工對加班的評論:「如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。」
2、開放制——體現人力資本價值
基於對人力資本價值貢獻的認可，合夥人可以在企業內享有各種權利，但是當合夥人不再能夠為組織貢獻的時候，就不應該再享有相應的權利。
合夥人的退出並不是為了趕走分享利益的人，而是一個有加入、退出的合夥人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，並體現「誰創造誰分享」的原則。
當然，現在對於合夥人的退出也開始出現一些溫情的處理，如阿里的榮譽合夥人、萬科的外部合夥人，都是在合夥人退出組織後仍然保持與組織的情感紐帶。

3、同目標——共同決策
隨著競爭環境的變化和升級發展的需求，僅僅依靠老闆一個人的大腦，已不足以應對。引進合夥人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老闆如何與新進合夥人真正形成親密合作的團隊是要重點解決的問題。
只有在合夥人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業的理解，相互信任並欣賞，並磨合出默契的做事方式才能創造集體決策的價值。
4、合夥人——傳承文化、踐行理念
所有企業的合夥人選拔無一例外，重點考察合夥人對企業文化的認同度和對事業目標的忠誠度。
好的合夥人必須是企業文化的認同者、傳播者、創造者，起到行為示範的作用。
而在共同事業理念和文化感召下的合夥人團隊才具備走得更遠，合作更好的可能性。

5、盤活人力——達到人盡其才
合夥人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身的職位發揮影響力。
比如一個分公司的總經理成為合夥人以後可能會打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業務發展，支持其他分公司的業務。「屁股決定腦袋」，這種合夥人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。
有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利於人才價值的發揮。
那合夥人股權該如何分配？分享
1、早期創業公司的股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題：
一個是如何利用一個合理的股權結構保證創始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合夥人和投資人。
2、股權分配規則盡早落地。
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價值越來越大時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。

3、股權分配機制。
一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合夥人（創始人和聯合創始人）、員工與外部顧問、投資方。在創業早期進行股權結構設計時的時候，要保證這樣的股權結構設計能夠方便後期融資、後期人才引進和激勵。
當有投資機構准備進入後，投資方一般會要求創始人團隊在投資進入之前在公司的股權比例中預留出一部分股份作為期權池，為後進入公司的員工和公司的股權激勵方案預留，以免後期稀釋投資人的股份。這部分作為股權池預留的股份一般由創始人代持。
而在投資進來之前，原始的創業股東在分配股權時，也可以先根據一定階段內公司的融資計劃，先預留出一部分股份放入股權池用於後續融資，另外預留一部分股份放入股權池用於持續吸引人才和進行員工激勵。原始創業股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份由創始人代持。

4、合夥人股權代持。
一些創業公司在早期進行工商注冊時會採取合夥人股權代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進行工商注冊，來減少初創期因核心團隊離職而造成的頻繁股權變更，等到團隊穩定後再給。
5、股權綁定。
創業公司股權真實的價值是所有合夥人與公司長期綁定，通過長期服務公司去賺取股權，就是說，股權按照創始團隊成員在公司工作的年數，逐步兌現。
道理很簡單，創業公司是大家做出來的，當你到一個時間點停止為公司服務時，不應該繼續享受其他合夥人接下來創造的價值。
股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創始人），然後逐年兌現一定比例的股份。沒有「股份綁定」條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
6、有的合夥人不拿或拿很少的工資，應不應該多給些股份？
創業早期很多創始團隊成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合夥人因為個人情況不同需要從公司里拿工資。
很多人認為不拿工資的創始人可以多拿一些股份，作為創業初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份作為初期不拿工資的回報。
比較好的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬松時，再根據欠條補發工資。
也可以用同樣的方法解決另外一個問題：如果有的合夥人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。

如何設計更有價值的股權激勵，七個重要的操作建議：
建議一：一手收錢、一手分錢。
說明：必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權、股權。
建議二：高層有股、中層有份、員工入伙。
說明：股權、股份、合夥人是三種不同的模式。高層可得到股權、中層擁有股份、有價值的員工成為合夥人。

建議三：短期做薪酬激勵、年度做分紅激勵、長期做倍增激勵。
說明：員工每月的薪酬有激勵，年底根據入股或入伙的情況獲得分紅，未來企業經營好了，股權和股份可以拿到更多的分享。
建議四：進入有門檻、退出有規則
說明：員工成為股東或合夥人，應該設定相應的條件。有進入更要明確退出規則。相比而言，股權的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合夥人。
建議五：投資有收益、貢獻多分配
說明：內部股東同外部投資人不同的是，內部股東投入的不只是錢，還有貢獻和價值，因此，在設計股權激勵時，一定要衡量員工的投資與貢獻兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻多、價值高，也會較大地影響收益。
建議六：權益可分置、組織新生態
說明：股東的權力和利益是可以分開設置的，比如投票權（參與決策權）、文件簽署權與分紅收益權、增值收益權等是可以相對分拆的。其實，很多內部股東並不在意前兩項權力，他們更關注的是收益大小、回報高低。另外，企業可以構建合夥人制度，適當授予內部合夥人一定的參與權和經營權，讓內部合夥人推動企業變革和發展。

