事業部利潤考核怎麼設計

① 企業如何對事業部進行財務管理

對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。

② 事業部的優勢

1、 事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
2、 按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
3、 各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。
4、 各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

③ 產品線事業部制的績效管理怎麼做

事業部制下的全員績效考核過程迫切需要各事業部的積極參與，需要各一線部門的權利配合。績效考核問題並非人力資源部門級相關職能部門的一家或幾家的事情，全員績效考核是需要全體人員尼采與到這個過程中。全員績效考核是全體員工，所有部門共同的責任，也只有大家共同參與，自我加壓、相互鼓勵才能夠共同提高，人力資源部或績效考核部門只是具體考核方法、考核工具的提供者和協助實施者，而真正的主角應該是各事業部以及最前線 的管理單元，這就需要各部門管理者作為考核的直接責任者同員工一起積極參與其中。
全員績效考核的指標傾向於可以量化的指標，組織實施部門績效考核目的就是希望對工作績效進行量化，進而分出檔次，激勵考核結果落後的，獎勵績效優秀的，告知績效標准不清楚的。對於研發水平、服務態度等一些不易量化的指標設定最好不要發生，這樣的設定無法全面祥實的反應情況。
設定全員績效考核，需要同時關注短期利益和長期利益，妥善協調好績效考核與部門發展的關系，避免為了能獲取短期效益而不惜損害長期效益的掠奪性經營。其中，需要提醒說的是，設定指標是要充分考慮安全指標的設定問題，因為考核指標過度強調短期的經濟指標，忽略或不重視部門及其員工的經營安全指標，是不利於企業的健康可持續發展的。不要以為強調實現利潤而不關心經營安全指標等內部掛歷方面的問題。這樣將會造成企業管理問題 成堆，最終由內耗走向危機。
全員績效考核目的不僅是監督、控制部門的員工的工作成績，更重要的是要發揮導向作用，對已經取得成績進行肯定，對不足之處進行改善，在對於工作進行卓有成效的分析和對比考核結果進行充分使用的得基礎上，促進員工在將來的工作中有更好的發揮。企業對此也應加以總是，使部門和員工能夠更快的成長，從而為企業發展提供更好的人力資源支持。隨著對企業管理精細化程度要求的提高，全員績效考核必須走上前台，企業應該當前改革的給予，充分利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際不斷健全考核體系，從而更好的胃高層管理決策和打成企業戰略目標服務。

④ 簡述事業部制組織結構的特點。

事業部制組織結構的特點：

1、責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性； 責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機 有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構。

3、利潤獨立核算

在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、職能制結構組織

企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。

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主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。