公司什麼時候適合事業部

⑴ 事業部制的優缺點。什麼樣的公司可以實行事業部制。

事業部制的主要優點：活自主的適應市場、權力下放、發展儲備幹部、自主經營，責任明確。

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性有比較、有競爭。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點：容易滋長本位主義、費用開支大、管理工作要求較高。

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(1)公司什麼時候適合事業部擴展閱讀：

事業部制企業的組織架構：在組織架構上，事業部與企業總部之間的關系是管控、監督與自運營的關系。事業部制的企業體現為以事業部為利潤中心，以事業部為虛擬公司的組織結構，並在此基礎上實現集中管控與分散經營，管理協同與業務「外包」的內部關系。

事業部制企業的組織結構有總部與事業部之分，而事業部又分為經營型事業部和支持型事業部。總部是企業的制度、決策、管控、協調中心，包括財務與人事，經營型事業部是事業部制核心部分，它是企業的利潤中心、業務中心，支持型事業部往往是總部職能的延伸，是企業的服務中心，但不少企業並不設立支持型的事業部。

⑵ 要優先設立事業部而不是創辦子公司

閱讀《管法：稻盛和夫給管理者的60個忠告》感悟之八：

企業在發展過程中，隨著規模和實力的不斷擴大，為了更好地開展新業務，企業管理者通常會想到創辦子公司。對於這種比較流行的發展模式，稻盛和夫認為不是很可取。他說：「與其創辦子公司，不如優先成立事業部。」

稻盛和夫的理由是，企業接二連三地創辦子公司，讓母公司不斷分家，這樣在激烈的競爭中，企業管理者的精力就會被子公司分散。

稻盛和夫認為，管理者不應該輕易將企業內部的新業務獨立出去成立一家公司。雖然不少企業管理專家主張企業應大刀闊斧地創辦子公司，而稻盛和夫的公司以事業部的形式在公司內部開展。

在稻盛和夫看來，每個事業部都有自己的產品和市場，可以獨立地規劃未來的發展，也能靈活地適應市場的變化。這種結構既靈活又穩定，有利於企業高層領導者擺脫煩瑣的行政事務，而成為堅強有力的決策機構。同時，這種結構也能使各事業部更積極地發揮主觀能動性和創造性，從而提高企業的整體效益。此外，這種做法還有利於為企業培養全面的管理人才，為企業未來的發展儲備優秀的幹部。

稻盛和夫給管理者的忠告

（1）設立事業部之後，各部門採取獨立的核算制度。

稻盛和夫強調，由於事業部一般都是按產品類別劃分的，所以，讓事業部獨立核算，有利於員工專心鑽研某一種技術或產品，從而提高產品質量，使他們不斷取得精益求精的研究成果。

（2）充分放權，分工明確，讓事業部有獨立的許可權 。

母公司的領導最好不要干涉事業部的產品研究和決策。母公司的高層領導只要保證事業部發展和研究的方向符合整個公司的發展方向和願景就可以了。在此基礎上，母公司應大膽地放權給事業部，使他們更好地適應市場的變化，靈活地應對激烈的競爭環境。這種方式有利於發揮事業部的主動性，有利於把事業部的負責人鍛煉成精通經營的管理人員，有利於發揮事業部每個員工的才能和創造性。

總結：稻盛和夫友立企業事業部這種做法在企業管理方面的優點是：

一、避免企業管理者精力分散，能靈活適應市場變化。

二、有利調動員工的積極性和創造性。

三、有利於培養人才。

⑶ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

溫馨提示：以上信息僅供參考，不代表任何建議。
應答時間：2021-01-29，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

⑷ 論述事業部制組織結構形式的優缺點及適用條件，並請舉出實際經營中，哪些你知道的企業採用的是事業部制進

事業部制，一般是在企業發展到一定規模後，為了加強組織架構的靈活性和適應性，按行業、產品、區域、不同客戶群等來設立若干獨立經營體。事業部在企業本部領導下，作為利潤中心，有獨立的自主經營權，獨立經營、獨立核算，同時具有經營和管理的職能。
1、優點
由各事業部按不同行業、產品、區域、客戶群等集中經營管理，企業總部轉變職能成為決策中心，事業部成為利潤中心，事業部下屬工廠等成為成本中心。
1）總部不再陷於具體的日常事務，而成為強有力的決策機構；
2) 各事業部獨立經營，可分散企業風險；
3）通過專業化分工，各事業部可做大做強。
4）通過充分授權、明確責任和利益，有利於激勵事業部經營層積極性和創造性，取得更大的效益；
5）事業部更接近市場、接近客戶，每個事業部獨立經營，可靈活的適應市場和客戶需求；
6）各事業部之間按不同的分工相互配合，即可獨立發展，又相互促進，比如不同的事業部經營同一行業的上下游產業，相互間可作為內部合作客戶，降低成本、保證供應；
7）有利於培養、儲備經營管理人才。
2、缺點
1）事業部作為獨立經營單位，需要很多優秀的人才來經營管理，優秀人才不易獲得；
2）增加了更多的管理層級，加大了管控的難度，分權過多會失控，授權不足仍然會導致僵化，達不到預期效果；
3）事業部如果設置不當會增加企業管理成本，消耗過多資源，甚至會導致事業部彼此間的內耗和競爭。事業部製成就了松下，也導致了其沒落，200多個事業部在產品、市場上重復開發，彼此競爭，且都是以製造為盈利模式，無法跟上信息時代的腳步；
4）會導致資源分散，不能集中優勢力量；
5）由於事業部各自獨立，彼此間協調難度大，增加了內部協調成本。
3、具備以下幾個條件公司適合實行事業部制。
1）企業發展到一定規模，職能式控制已阻礙了企業的發展，需要給各業務單元更大授權；
2）各業務單元已比較成熟，有獨立的收入、支出和利潤，可獨立運營；
3）企業有足夠的優秀的經營管理人才；
4）各事業部間分工清晰，相互協作、促進，共同發展，而不是嚴重內耗。
4、通用、松下、豐田，國內的蒙牛、美的、海爾等都實行事業部制。

⑸ 什麼樣的企業才適合推行事業部制

事業部制的正規名稱是聯邦分權制(federal structure)，它的雛形出現於1920年皮埃爾•杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務•責任•實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中(見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版)。

事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校(如牛津、劍橋等)的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。

事業部制的最大優勢，是在壟斷型企業中激發內部活力。企業一旦進入壟斷狀態，就會失去來自外界的競爭壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術性的，都會減弱競爭，區別只是競爭壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車公司率先進行事業部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經在北美市場占據壓倒優勢後帶來的「店大欺客」現象。既然公司外部已經沒有了競爭壓力，那麼，就用事業部之間的適當競爭來刺激經營者；為了防範事業部之間惡性競爭的出現，總部保持投資干預和政策規范手段。很明顯，這種改革是內部效應式的，它不是放之四海而皆準的萬能模式。

按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式(直線職能制)就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。

顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務•責任•實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。

⑹ 事業部組織結構適用什麼樣的企業

事業部制組織機構適用於產品品類多、地區分布廣、業務范圍大的較大型企業集團。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業。