㈠ 海爾部門知多少海爾的內部組織結構圖
80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是「工廠制」。集團成立後，1996年開始實行「事業部制」，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。
事業部———由集權向分權制轉化的一種改革
事業部制是一種分權運作的形式，首創於20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是「集中決策，分散經營」，即總公司集中決策，事業部獨立經營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。
海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。
美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化；二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模、增加了產品的種類並使利潤持續不斷地增長；三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。
張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，於大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。對「夕陽型」的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對「朝陽型」的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。
果然，GE後來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利並沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。
從超事業部到脫毛衣
1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯於1978年再次改組了公司的體制，實行「執行部制」，也就是「超事業部制」。這種體制就是在各個事業部上再建立一些「超事業部」，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組後的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個「執行部」，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部(實為集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。
張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的「超事業部制」，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位。像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規模發展中心、資產運營中心、
有序的非平衡結構
在企業的運作方式上，海爾集團採取「聯合艦隊」的運行機制。集團總部作為「旗艦」以「計劃經濟」的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展「市場經濟」，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網路及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以「各自為戰」，不能「各自為政」。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。
從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，「一竿子抓到底」，反應非常快。但企業大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。