美的集團暖通事業部怎麼做

1. 美的集團 生活電器事業部 銷售發展以及待遇

1. 工資看學歷和崗位，如果是研究生的話沒什麼問題，如果是本科生的話就懸了，當然，本科生還要分什麼類別的，工科類，技術類還是可以做到的，職能類比如財務啊，人力啊一進去是不可能的，但是做三四年如果市場前景廣闊，工資漲幅還是很大的，另外有一點，每個事業部的用人政策不太一樣，裁員的那個好像是製冷那塊的。

2. 如果是搞銷售的話，做的好應該不止5000多的，在事業部實習的時候，辦公室的人說樓下停的車大部分都是搞外銷的，所以要是做銷售，外銷的話應該沒什麼問題。我了解到的待遇本科生如果是職能類3500左右，研究生4500可能不到，技術類本科的下車間的話，加補助可以到5000以上了，銷售的話就不清楚了，這個和提成關聯太大了。做不好就是基本工資，做得好也可以掙很多。

3. 美的每年都有人事變動，而且是比較劇烈的，所以上升空間也比較大，如果堅持做的話，10年當個部門經理應該沒什麼問題。
   
   

2. 美的事業部制度改革有什麼利和弊

一、美的事業部制度改革的利端：

美的按照產品逐步建立了事業部體系。各個事業部在集團統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司冊喊控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。

此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。

事業部制的建立使美的集團總部脫州枝野身於日常瑣事管理，將主要精力集中在總體戰略決策上、控制規模額度和投資額度、各事業部核心管理層任免的人事權以及市場的統一協調工作。

以集團總部的國內市場部（現已劃歸上市公司廣東美的集團股份有限公司）為例，它並不參與各個產品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網的協調。在分公司，國內市場部只派出商務代表，負責當地政府公關以及協調各省銷售工作。

事業部制改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名，牢牢占據著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產品也在國內市場擁有很大的話語權。

二、美的事業部制度改革的弊端：

事業部制是「經營之神＂松下幸之助在1927年首創的。其後風行於產品多元化的企業中。然而，近年來，松下本身搭數卻欲終結事業部制，主要原因是龐雜的產品線形成了200多個事業部，總部要掌控它們顯得力不從心－各事業部相對獨立，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業重復等諸多弊端。

(2)美的集團暖通事業部怎麼做擴展閱讀：

事業部制管理模式是事業部組織結構下的管理方式。事業部制管理體制的基本原則是「集中決策、分散經營」。因此，事業部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權力（重大決策權、合理監控權、高層人事權），然後在最大程度增加事業部經營的獨立性和自主性。

在明確以上概念和原則的基礎之上，我們提出設計事業部制管理體制的三個核心內容：組織結構、許可權劃分、控制體系的設計。組織結構是管理體制的基礎，許可權劃分保障事業部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。

三部分內容構成事業部制管理體制的「三足」，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現。總之，事業部制管理體制是需要精心設計的，否則難以成功，甚至可能成為企業成長的障礙。