⑴ 美團到家事業群值得去嗎
一、入職門檻低（相較於其它同類互聯網企業的BD崗）。學歷大專以上即可，很多部門（美團有到店事業群、到家事業群等；到店事業群有麗人及醫美、餐飲、親子、家居等等，到家事業群有外賣等）在招聘的普通BD崗位時候，甚至沒有經驗要求（舉例:對比餓了么的Bd，學歷就需要本科以上，工作內容和美團外賣bd高度相似，且就市場份額來說，美團外賣一直是大於餓了么）。但是，入職門檻低不代表崗位質量低——首先從學歷的角度，我是本科畢業，19年入職的時候組里有5個同事，加上我一共6人，四個都是本科畢業的（一本二本三本都有），且我們當時的主管是武漢大學本科畢業的，他是18年來的公司，後面升的主管；其次從工作結果呈現上來說，我們組每月的業績第一基本都是那位非本科學歷的同事（主要原因是她能力強且情商高，客情關系好，再加上入職時間早，客戶資源比我們多），這是組內橫向對比。縱向對比的話，It是核心工種，我們比不過，但是部分運營崗位以及職能崗位，創造的價值以及獲得的收益可能還沒有我們高。
這一項我的個人評分是:五星（滿分五星）。
二、公司福利一般（外號開水團，水管夠）。六險一金（多了一個補充商業醫療保險），年終獎是一個月的Base薪資，平時重大節日會有禮品（中秋有精緻的美團定製月餅禮包；端午，春節也會有一些小禮品。PS:沒有錢錢），整體很一般。
這一項我的個人評分是:三星（滿分五星）。
三、企業文化。公司使命是Eat better，Life better(讓大家吃的更好，生活更好）。價值觀有四個:以客戶為中心、正直誠信、合作共贏、追求卓越。企業文化我比較認可。
這一項我的個人評分是:五星（滿分五星）。
四、團隊氛圍。這個是很難客觀評估的，氛圍主要的影響因素是考核政策、主管性格偏好及管理方式、同事性格偏好等。就我所在的團隊來說，我個人認為是好的，不存在上級的pua和同事之間的內斗。
這一項我不做評分，因為不同小組可能存在差異。
五、升職機會與個人成長。這里我以我個人為例，我是2019年7月入職的美團，當時是醫療健康及醫美團隊。主要工作內容就是拓新（和醫療領域[包含口腔、體檢、中醫、綜合醫院、專科醫院、體檢中心等]的客戶及醫美客戶談合作，讓他們上線美團），以及合作客戶的cpc（按點擊收費的廣告業務）新開。當時我的業績都還行，組內綜合排名是在前30％，後續在2020年4月公司架構調整（公司每年3-4月都會做一次組織架構的調整），被迫參加Cka（城市重點客戶管理）競聘，後面進入cka序列（大客戶團隊），算是一次升職（bd升職主要兩條路徑，第一條是走專業路線，由bd到CKA到Ka，其中Ka的職級上限比較高，且入門職級和入門主管職級相同。第二條就是走管理路線，由bd到M0[儲備主管]再到主管，城市經理，大區經理…事業部負責人等等）。機會比較多，因為每年都會有一次組織架構調整，只要你入職時間滿半年以上，且近半年業績在組內前40％，就可以參加競聘。
個人成長方面。我做bd的時候，主要就依靠勤快拜訪（拜訪量是成交的基石），找對Kp，跟進到最後成交。這個過程中我主要收獲了一個方法論（成交量＝拜訪量×轉化率），拜訪量＝電話拜訪量+上門拜訪量（我個人傾向於電話拜訪，當時組內每月統計電話拜訪數量的時候，我都是第一且遠超第二），先電話找到kp並邀約，然後再上門面談，這是我認為最合理的方式，我十分厭惡陌拜（就像平時生活中在路上，莫名就有人過來要幫你擦鞋，要給你一張會員卡然後去附近某店消費，要你在某某捐獻項目上面簽名並捐錢，我特別反感這種行為）；轉化率，主要與話術、語言表達、逼單技巧等因素成正相關了（話術通過演練來優化；語言表達和逼單技巧，在入職後會有新人培訓，裡面有一個叫做天龍八部的課程，重點學習後會有所提升）。次要的就是在一些能力上面，有所提升（要性、目標計劃拆解以及執行力、邏輯思維、語言表達、抗壓以及共情能力）。