新事業部如何達成業績

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⑵ 業績梯隊 分配任務各司其職

分配任務 | 如何做才能讓企業各層級領導各司其職？

核心書摘

《業績梯隊》中指出了大多數領導者都會犯的錯誤：不了解自己的職責，越俎代庖，許多事情親自辦理，導致下級沒有發揮才能的空間，影響團隊效能。本書作者總結了解決這些問題的方法：在企業中建立業績梯隊，明確各級領導者的職責，上下級相互合作，組成合作互諒的層級關系，提高團隊效能。

適合誰讀

· 創業者

· 部門總監

· 一線經理

關於作者

斯蒂芬•德羅特，德羅特人力資源公司首席執行官，通用電氣公司繼任者規劃體系早期設計者，曾在INA公司（現美國信諾保險公司）和大通曼哈頓公司做過人力資源管理工作。德羅特在安瑪斯特學院獲得了經濟學學位，曾與人合著了《領導梯隊》和《高管繼任者規劃手冊》兩本暢銷書。

學什麼？如何提高團隊效能

任何組織或企業的領導都容易犯一個同樣的錯誤，那就是權力使用不當。領導者常常花費大量的時間親自處理當下面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在員工的發展與培養上。

針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業短期和長期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，討論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。學習書中的內容，可以使組織內每一位員工分工明確，相互合作，從而提高團隊效能。

你還會發現

· 什麼是業績梯隊；

· 業績梯隊都有哪幾個層面；

· 不同層級領導者的預期業績是什麼。

一、什麼是業績梯隊

我們先來聽一個《戰國策》里的小故事：戰國時期魏國的開國國君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒。

咱們都知道，古代貴族招待賓客的時候，是很講究排場的，那得有樂官在旁邊負責奏樂。就在這兩個人「吃著火鍋，聽著歌」的時候，魏文侯突然說道：「哎，不對呀，編鍾的聲音聽起來不夠和諧，左邊的音調高了。」

這要是一般的臣子聽見這話，那還不趕緊討好主子拍馬屁，高呼個「君上聖明」之類的，可是田子方聽見魏文侯的話後，什麼也沒說，只是淡淡一笑。這讓魏文侯感覺有點奇怪，就問他：「先生您在笑什麼呢？」

田子方回答說：「臣聞之，君明樂官，不明樂音。今君審於音，臣恐其聾於官也。」這句話怎麼解讀呢？田子方的意思是說，作為一名君主，最重要的是能善於任用官員，而州梁不是親自處搏派理具體事務。落實到音樂這件事上，君王應該掌握樂官是否稱職，而不是每次都要用自己的耳朵去辨別音律和音準。

魏文侯聽完之後，覺得田子方講得很有道理，贊揚他說：「善」。

這小故事講的就是田子方通過樂官和音樂這件事，給魏文侯揭示了君主應該如何履行自己職責的道理。

其實，無論古代時候的君主，還是現代企業中各級崗位的管理者，都有屬於自己的職責范籌，不同層級的管理者，也都有自己擅長的領域，層級的組合、特長的互補、職責的協同共同組成了企業的有機整體，既各司其職又相互支持，這才是一個健康的組織形態。本書作者認為，一個健康組織的重要標志就是建立起一個完善的業績梯隊。

那麼，到底什麼是業績梯隊呢？

業績梯隊是由「業績」和「梯隊」兩個片語成的一個片語，拆開來看，「業績」，是組織各層級部門任務完成的數量、質量和效率的總合。「梯隊」，原本是個軍事術語，指的是作戰或者行軍的時候，依照不同的任務和行動順序，對部隊進行區分所形成的隊形。在企業中，梯隊是指組織內部不同管理層級之間建立起來的任務分配系統。

所以，業績梯隊可以簡單地定義為是企業以業績為核心、層級關系清晰明確的管理團隊。

作者認為，每個企業都要為各管理層級設置特定的存在目標，以及可以衡量的結果。而每一管理層級在完成自身目標的前提下，都需要為下一管理層級獲得成功做出努力和貢獻。同時，層級與層級之間不僅要緊密聯系，彼此之間還不能重疊。