建議七：因需而設、以效定型
說明：每家企業適用的股權激勵模式可能各不相同，應該根據自己的情況來設定。當然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實施、效果卓著。
特別推薦我們獨創的OP內部合夥人模式。很多中小微企業不一定適合做股權激勵，但都可以在任何狀態、階段下實行OP內部合夥人模式。

中小民營企業實現股權激勵有哪些主要障礙與風險：
坐享其成－回報高怕員工沒創造力怎麼辦？
回報存疑－回報低怕員工不願意投入怎麼辦？
失控風險－老闆會失去對創始企業的控制力嗎？
誠信風險－數據不透明利潤不準員工能信任嗎？
操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？
經營風險－財務不規范經營信息不便公開怎麼辦？
法律風險－稅前凈利潤數據要公開嗎？你懂的！
效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎麼辦？

合夥人與股東有什麼區別？
股東主要合的是錢。合夥人主要合的是力。
股東講投資回報、看報表講收益。合夥人講貢獻回報、看數據講經營。
股東權力大，屬於所有權。合夥人利益大，屬於收益權。
股東退出難，受法律保戶。合夥人退出易，有契約維護。
股東有風險，要有創業者的勇氣。合夥人不承擔經營風險，但要有奮斗者的拼勁。
股東可以是個體，強調資本。合夥人必須是團隊，旨在人本。

其實頂層股權設計布局優先於做股權激勵
股權布局：就是指企業應該提前規劃頂層設計模式，在不同時期採用不同的方式頂層分配模式，從而達到有效的激勵作用。

⑧ 萬科、華為都在踐行的合夥人制度，到底牛在哪裡

其實，仔細想的話，會發現在生活中也有很多類似的例子。

萬科和華為的牛逼就牛逼在，它把一件生活和工作中大家都懂得道理搬到了檯面上，並施行，這真的是很了不起的一項舉措。

很多時候，我們都聽過各式各樣的人跟我們說——要增強凝聚力、要團結、我們讓為公司著想、把公司當做家，可是凝聚力的增強、員工之間的團結、大家一心一意為公司服務從來都不是你帶著他們去幾次郊遊、吃幾頓海鮮大餐或者是幾次拓展訓練能夠解決的，本來就是留在表面的東西是怎麼都沒有辦法滲透到實際的，根本問題沒有解決，本質永遠不可能有所改變。

我覺得萬科和華為在很深的意義上了解了一個道理——財散人聚、財聚人散，財富的積累從來都不是挖掘員工的剩餘勞動力。

讓員工在一條線上，就要讓他知道公司有他的一份，讓他知道工作不是為公司，而是為自己，努力工作為的自己，這個是人人都願意做的事情，而這，就是萬科和華為的厲害所在。

⑨ 萬科長期合夥奮斗所遵循的理念是什麼答案

做實體經濟生力軍，意味著我們堅定不移的做實業，始終面對真實客戶及其真實需求，提供貨真價實的產品和服務，「當好農民種好地」，低調、誠實、務實，靠我們的勤奮實乾和真實能力去創造真實價值。

做創新探索試驗田，既要求我們在業務領域科學技術的自主開發與應用上保持領先水平；還意味著我們勇於在企業治理與管理制度上做持續創新的探索者，通過萬科在混合所有制與事業合夥人制度上的事件，在全球范圍內為現代企業制度的升級貢獻中國智慧與中國方案。

做和諧生態建設者，既關注人與自然的和諧，也關注人與人的和諧，我們相信有責任感的企業可以走得更長遠。「綠水青山就是金山銀山」，我們堅決走綠色可持續發展之路，將生態文明建設充分融入到我們的經營活動和社會責任之中。通過我們的事業合夥人制度，與廣大利益相關方結成合作共贏的事業共同體，為共建共享社會的建設貢獻力量。

二.核心價值觀：大道當然、合夥奮斗，是我們的核心價值觀

1.大道當然：人文精神、市場原則

人文精神與市場原則，是我們持續傳承的文化根基。

秉承人文精神意味著：

——人是創新創造的源點，我們尊重人的個性，激發每個人的創造性，以我們的事業為每個人提供施展才乾的舞台。

——人才是理性的河流，我們尊重人性趨利避害的現實需求和超越利益的高貴追求，支持人們去實現健康豐盛、全面發展的人生意義。

——沒有人是一座孤島，我們相信個人價值在團隊合作中更能被彰顯；相信團結起來的平凡人，能夠做出不平凡的事業；相信人與人之間的彼此尊重與共同擔當，能夠更好地彼此成就。