後面轉入cka之後，重點是維護幾個頭部大客戶了，對拓新的要求低了很多（重心在維護重點客戶，賦能客戶，提高客戶的電商運營能力以及roi；同時進行深挖，讓重點客戶提高在平台上面的廣告投入）。這個時候主要提升的個人能力，一是學會了和不同層級的人交流及合作（要面對運營，運營主管，部門經理，總經理以及股東和老闆）。二是提升了ppt製作能力和數據分析能力（有的重要客戶，每周要參加他們高層周會，每個月每個季度每年都要給他們做ppt復盤），這里用數字體現吧，我在轉入cka之前，ppt製作能力打分的話，我自己給自己打1分（滿分5），而現在，我給自己打4分（滿分5）；而數據分析，也是由0到3分（滿分5），我自認為還有挺大的待提升空間。
這一項我的個人評分是:四星（滿分五星）。
六、工資。bd，工資不穩定，且個體差異巨大。現在我旁邊的麗人組，10-12個人，裡面top1每個月穩定在4w以上（做了三年以上了，手裡拿著城市大部分客戶資源，每個月老客戶轉介紹的量就足夠完成基本排級任務），而大部分入職半年左右的，集中在4-7k這個區間。這里我聲明一下，我這里所說的都是我看到的了解到的，由於不同部門、不同城市情況都會有差異，且我了解到的不一定全對，這里各位就做一下參考就行。目前我的工資比較穩定，因為我的客戶池基本上是穩定的，我也不靠拓新（新簽）提成吃飯。工資方面，大客戶銷售相對bd而言更穩定一些，個體差異也沒有那麼大，但是上限也沒有bd那麼高（我旁邊麗人組那個top1能拿到4-5w一個月）。就整體而言，互聯網bd工資的平均數比it要低很多。
這一項我的個人評分是:三星（滿分五星）。
七、市場認可度。美團在互聯網企業中，目前市值是僅次於阿里騰訊的，算的上是大公司。在這里積累幾年的工作經驗，絕大部分互聯網領域公司都是認可。這里拿我自己舉例，我在美團呆了一年又七個月之後，收到了阿里的內推（沒有投過任何簡歷），並且成功通過了之後的三輪面試，但是最後沒有去（我認為阿里都認可了美團的這份工作，其它互聯網公司更加）。
⑵ 美團哪個事業群是核心部門，最盈利的
銷售部，應該是的！
⑶ 拆解美團：組織結構如何服務於戰略演進
https://mp.weixin.qq.com/s/Q27Jj8SzoA3uLL6bHykgUw
馬雲說： 「制定完戰略以後，第一件事就是迅速調整組織。」
一個好的組織，要能支撐以及持續支撐組織戰略發展。所以組織的戰略不斷迭代，組織也要不斷迭代。
2010年發展至今，美團以團購業務起家，逐漸成為涵蓋餐飲外賣、酒店旅遊、社區團購等業務的本地生活O2O巨頭。
其組織生態也經歷了不同的進化階段，下面這篇文章對此做了詳細拆解，希望對你有所啟發。
……（不用看）
美團網於2010年由王興、穆榮均、王慧文等人創立，以創始人王興為核心。
三人曾是清華大學時期的同學及校友，至今也是美團最為主要的三位高管。
在創立美團之前，幾人曾聯合創辦過「多多友」、「校內網」、「飯否網」、「海內網」等互聯網社交網站。
幾輪創業經歷讓創始團隊具備了對互聯網的敏銳洞察能力及豐富的運維經驗。
王興團隊注重效率和「三高三低」—— 高質量、高效率、高科技、低成本、低價格、低毛利。
▲美團創始及管理團隊資料
作為O2O公司，以王興為核心的創始團隊的創業經歷以線上創業為主，並沒有管理大規模線下團隊的經驗，而線下業務需要美團具備強大的組織能力。
阿里巴巴銷售元老乾嘉偉2011年11月加入美團後，幫助美團搭設了組織管理體系和地推營銷體系，並沿襲至今。
干嘉偉為美團的線下團隊制定了可量化、可衡量、可追溯、可控制的運營管理體系。
例如在業務管理上錨定目標，細化執行，廣泛採用標准作業流程SOP模式進行管理，將原來一個整體的銷售過程拆分成ABCD四個步驟，通過對過程的管控來實現對結果E的管控；
同時改進激勵制度體系，讓員工激勵與公司目標高度掛鉤，員工對業務流程具備較強的掌握能力。