書中把業績梯隊分為7個層級，也就是首席執行官、集團高管、事業部總經理、事業部副總經理、部門總監、一線經理和個人貢獻者。

這7個管理層級的任務目標如同金字塔一樣，從上到下分布，越是上層的管理者，其業績目標就越是務虛的，規劃的時效也更長，越往下，管理者的業績目標越務實，工作計劃的時間跨度也就越短。

下面我們就講講這幾個管理層級，看看你在哪一層，又需要做出冊銀運哪些業務貢獻。

首先是金字塔塔尖的首席執行官。首席執行官的業績貢獻，是要制定戰略框架。如果把企業比作一條航船的話，首席執行官就是掌舵的船長了，需要做的就是負責公司的長期遠景規劃。他需要從各種渠道獲取信息，基於對大趨勢的預測和市場行情的判斷，對未來的企業戰略做出決定，因這這種決定是定性的，所以是務虛的，而且完成的周期一般相對比較長。

在首席執行官制定好企業戰略框架後，下一層級的管理者也就是集團高管，他們負責的是以這個戰略框架為基礎，來評估企業當前的業務和拓展可能的新業務。集團高管需要解決的是，企業目前的業務項目是否合理，需要關閉什麼業務，需要增加什麼新的業務。以及，考慮公司的人才培養計劃是否能滿足企業未來的發展需要等。

金字塔的第三層級是事業部總經理。這一級的業務目標是要考慮企業短期和長期盈利的戰略平衡。事業部總經理要解決的是，公司的產品或服務能否為顧客、股東和員工帶來價值，為了讓企業增加更多的價值，是否需要對產品和市場等業務戰略做出調整。

而作為第四層級的管理者：事業部副總經理，則需要以總經理的業務戰略為指導，來決定如何通過所在職能部門的努力，創造出獨有的競爭優勢。

金字塔的第五層是部門總監。部門總監需要做的是打造職能部門的業務能力，提高企業生產效率、培養和留住優秀人才。同時，要制定企業的運營計劃，並且及時地做好樞紐，溝通企業信息，讓每一位員工的工作業績得以實現。

金字塔第六層是一線經理，他們需要在運營計劃的指導下，明確各崗位員工的角色和職責，對員工進行培訓和輔導，以保證企業經營目標的實現。

金字塔的塔基部分，是基數最大的個人貢獻者層級。他們的任務是根據一線經理設定的具體時間表和業績指准，負責企業的產品設計、生產、銷售等工作，並且要保障把生產的成果交付給客戶。

到了一線經理和個人貢獻者這兩個層級，他們的業績目標就必須是可量化、可執行、可檢驗的，工作計劃的時間節點也必須清晰准確。

以上就是本書關於業績梯隊七個層級的職責設計，在這種虛實結合、長短互補之間，各層級管理者的權責被清晰分解，由虛到實，逐級下達到一線員工那裡，實現了企業內部上下貫通的信息傳輸和任務達成。

接下來，我們再來說一說不同層級的領導者都有哪些預期業績，因為時間和篇幅的原因，咱們就從高層、中層和基層三方面來說一說。

二、不同層級的領導者都有哪些預期業績

1、高層管理者的預期業績

高層管理者，我們主要說的是一個公司的首席執行官。

作者認為，企業的首席執行官，最重要的預期業績就是要謀求基業的長存之道。也就是說，首席執行官最終的目標是為企業謀取長期的發展，是企業的戰略方向問題。

首席執行官關注的不應該是企業發展的細枝末節，而是要把有利於企業成功經營和長遠發展的因素植根到企業中。再詳細一點說，首席執行官必須要能夠制定讓企業盈利和持續發展的戰略、運營計劃和預算。

形象點說，我們可以用一個國家來進行類比，如果把一個王朝比作一家企業的話，皇帝就是這家企業的董事長，那丞相就是首席執行官。

《史記·陳丞相世家》中一段故事，陳平因為和周勃一起誅殺專權誤國的呂氏，擁立漢文帝上位有功，周勃就被任命為右丞相，陳平為左丞相。

有一天，漢文帝臨朝，問右丞相周勃：「咱們大漢這一年裡，刑獄案件有多少呀？」周勃支支吾吾答不出來。漢文帝接著又問：「咱們大漢，今年的錢谷出入是多少呀？」周勃擦了半天汗，又是無言以對。

