事業編跟上級吵架怎麼緩和

① 我是事業編制，現在另一家事業單位工作，該單位三年都沒與我簽訂勞動合同又沒幫我辦理好調動，怎麼辦

我國目前事業單位員工在編職工 的工資來源有三種，一是財政 劃撥，二是財政補差，三是自籌自支
如果你認為單位欠你工資，可能是因為你的調動手續沒有到位，所以無法給你發工資 。而不是單位不願意給你發工資。這一點和公務員調動 是類似的。所以，不能按照勞動合同法的的規定要求單位給你支付雙倍工資。建議你給單位協商，先為你擬定一個臨時工資，待手續到了之後再根據工資檔案進行增減調整。
因為我國目前的事業單位實行的是編制管理，而不是勞動合同管理，如果是勞動合同管理的員工，可以 適用勞動法，但你是有編制的員工，所以不能適用勞動合同法。

② 在單位和領導發生了口角，得罪了他，這時候應該怎麼辦

首先你的看什麼單位，是事業編還是企業還是一般私人公司，也得看自己什麼職務，是不是臨時工。如果是鐵飯碗賠禮道歉請領導吃個飯這個事可能慢慢就化解了，工作中在他面前獻點殷勤，是示弱的一種表現，把當時頂撞他的面子給他找回來。這樣做的目的是讓他消氣。

這世上沒有對不服從的下屬表示寬容，那是影視唱的贊歌。 作為員工，在領導眼你，你也是無足輕重，他不會有那麼多陰謀對付你，畢竟你不可能威脅到他的地位。話說回來，兔子急了也要咬人，公家企事業單位也怕不把領導放在眼裡的狠人，多一事不如少一事。公企都是老實人，服管的人受欺負， 只要你工作上不會因為錯誤撞在對方手裡，不會有什麼大問題，真因為無故找你麻煩，就大膽的去鬧，讓對方沒面子，權威受損，想想，你經常找領導的麻煩，他反而怕你。

③ 你好,我現在要參加事業編專業面試(由用人單位組織),想向你請教一下,專業面試都考什麼怎樣的流程非常感謝

作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要准備一套實用性較強的結構化面試系統。使用一套相同標准，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。

東方誠信培訓公司的梁冰總經理在職業經理人活動營中，為人事經理及人事部門的工作人員支了一招。

面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。

面試的開始部分不容忽視，要選擇適當的地點，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然後對應聘者表示感謝，要表現得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉入正題。

在企業中，對於招聘普通的員工（除高層管理者外），一般都需考察應聘者的溝通與說服力；人際關系及團隊合作的技巧；動機與價值觀；專業技術知識與技能。這便是面試的中間環節，也是最重要的一個環節。口頭溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標准。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。「告訴我你所負責的最復雜或最具有挑戰性的項目，並對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔任什麼職位？」「請講述一個你解決過的最復雜的問題。」這類實用的問題，有利於對項目負責人進行考察。「請簡述你在學校及畢業後的主要業績。」「描述你所發展的最有創造力的思想」等問題，則可以對應聘者的動機及創新能力有所了解。

在面試結束後，要問應聘者是否還有別的問題，並告訴他（她）馬上可以得到面試結果，最後不要忘記對應聘者表示再次感謝。

有效招聘面試技巧(1)

現代企業徵聘與甄選員工方法探討

有一位管理學家曾經這樣說：「要了解一所企業，必先了解其中的人。」換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所製成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。

著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發明影印機之後，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之後公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，並非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。

在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，並同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然後排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等於人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓「化學作用」產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。

一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才幹。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。

一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等於培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在於節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然後才可行事。

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意願相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。

香港人事管理學會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。

不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地採用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預測效度）不同方法的預測效度（附錄載有較詳盡的解釋）

傳統招聘面談 0.14

性向測量 0.22-0.33

評量中心 0.25-0.43

工作模擬測驗 0.24-0.54

預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被准確地評量，失去了有效地表現自己的機會。

為了進一步了解傳統招聘面談為什麼會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，並且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。

新的面談方法中，其中一種為「行為描述式面談」，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，「輸血錯誤」的機會便大大地降低了；企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

本稿的目的，是在向各前線管理者介紹「行為描述式」招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，並且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之後，便能用更少的時間、更低的成本，及更准確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。

有效招聘面試技巧(2)

徵聘前的准備工作----職務分析及訂定職務要求

在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什麼人，才能將工作做得令人滿意。

事實上，要清楚而且准確地知道一份工作的要求，並非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作范圍，表現水平，及產出標准。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。

若管理者未能掌握崗位的工作要求，那麼他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。

因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然後才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及准確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法（Job Performance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調查法（Structured Questionnaires）。

五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。

有效招聘面試技巧(3)

講題：面試前的工作——准備及擬定問題
完成工作分析之後，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什麼客觀地給予評價，「各花入各眼」的情況自然會出現，招聘面談的准確性，亦因而被拖垮。

相對於一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。

現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日後在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中「以昔日行為預測將功贖罪來的行為」的原則了。

當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂「垃圾問題徒得垃圾答案」（Garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。

草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。
二、選擇評量方法。
三、草擬發問范圍及刺探問題。
四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發問。

管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以准備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由於不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別准備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前准備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。

在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，並輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。

第一步：預測最佳表現還是常態表現

應徵者在過去及日後的工作表現，可以被區分成「最佳表現」及「常態表現」兩類；管理者在評量不同的表現范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及准確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什麼水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：

一、最快打字速度：每分鍾七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鍾一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨

常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什麼水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：

一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習慣：十分鍾前抵達、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鍾二萬元正
七、日常打字速度：每分鍾三十字

在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。（在拍團體照片時，不是每人都有是那麼笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都願意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。

在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從准確地回答管理者。盡管知道，也可能會誇大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。

總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性范圍，和常態表現的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。

最佳表現 常態表現
一、技術性工作要求：
輸入電腦
操作計算機
點算貨品
核對文字
裝配零件
一、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論

二、知識性工作要求：
算術運算
字詞辯認
二、工作習慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協助

-
三、工作態度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔

有效招聘面試技巧(4)

第二步：選擇評量方法
管理者要准確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些准則來選擇有效的方法，它們包括：

一、先分辨最佳表現與常態表現。
二、決定兩類表現的相對重要性。

在評量常態表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。為了彌補這個缺口，工業心理學家發展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現的方法是：

一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）：
語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習（Job Simulation Exercises）：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

以上兩種輔助評量方法，可以協助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習；准備進行測驗或練習的地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。

如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力：

一、廣東話及英語的基本發音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的准確性。
四、核對文字的速度。

管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態表現。

有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現水平。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態表現范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。

總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態表現分開，然後根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。

第三步：草擬發問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協助管理者深入了解應徵者的常態表現。常態表現維度中，一般包含數項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發出相關的發問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的後果及成敗。

舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，於是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由於推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。

基於上述的關鍵事件，我們可以得到一個發問范圍：

「請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難？」

有了發問范圍之後，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現時探問題包括：

一、你在該次推銷過程中，遇到什麼困阻？
二、那麼，你說了些什麼？
三、你做了些什麼來克服困阻？

刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。

- 開放式
封閉式

尋求事實

尋求感覺

甲類問題--開放式/尋求事實：「你今天早餐吃了些什麼？」
乙類問題--封閉式/尋求事實：「你今天有沒有吃早餐？」
丙類問題--開放式/尋求感覺：「你覺得早餐應吃些什麼才算健康？」
丁類問題--封閉式/尋求感覺：「你認為今天的早餐好吃嗎？」

刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發問，容許應徵者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。

要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。

還有個文檔。如果有需要，請留郵箱。