總裝事業部需要什麼樣的人

❶ 事業部是什麼部門

事業部是企業內部根據不同產品線、地域、細分市場或職能所組建的利潤中心。

再進一步理解事業部的概念，我們需要把握如下要點：

首先，事業部是企業內部根據戰略發展和經營需要創造出來的經營機構，並非對外注冊的公司。

其次，根據上述第一點特徵，事業部其實質就是企業內部的一個部門，只不過這個部門最核心的屬性是經營性質的，是承載企業某一方面業務或職能的，而且是要取得既定經營成果的，同時，它在總體上採用的是利潤中心的核算模式而非成本中心。

在這里，有必要對利潤中心作以必要詮釋。事業部的所謂利潤中心又可稱為企業內部虛擬利潤中心，其目的在於支持事業部經營成果的衡量，同時，賦予事業部團隊明確的經營責任，並為事業部業績管理提供路徑。一句話概括：事業部採用利潤中心的核算模式使事業部成為虛擬公司，從而可以對事業部採取模擬公司化的運營與管控。當然，對事業部的管控不同於母子公司的管控，由於事業部是企業內部的一個部門，因此，對其管控具有企業自身的很大彈性和個性，這也是事業部的體制優勢所在。所以，事業部作為利潤中心，只是取得了虛擬公司化最實質的體制，但對其管控則保留了較充分的設計空間。

最後，事業部賴以創建的「事業」載體是什麼？也就是說事業部需要容納進什麼角度或特質的「事業」才有意義呢？上面的概念中已經給出，那就是產品、區域、細分市場或職能。由此，事業部可細分為：產品型事業部、區域型事業部、顧客型事業部（亦可稱為市場型或行業型事業部）以及職能型事業部。

❷ 事業部做什麼

企業的事業部是干什麼的部門？和人事部有什麼區別
是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

說白了就是組織幾個人，一起研究公司對某一項目的發展研究工作。
事業群和事業部有什麼區別
事業部制組織結構的定義

事業部制組織結構(事業部式組織結構、事業部制結構、事業部型組織),亦稱"M型"組織。它以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業內對具有獨立產品市場或地區市場並擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。

這種[[組織結構]]形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創立，又稱"斯隆模型"。事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到銷余壟斷資本主義以後，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。

事業部制組織結構的特點

事業部制的主要特點是："集中政策，分散經營"，其具體做法是：在總公司下按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若幹事業部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心，並通過實行"集中政策下的分散經營"，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使企業最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產經營活動。

事業群:

也就是產業集群.產業集群是一種世界性的經濟現象，是現代產業發展的重要特徵。美國哈佛大學邁克爾·波特認為，產業集群是指在特定領域中（通常以一個主導產業為核心），大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間集聚，並形成強勁、持續競爭優勢的現象。20世紀90年代中期以來，很多國家的地方 *** 在總結國際經驗的基礎上，把公共政策重點轉向促進地方產業集群的培育、發展和升級，其核心是通過區域治理，使增強本地內力和利用國際資源相結合。產業集群戰略和政策得到聯合國工業發展組織、經濟合作與發展組織等國際組織的提倡和推廣。改革開放以來，我國產業集群迅速發展，並集中於廣東、浙江等經濟發達地區，成為這些地區具有較強競爭力的最重要因素之一。

產業集群作為經濟活動的一種空間集聚形式，實現了特殊地域、同業交往、行業文化、產業技術鏈、產業價值鏈和相關產業資源的 *** 。產業集群的靈魂在於一群密切聯系的企業形成的網路。這些具有競爭與合作關系的關聯性企業群體（最終企業群、中間企業群、相關製造業群）、各種中介服務組織（專業化供應商、各種服務商等）和相關公共部門（大學、研究機構、標准化的機構、各類中心、 *** 機關等），構成集群的經濟組織系統，網路中存在著關聯產業和專業化猛皮的制度及協會等自組織機制。集群存在和形成的核心是具有地方特色和優勢的產業，培育和發展的關鍵是對中小企業群重要性的認識、自我強化的內生增長機制（集體學習能力和創新能力）的提升，以及集群發展社會環境的營造。美國的矽谷，德國的醫療器械和數控機床，印度班加羅爾的計算機軟體等，在很大程虧知滾度上體現了產業集群化發展的成功。

產業集群的基本特點：

（1）自發性。這是集群產生的原動力，也是最根本的特點。產業集群是市場競爭和利益博弈的產物，是一種自發秩序的擴展，其關鍵是現實利益的驅動。

（2）信任性。這是集群存在的根基。集群企業相互靠近，因而產業和生活共同構成地域社會，在長期密切的交往中逐步建立信任關系和保障這種信任關系的社會制度安排，從而降低交易費用。