看見周勃這個樣子，漢文帝心裡老大不痛快，心說，國家的政事你一問三不知，你這丞相是怎麼當的呀。於是漢文帝轉而問左丞相陳平，陳平非常從容地回答說：「陛下，這些事情自然有主管的官員知道。刑獄幾何？可以問廷獄；錢谷多少，可以問專管錢糧的內史。」

漢文帝聽完「騰」一下子火就上來了，質問陳平：「照你這么說，如果各個部門都有主管官員，那國家還要你們倆干什麼？」

陳平不慌不忙地說：「丞相的職責，上佐天子，下撫百姓，總領各部各盡其職。」漢文帝聽了這話才轉怒為喜，稱贊陳平回答得對。

所以，一個企業的首席執行官就應該像陳平說的那樣，主要的預期業績就是要制定大的戰略，並且引領企業各部門共同協作。能夠帶給大家按照正確的方向，分頭行動，各司其職，這才是一個合格的首席執行官應該做的。

2、中層管理者的預期業績

說起企業的中層管理者，用一個更加形象化的說法是：中層管理者是企業里連接「大腦」和「四肢」的「脊柱」，他們可以說是企業的樞紐環節。

關於中層管理者的預期業績，我們重點來說一說部門總監。因為在所有的領導層級中，部門總監和低一層級的一線經理常常被混為一層，他們的職責很難被清晰地區分開，所以部門總監是一個最容易被誤解、最需要澄清的層級。

作者認為，部門總監要的預期業績應該是制定一個為期兩年的運營計劃。為什麼是兩年的運營計劃呢？通常情況下，許多部門總監都將運營計劃定為一年，但是，這樣就是把運營總監當成了一線經理，同時也會對企業的生產帶來一定的影響。

如果一家企業希望自己的部門總監能夠在提高生產力上實現重大突破，就應該制定時間較長一點的運營計劃。

作者在書中舉了這樣一個例子，有一家大型電力機構的運營總監，擁有商業專業的學歷背景。這位總監實現自己預期業績的方式不是靠工程技術，而是靠管理能力來實現自己的預期目標。

一般在電力公司，工作業績的好壞都是用生產力的高低來衡量的，也就是說，對這位部門總監的評價要看其管理的電站每天能生產多少千瓦時的電。但是，在電站的運營過程中，總是會因為這樣或那樣的原因降低生產力。

比如為了防止發電設備出現故障，就需要定期關閉發電機進行檢修。像這樣的檢修，每年至少要進行四次，每次需要一周的時間。那麼如果從部門總監的預期業績出發，就要思考定期停產檢修對生產力可能造成的影響。所以，這位部門總監就不能像一線經理那樣，只專注於短時間的經營業績狀況，而是要利用自己的商務專業知識背景，把運營規劃的時間延長到兩年。

在公司平常生產的時候，要加大對生產設備的運營監督，把原計劃停產檢修周期的間隔延長，把第一年的停產檢修次數從四次減少到三次，而第二年仍然保持四次。在這種兩年運營計劃的指導下，就可以把因為預防性檢修帶來的生產力損失降到最低。

3、基層管理者的預期業績

基層管理者，毫無疑問就是一線經理。一線經理是企業內最直接負責產品生產和服務提供的管理者，他們主要負責監督整個生產流程中每一個環節的實際工作，並直接管理從事實際生產和提供服務的所有員工。

一般來說，一家企業里，80%到90%的員工都歸一線經理管理，所以，一線經理在很多事情上都會對企業的其他管理者產生最直接的影響。比如說，員工的士氣、工作積極性、工作的態度、產品的質量、員工的挽留等等，都是一線經理要擔負的責任。

作者認為，一線經理的預期業績最主要的就是要促成任務的完成。因為一線經理，就是要把公司的政策和目標落實到底，是最最考驗執行能力的。以結果為導向是對一線經理考核的基本原則，優秀的組織和不良的組織，根本的區別就在於目標的達成率。

咱們舉個例子來說，通常在餐飲企業中，我們最能夠體會到促成任務完成對一線經理業績的影響。假如你進入一家餐廳坐好，就會有服務員來問你想要喝點什麼，你告訴他水就可以了，但是十分鍾過去了，服務員並沒有把水端上來。

