❶ 公司組織結構的類型主要包括哪些
那麼，呢？下面的內容就為大家解答了這個問題，大家趕緊來看一下吧！一、創業型組織結構
含義：創業型組織結構是多數小型企業的標准組織結構模式。採用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，並由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要依賴於該中心人員的個人能力。二、職能制組織結構
含義：職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步。隨著企業不斷擴張經營規模和經營范圍，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。目前的多數企業、事業單位等均是這種模式。三、事業部制組織結構
1、區域事業部制結構
含義：當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。四：戰略業務單位組織結構(sbu)
含義：按照業務單位建立組織結構，業務單位下轄不同事業部。
適用對象：用於規模較大的多元化經營的企業。五、矩陣制組織結構
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。六、h型結構——控股企業/控股集團組織結構
含義：1.成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。
2.控股企業的類型：
(1)投資下屬企業，負責購買和出售業務。
(2)只擁有下屬企業的股份，不控制或較少控制下屬企業。
(3)母企業有自己的業務，其作用僅限於做出購買或出售下屬企業的決策，很少參與企業產品或市場戰略。
❷ 什麼是事業部結構高層管理者如何在事業部結構的三種常用類型中進行選擇
首先，介紹下事業部（較長，做好心理准備）
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。
事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部制的主要特點
1.按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。
如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
2.在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。
3.在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
4.企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
事業部制財務管理體制
（一）基於事業部的財務管理體制
一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行「雙重」領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體，財務實行「統一領導，分級核算與管理」。事業部之間，事業分部或子公司之間相互獨立，不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀，逐步向下延伸，故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。
（二）事業部財務機構及其指責許可權
事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格，但在財務上往往被作為一級利潤中心，獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。
事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：
（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；
（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；
（3）實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；
（4）依據總部業績衡量標准，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；
（5）規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。
事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬於事業部部長，必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。
以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制
（一）事業部制下的美國通用汽車公司
美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。
由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下，通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。
在此之後，通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。
（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位
1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力，必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此，我們對集團公司財務部的工作定位是，對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯系，相互依託，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。
2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是，對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，並及時准確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，我們認為，必須摒棄「重核算、輕管理」的思想，要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用，做到「算為管用，管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
3.基層職能單位財務核算組（崗位）——通用公司三級財務管理機構。這里的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關系。因此，我們對它的功能定位事，提供製定或修訂各項控制指標（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產品、產成品、存貨定額；標准成本）的參數，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。
成本管理是企業管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集，不設置相應的成本台賬，但由於人員素質的參差不齊，達不到預定目標，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全台賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作。可將新來的高校畢業生放到這一層次的財務機構進行鍛煉（當然，少不了要由有經驗的會計指導）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關業務流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質，素質好的可適時調配到合適的管理崗位。讓這一層次的財務管理機構成為培育集團公司中高級財務管理人員的搖籃。
（三）通用公司集權與分權相結合體制下，集團總部與各事業部財務管理權能的具體定位
1.集權與分權相結合管理體制的特點
集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中於母公司，而賦予子公司自主經營權。
（1）在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務許可權及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，並根據自身的特點，加以補充。
（2）在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分許可權集中管理。目前企業籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸收外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴於母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產的等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利於集團內調劑餘缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，學則最有利的項目。
（3）在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。
2.集權與分權相結合體制下財務管理許可權的劃分
企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層的權利再分配。就集權與分權有機結合的財務管理體制來看，在具體的財務管理許可權劃分上，我們認為應遵循以下原則：
（1）集中籌資、融資權