干嘉偉注重「借假修真」層面的團隊管理與建設，即以數據、指標、結果為「假」，而以人才和組織的發展和提升為「真」，形成整個組織中成員行為方式和思想的一致性。
這樣即使在干嘉偉於2016年離職後，這套組織管理體系和地推營銷體系延續至今，團隊的戰鬥力也未受影響。
在人才儲備上，美團在基層儲備優秀的BD作為城市經理的候選人，優秀的城市經理為區域經理的候選人；
在高層啟動「領導梯隊培養計劃」，進行輪崗鍛煉、繼任計劃、人才盤點等工作，建立起從基層到高層完備的人才梯隊。
從2010年3月上線以來，美團經歷了多輪業務擴張，組織結構根據O2O業務變革不斷拓展。
美團為新業務而成立獨立部門時，會迅速進行架構調整，建立獨立事業部，並指定一名創始團隊成員作為事業部直接負責人，確保整體文化和思路在新業務推進過程中的堅守。
其中王慧文和陳亮就多次擔任此類角色。
以創始團隊內部成員作為新業務的負責人，待到成熟後轉交其他高管，這使得美團一貫的創業文化能夠良好傳承，在開辟新業務時發揮作用。
▲美團的業務變遷
2015年，騰訊入股美團，美團與大眾點評合並組成「新美大」之後，充分發揮了經營協同效應。
美團初期的主要業務團購逐漸淡出，真正擺脫了早期「中國版Groupon」的定位，開始轉型成為「互聯網+」新經濟平台。
業務架構確立為三大事業群： 外賣配送、酒店旅遊和到店事業群，奠定了美團到目前為止最為核心的業務。
▲「新美大」時期美團業務組織結構
2016年，美團收購了全牌照支付公司錢袋寶，布局了數字金融和網路支付業務，落實了O2O 商業閉環的關鍵環節，為業務生態的建設奠定了金融中台基礎。
同年，美團設立了全球首家人才培養平台「互聯網+大學」(IPU)，統籌推進美團企業內部人才培養工作。
2017年起，美團的O2O業務大幅擴張，三大事業群重新整合：
▲美團高速擴張期業務組織結構
在2017年推出美團打車後，美團成立了出行事業部，並隨後完成了對摩拜單車的收購，進一步豐富了美團的消費者數據採集渠道和流量轉化渠道。
隨後美團對業務架構進行了進一步整合，將原先的美團平台和大眾點評平台進行了整合：
▲推出出行業務後，美團的業務組織結構
2018年10月30日，公司在完成港交所上市後，按照 「Food+Platform」戰略對組織架構進行了升級。
此後兩年間陸續進行了幾次業務單元的優化，但基本組織框架在 2018 年調整後得到沿用。
隨著不斷開拓新業務，美團將業務平台化整合，公司的組織架構服務於戰略方向，核心業務集中在到店事業群和到家事業群兩大事業群，再通過美團平台和智慧交通平台提高本地業務的協同和效率。
美團以『吃』為核心。
打造從食材供應、IT系統到配送及營銷的餐飲服務鏈，著重打造快驢、美團買菜、美團優選等各類餐飲服務鏈產品，同時其他業務線予以輔助。
從美團的組織架構變化中，可以發現美團的原來按業務劃分為主的事業群改為按場景劃分，以增加不同業務相同場景間的協同，利於業務的垂直深耕。
用戶平台將用戶流量上升為公司層面整體去經營和管理。
用戶平台是美團生態的入口，平台接入流量，再導入流量到以「吃」為核心的事業部和事業群，建設成生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平台。
▲「Food+Platform」戰略下美團的業務組織結構
2015-2019年美團的高速增長主要來自於業務在各個城市的擴張、在線營銷的優化和升級、和配送網路的完善。
如今已步入成熟期的美團，重點發展空間在於發揮數據優勢，擴大生態系統的網路效應，如賦能生態內的中小商戶，激發不同業務部門間的協同效應。
在2017年，王興就已經認識到，to B是未來的機會。
互聯網經濟上半場的流量紅利期已經結束，下半場的方向是圍繞供應鏈和to B行業的創新，以效率提升、成本降低為方法讓整個中國產業的供給側實現互聯網數字化，最終回到持續增長的道路上。
……（不用看）