於是，你又叫另一位服務員把水端來，或許這一次還是沒有及時端上來。這個時候，你一定就會想：在服務員看來，他們的工作任務是什麼呢？僅僅是向顧客禮貌性地問一句需要什麼嗎？還是先咨詢顧客的需求，然後馬上去滿足他們的需求？

可不要小看了這個細節，實際上這取決於一線經理對業務完成情況所設的標准以及執行標准強調的程度。如果餐廳設立的標準是先詢問顧客需要什麼，然後在服務員願意服務的時候再提供服務，這是不是會讓人覺得很荒唐呢？

所以說，不論是餐飲企業還是其他公司，如果工作任務沒有完成的話，企業就真的遇到大麻煩了。一線經理是管理層中能夠確保工作任務完成的最後一道防線，必須要促成公司任務的完成，以及得到相應的結果。

用一個形象的說法來說，高績效的一線經理，不僅僅要關注搭建蜂窩的活動，還要確保這些蜂窩能夠產出蜂蜜來，促成任務的完成就是一線經理最重要的業績目標。

三、企業建立業績梯隊的方法

企業若想實現最好的經營業績，就應該開發一套獨特的業績梯隊模型，而不是使用一個通用的模型，更不能從其他企業直接照搬。當然設計適合自己企業的業績梯隊，也不需要完全重新開發，借鑒作者在過去20年實踐中總結出的方法論，很快就能把梯隊建立起來。

1、明確建立業績梯隊的目的

作者發現，成功建立起業績梯隊的企業，都有一個共同點，那就是他們很清楚自己想要什麼樣的業績。

在作者服務過的一些公司里，有一家采礦企業想根據不同管理層級的業績要求，下放與之相匹配的責任和權力，這個清晰的目標讓他們成功地建立起自己的業績梯隊；還有一家酒店企業想實現企業向新地區的擴張，一家制葯企業想降低企業的經營成本，這些明確的業績目標是他們能建立起業績梯隊的首要原因。

所以，在開始建立業績梯隊之前，企業就該多花時間分析和討論想實現的業績到底是什麼？為了更好地實現業績，企業在運作方式和領導的工作任務方面，需要做出哪些調整和提高？企業只有明確了建立業績梯隊的目的之後，才能把每一管理層級與要實現的目的緊密結合起來，避免出現重復和空當。

2、收集、整理、分析數據

目的明確了之後，就得找出企業當前需要實現的業績了，這就是收集、整理和分析數據能解決的問題。

在收集數據時候，必須考慮到所有層級，那些只重視少數人意見的傳統做法，是建立業績梯隊的剋星，為了避免企業漏掉某一層級，我們可以把企業各層級的人的名字，詳盡地列成一張表，確保從集團CEO到個人貢獻者都不被遺漏，然後，針對每一個人安排好具體的訪談時間。訪談的內容最好涉及兩個問題，第一個問題是關於被訪談者的工作范圍，第二個問題是有關預期業績的。

這兩個問題的設計，能為你提供兩類不同的信息：一類是有關被訪談者對自己工作的事實性的回答，通過訪談，你能准確地判斷出，被訪談者是否清楚他在企業內的工作角色，以及他認為自己適合做什麼樣的工作；另一類是被訪談者工作的思維方式和觀點方面的信息，被訪談者的回答能夠反映出他對預期業績的傾向和看法，只有同時掌握這兩類信息，才能為企業確定出最適合的發展路徑。

3、設定、確認各層級業績的衡量標准

把上面的信息分析整理之後，很快我們就能夠明白每一階層應該達到什麼樣的業績，這也就是各管理層級業績的衡量標准了。

衡量標准出來了以後，各管理層級對自己的崗位角色就能有正確的認知，相應地也能擺正自己的位置了。到這里，企業建設業績梯隊的工作就已經完成了大半，只需要對業績梯隊模型進行最後的確認就可以投入使用了。

我們可以找一個時間，進行集體確認，把包括CEO在內的所有參訪者，都聚集到一起。在集體確認的時候，能輕易地發現共性問題，然後有針對性地進行討論，完善業績梯隊。如此一來，既可以讓標準的制定透明化、公開化，又可以幫助每個人規范自己的業績行為。現在萬事俱備，只要在企業內部從上到下推進這項工作，業績梯隊模型就算是建成了。