資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了降低通用集團的內部籌資風險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部在分別辦理貸款手續，並按規定由各事業部自行支付利息費用；如需發行短期商業票據，集團公司也應充分考慮集團內資金佔用情況，並注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響通用汽車公司信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，並嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團公司還要及時對事業部現金使用狀況進行追蹤審查。如可以規定各事業部按規定時間向集團總部報送「現金流量表」。通過該表動態地描述各事業部的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、初期現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況，同時也便於集團總部及時分析各事業部資金存量的合理狀況，並及時予以調配。這在一定意義上也是為各事業部理財，畢竟資金佔用是要負擔一定成本的。此外，還必須規定集團內部各事業部之間嚴禁放貸，以免擾亂集團內部的資金運行秩序。若屬確實臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經集團總部批准後，方可執行。
（2）集中投資權
投資是有風險的，因而集團對外投資必須謹慎，特別是在目前經濟不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進行投資決策時要遵循效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團公司統一投資決策。而且無論集團總部還是事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，並通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批准確立，財務部門應協助有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，並應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。
（3）集中擔保和資金調配權
資金必須安全使用，因而，集團總部必須加強對集團內部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，並嚴格執行。因為，事業部財務狀況的好壞將直接關繫到集團公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業部因資金受阻而導致獲利能力下降，同樣也會降低集團公司的投資回報率。因此，各事業部用於生產經營、用於資本項目上的資金支付，必須履行向集團財務部報批的手續。為落實集團公司的資金調配權，成立通用集團資金結算中心，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的的帳戶。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算帳戶，並執行資金的有償佔用；統一包括附經營業務收入在內的所有財務收支，各單位通過資金結算中心統一結算。考慮到擔保是要負連帶賠償責任的，若是擔保不慎，不僅可能引發信用風險，而且還極有可能帶來財產損失。因此，在擔保問題上，集團公司必須十分慎重。各事業部不得以集團名義提供對外擔保，即使是集團內部各事業部之間的相互擔保，也必須徵得集團財務部的書面批復。
（4）集中收益分配權。
收益分配影響到各方面的利益關系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業集團與國家經濟利益以及各事業部之間經濟利益的焦點。因此，必須在集團內部統一收益分配製度，兼顧集團發展及各方面的利益關系的基礎上，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果，收益分配必須符合國家法律、法規的規定；另一方面，要在注意協調集團內部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎上，堅持集團各方利益分配權利的平衡，在杜絕相互侵佔、吃擠的基礎上，按貢獻與收益大小分配。子公司收益的分配，屬於法律、法規明確規定的按規定分配，剩餘部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。
（5）集中發票購領管理權。
發票管理也屬財務管理的一項重要內容。發票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；同意解繳稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。
（6）集中固定資產購置權。
各子公司需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報母公司審批，經批准後方可購置。子公司資金不得自行用於資本性支出。
（7）分散經營自主權。
事業部的生產經營與管理工作由其經理人員負責。包括全面負責組織實施年度經營計劃，決定生產、銷售，研究和考慮周邊市場環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向集團公司匯報生產經營和管理工作情況等。
（8）分散人力資源管理權。
集團總部只負責各事業部「一把手」——公司經理的聘用。其餘管理人員的任用由各事業部經理全面負責。即使事業部決定聘用或辭退某人，集團公司原則上也不得干預。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。
（9）分散進出口商品的定價權
考慮到公司有些產品遠銷東南亞等海外市場，而且各事業部所經營的業務又不相同，為此，我們建議集團總部可適當放權。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質量，維護集團形象，提高經濟效益。
（10）適度分散費用開支審批權
費用是在生產經營過程中所形成的各種消耗，而且在企業日常運營過程中隨時都有可能發生。為方便各事業部的生產經營，可以實施「宏觀控制、微觀搞活」的策略。因而，所謂「適度分散」就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行「財務月度例會」制度。由財務部負責人主持，負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。
3.貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法
（1）領導重視
集團領導層應轉為重經營、請客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。
（2）建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人
集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，並參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供告知迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，並有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。
各公司的財務負責人的標准為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解並貫徹執行各項規章制度，同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供准確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。
（3）加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍
企業的深化改革，內部管理機制的事實，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。
（4）加強監督檢查工作
集團內應加強對各子公司的監督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核、監督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內部審計部門。
總之，集權與分權相結合的集團公司內部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制後建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前企業的人才素質，經營管理的實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調動每一環節的積極性。
至於類型——根據具體情況和各人管理習慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管
❸ 什麼是事業部組織結構形式
1、事業部組織結構是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。
2、事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。
3、事業部組織結主要特點專業化管理部門按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。
4、這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。
5、實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。
6、職能制結構組織設計企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。
7、從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。