（3）外溢性。這是集群發展的結果和生命力所在。當產業聚集規模達到一定程度時，聚集區會形成一種良性循環......>>
什麼是事業部的組織?
簡單而言。

事業部不礎事業單位，一般而言指一個集團公司下面有若干業務，這些業務各自分開獨立操作，但不是以分公司的形式存在，分公司的形式存在則過於獨立，事業部在一定程度上起到各方面獨立操作，獨立核算，獨立管理，最大限度發揮企業的效率，但是又將控制權牢牢掌握在企業本部的手中。對於業務范圍較為復雜且各業務間的關聯較少的集團企業較為適用。
創新事業部是干什麼的？求解~~~
類似於商業企業的市場開發部和科研單位的新技術開發部。
金融事業部是干什麼的
事業部制是一種管理運行體制，是相對於總公司分公司模式而言的

相對而言，事業部制更加專業化，管理扁平化，運行效率較高

如民生、興業等銀行等實行事業部制管理，如房地產事業部、能源電力事業部等
互聯網移動事業部和運營事業部是做什麼的
你好，按照你的問題來看，互聯網移動事業部就是專門負責開發、運營、維護和管理互聯網手機ipad等移動端的部門；運營事業部則是專門負責日常運營工作的部門。
保險公司事業部是干什麼的
事業部應該不是單一的某個部門，釘是一種組織結構形式。

事業部是一個總稱，包括個人業務部、人力資源部、保費部、運營部、財務部、企劃部等等部門。
KA事業部什麼意思 主要做什麼
2 8 法則

KA事業部指的是公司主營業務（2 8 法則裡面的2）

主要做的是精英業務，一個完善的公司，KA某某部的人都是某個領域的精英人才，KA部做的業務可以用0失誤來形容，具體做什麼，要看你們公司是干什麼的。汽車，酒店，消耗品，做的都不一樣，但每個領域的KA部都有一個共同點是和重點客戶保持戰略關系。
深圳比亞迪有幾個事業部，每個事業部做什麼的
具體如下：

第一事業部：鎳鎘/鎳氫二次充電電池、柔性印刷線路板、手機充電器等。

第二事業部：鋰粒子充電電池，基本都是手機充電電池，主要客戶是諾基亞、摩托羅拉。

第三事業部：分拆上市的比亞迪電子的主體，主要產品是手機機殼和手機按鍵，主要客戶是諾基亞、摩托羅拉、索愛等。

第四事業部：涉及LCD製造、背光製造等。

第五事業部：化學材料業務部門。

第六事業部：微電子業務部門,產品包括電池相關晶元等。

第七事業部：光電子業務部門。

第八事業部：鎂合金製造部門，主要競爭對手是可成和富士康；

第九事業部：SMT部門，專門服務於諾基亞、摩托羅拉的生產線。

第十事業部：比德創展通信技術有限公司（手機ODM研發中心），主要從事手機應用軟體和整機方案設計業務。

第十一事業部：汽車總裝部門。

第十二事業部：汽車模具部門。

第十三事業部：汽車內飾件部門。

第十四事業部：電機、電動車部門。

第十五事業部：汽車電子部門。

第十六事業部：涉及車身零件、底盤懸掛等部門。

第十七事業部：發動機研發、製造中心
事業部是干什麼的？一般面試會問什麼問題？
交通事業部是一個比較小的部門，業務方向定位在做交通領域的解決方案項目，以前做過高速公路收費系統，道路交通管理系統等等這類的項目，最近在做沈陽地鐵的項目。

部門比較小，自然在公司地位也不高，發展有限，收入相對較低，但部門內部氣氛很好。

有利有弊。

❸ 企業設置部門的要求是什麼

最根本的要求：
必要性。
企業運作是圍繞核心業務設置運營流程和組織架構的，當企業當前的組織架構不適合市場發展的需要時，需要對組織架構進行重新的設計和定位。
因此，核心業務的需要時設置部門的必要性。
另外，多元化的企業，由於業務較多，因此需要設計多部門或者事業部，這是企業經營發展的必要性，比如當前組織架構不符合多元化業務需要，企業各個業務條線統一管理不能創造效益的時候，獨立的業務能夠創造效益且事業發展前景比較好的時候，需要評估設立事業部的可能性。
因此，就是業務需要的必要性決定部門的設置。

❹ 事業部一般多少人

沒有特別的規格，小公司可能就幾個人，大公司有可能幾百人。
事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算。
事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。

❺ 組建事業部需要具備哪些條件

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。美國管理學家德魯克曾引用——句形象的話來說明：事業部應該小到「一個人伸手可及」的程度。他解釋說，這樣的規模意味著事業部的高層人員「不用參考圖表．記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些汁么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到哪裡去」。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；郎自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。