當然企業也要允許業績梯隊模型有一定的靈活性，允許不同的工作團隊，根據其具體需求調整業績衡量的標准。

總結

《道德經》上說：「聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。」這句話告訴我們，有智慧的人懂得發現每個人的優點，也善於運用各種東西的長處，所以在他們的眼裡，就沒有無用的人和物品。其實，企業管理者的核心工作就是培養自己「常善救人、常善救物」的能力，並據此建立一套合理的業績梯隊，激發出團隊每一個人的潛能。

《業績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業績》這本書重點強調的是現代企業管理中，協作的團隊的重要性，以及各管理層級之間如何形成合作互諒的機制。但這本書提出的業績梯隊觀點，以及七層梯隊的設計相對來說更適用於分工明細、人員眾多的大型企業，而且一些管理層級和我國企業的通行慣例也稍有不同。

所以，如果你是一個初創型公司或你的企業規模還沒有那麼大，那麼在實施「業績梯隊」建設時，就需要你針對自己的特點，對書中提出的金字塔模型進行合理的簡化或改良，機械地照搬書中觀點很可能弄巧成拙、事與願違。

《業績梯隊》金句：聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。

明確各級領導者的職責，合理分配任務，確定各層級業績的衡量標准，建立業績梯隊。

⑶ 如何做好一個銷售管理者

如何做好一位銷售管理者，有以下幾點可以參考：

一、成為一名優秀的銷售員

銷售管理者首先要懂業務，從基礎的銷售員做起，並成為一名優秀的銷售員。

有一句話叫做：

先成為可以替代任何人的人，再成為任何人都不可替代的人。

還有人說：

人無我有，人有我優，也是這個道理。

二、成為一名優秀的銷售管理者

成為優秀的銷售員是第一步，如果你做到了第一步，那便可以向第二步邁進，成為一名優秀的管理者。

1、激勵員工

優秀的管理者具有獨特的人格魅力，能夠激勵員工。

卡納基曾經介紹過有這樣的一位人物，他本身沒有很強的業務能力和技術，但是500強企業卻願意用高薪請他成為公司的管理層人員，就是因為他能夠讓每一位員工都心甘情願地為公司做奉獻。

2、解決問題

銷售管理者不僅要做好自身的管理、企業的管理，也要有能幫助顧客解決問題的能力。

有這樣的一個故事：

一位顧客在商場買了一件黑色的背心，但是回去後發現這件背心掉色，染黑了自己的白襯衫。他十分生氣地到商場去找銷售員理論，但是銷售員並不十分在意顧客的感受，打斷了顧客的吐槽，並且還表露出這樣的意思：是因為這件背心本身廉價的原因。顧客當然十分憤怒。

不久，經理來到顧客身邊，他認真傾聽了顧客的所有抱怨，表示對顧客的心情十分地理解。還問了顧客有什麼需要商場這邊處理的等等。

最終，顧客滿意地回去了。

你知道最終的處理結果嗎？

結果就是：顧客回去再穿一周背心，如果不滿意的話，隨時可以退款或者換貨。

所以，優秀的銷售管理者需要的經驗和本身處理問題的能力都很重要，但是最重要的是，他能否傾聽別人，有同理心，站在別人的角度思考問題。這不僅僅是一句話，也是很多人畢生都在努力的方向。

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⑸ 公司與事業部如何設計分成比例比較合適

採取按段設神困定提成比例李迅、分段計算提成的方式。如公司人均銷售額為200萬，單人業績歷史最高能達到400萬左右，提成比例就可以設定為0-100萬：0.1%，100-200萬：0.15%，200-300萬：0.2%，300萬哪瞎此以上0.3%。完成的業績越高，對應的提成比例越高，以此鼓勵業務員沖刺更高業績。新公司各個提成區段的設定可以結合公司的業績目標，設定人均目標，劃分為：低於人均目標60%以下、60%-100%、100%-150%、150%-200%、200%以上幾個區段，新公司的業務開發難度較大，因此100%以下的部分提成比例差距可以小一些，鼓勵大家能完成多少就完成多少，100%以上的部分提成比例差距可以大一些，鼓勵大家能多完成就一定要多完成。