事業部集中哪些部門

A. 事業部與職能部的區別

1，產品事業部（又稱產品部門化）

2，按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。

3，這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

4，產品部門化的優點是：

①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮。

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

B. 事業部是什麼部門

事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

它表現為在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

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事業部崗位職責介紹

1、貫徹設備管理各項規章制度，制訂設備維修計劃和生產設施之維護保養管理工作；

2、負責建立設備技術檔案，完成日常設備管理工作；

3、負責制定整體維修保養計劃，保證奶廳設備正常運行；

4、負責進行設備管理統計，管控設備維修費用，能耗用量；

5、負責制定備件采購計劃，審核驗收備件到貨率，備件合格率；

6、負責設備日常巡檢。

C. 事業部和職能部門有什麼區別呢

職能部門比如一個公司的營銷部門、財務部門等等。指當公司包含多個生產線或者跨地區經營時，企業按照其產品、服務或者市場劃分成不同的事業部。

D. 建管家獵聘事業部包含哪個部門

咨詢記錄 · 回答於2021-07-23

E. 公司事業部和哪些部門打交道

在你有地方的有產品的情況下需要和工商局稅務局環保局另外還要和城建衛生城管公安安檢等部門打交道．

F. 事業部制適合企業哪些部門

事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用於多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以採用事業部制來增強自己的應變力等等。事業部制是否適用於多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業
，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務?責任?實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。

G. 事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件

事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件？

A.有獨立的法人而且能單獨核算

B.有獨立的產品和市場而且是其責任單位

C.有獨立的利益並實行獨立核算而且是其責任單位

D.有獨立的相應自主權並能自主經營

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。

H. 什麼是事業部組織結構形式

轉載以下資料供參考

事業部組織結構是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

事業部組織結主要特點專業化管理部門按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。利潤中心，獨立核算在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。職能制結構組織設計企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

I. 什麼是事業部制組織結構

什麼是事業部制組織結構？

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。

事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策，分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

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