企業事業部制怎麼搞

A. 管理學問題：請詳細介紹 事業部制 這種組織結構。 最好還能根據自己的理解解釋一下！謝謝！

SBU，即Strategical Business Unit的縮寫
Strategical 戰略的 Business 事業的 Unit 單位（單元）
譯為戰略事業單元，這個定義是把企業中的工作小組，部門化作一個小的事業部，與流程的上下都是以資本來結算，這樣每個單元都在想的是提高效率，降低成本。如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那麼集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現

為什麼要成為SBU
如果員工不能成為SBU，我們就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU具體的體現就是速度和創新，或者說把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用戶，那麼他就應該成為一個SBU。對外「一站到位」的服務和對內「一票到底」的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

如何成為SBU
如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這實際是企業的四個目標，現在要轉化到每個人身上去。
市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源
市場定單：以創新創造有價值的定單，實現市場目標
市場效果：以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，並由企業信息化系統顯示
市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，並能對市場目標的再提高產生作用力

SBU的目標
SBU的目標對企業對員工、對用戶意味著什麼？對員工意味著要成為創新的主體，在為用戶創造價值中，體現自己的價值，實際上就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成了企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網路時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎麼變化，我們都能抓得住。

個人實踐：
事業部制的核心在於獨立核算產品線的盈虧，偏向產品線，不同於基礎硬體平台、軟體架構的開發部門；諸如天線產品事業部、無線傳輸產品事業部
事業部制的劃分產品線劃分，涵蓋市場、銷售、產品（研發、NPI），項目、質量等子部門，事業部及二級部門都會根據每年的預算設有分級的KPI考核指標

B. 組織結構圖的事業部制

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。 2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。 3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
優點：
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。 3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。 4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。 5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。 6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。 （又稱產品部門化）按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 （又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。