Ⅰ 企業如何對事業部進行財務管理
對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、老寬祥銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這侍搏些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服巧寬務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。
Ⅱ 事業部如何進行獨立核算
《長松組織系統》工具包——助企業老闆輕松解決薪酬·績效管理難題! 事業部是企業產品的研發、生產部門，是企業業績載體的供應者，獨立核算對人員激勵和成本控制有極大的促進。 【事業部利潤】: 事業部利潤指與本事業部項目(或產品)直接相關的利潤。 【事業部利潤如何計算】: 事業部利潤=銷售額一直接人工成本一分攤人工成本一生產成本一約定服務費一營銷費用一管理成本-其它分攤費用-稅金 相關名詞解釋: .梢售額:指除去分子公司及代理商自留比例外的總部收入數額; .直接人工成本:指本事業部所有人員的實際工資，含銷售提成; .分挪人工成本:指服務於該項目的分攤的公共型人員(如行政部、 財務部、網路部等)的工資;2一 " .生產成本:指生產的直接成本+生產的各項費用; .約定服務費:指稍售後需要服務所發生的約定的成本; .營銷費用:指總部為事業部營梢所產生的成本; .管理成本:指固定的會司開辦的成本; .其它分攤費用:指按事業部個數進行分配的房租、水電、取暖等 費用〔一般按照平均分配) 長松咨詢觀點：長松咨詢《企業操盤手》——有效解決企業系統建設，提高企業利潤，用最實操的方式促進企業最高層管理者文化高度統一
Ⅲ 事業部做什麼
企業的事業部是干什麼的部門？和人事部有什麼區別
是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。
說白了就是組織幾個人，一起研究公司對某一項目的發展研究工作。
事業群和事業部有什麼區別
事業部制組織結構的定義
事業部制組織結構(事業部式組織結構、事業部制結構、事業部型組織),亦稱"M型"組織。它以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業內對具有獨立產品市場或地區市場並擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。
這種[[組織結構]]形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創立，又稱"斯隆模型"。事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到銷余壟斷資本主義以後，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。
事業部制組織結構的特點
事業部制的主要特點是："集中政策，分散經營"，其具體做法是：在總公司下按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若幹事業部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心，並通過實行"集中政策下的分散經營"，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使企業最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產經營活動。
事業群:
也就是產業集群.產業集群是一種世界性的經濟現象，是現代產業發展的重要特徵。美國哈佛大學邁克爾·波特認為，產業集群是指在特定領域中（通常以一個主導產業為核心），大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間集聚，並形成強勁、持續競爭優勢的現象。20世紀90年代中期以來，很多國家的地方 *** 在總結國際經驗的基礎上，把公共政策重點轉向促進地方產業集群的培育、發展和升級，其核心是通過區域治理，使增強本地內力和利用國際資源相結合。產業集群戰略和政策得到聯合國工業發展組織、經濟合作與發展組織等國際組織的提倡和推廣。改革開放以來，我國產業集群迅速發展，並集中於廣東、浙江等經濟發達地區，成為這些地區具有較強競爭力的最重要因素之一。
產業集群作為經濟活動的一種空間集聚形式，實現了特殊地域、同業交往、行業文化、產業技術鏈、產業價值鏈和相關產業資源的 *** 。產業集群的靈魂在於一群密切聯系的企業形成的網路。這些具有競爭與合作關系的關聯性企業群體（最終企業群、中間企業群、相關製造業群）、各種中介服務組織（專業化供應商、各種服務商等）和相關公共部門（大學、研究機構、標准化的機構、各類中心、 *** 機關等），構成集群的經濟組織系統，網路中存在著關聯產業和專業化猛皮的制度及協會等自組織機制。集群存在和形成的核心是具有地方特色和優勢的產業，培育和發展的關鍵是對中小企業群重要性的認識、自我強化的內生增長機制（集體學習能力和創新能力）的提升，以及集群發展社會環境的營造。美國的矽谷，德國的醫療器械和數控機床，印度班加羅爾的計算機軟體等，在很大程虧知滾度上體現了產業集群化發展的成功。
產業集群的基本特點：
（1）自發性。這是集群產生的原動力，也是最根本的特點。產業集群是市場競爭和利益博弈的產物，是一種自發秩序的擴展，其關鍵是現實利益的驅動。
（2）信任性。這是集群存在的根基。集群企業相互靠近，因而產業和生活共同構成地域社會，在長期密切的交往中逐步建立信任關系和保障這種信任關系的社會制度安排，從而降低交易費用。
（3）外溢性。這是集群發展的結果和生命力所在。當產業聚集規模達到一定程度時，聚集區會形成一種良性循環......>>
什麼是事業部的組織?
簡單而言。
事業部不礎事業單位，一般而言指一個集團公司下面有若干業務，這些業務各自分開獨立操作，但不是以分公司的形式存在，分公司的形式存在則過於獨立，事業部在一定程度上起到各方面獨立操作，獨立核算，獨立管理，最大限度發揮企業的效率，但是又將控制權牢牢掌握在企業本部的手中。對於業務范圍較為復雜且各業務間的關聯較少的集團企業較為適用。
創新事業部是干什麼的？求解~~~
類似於商業企業的市場開發部和科研單位的新技術開發部。
金融事業部是干什麼的
事業部制是一種管理運行體制，是相對於總公司分公司模式而言的
相對而言，事業部制更加專業化，管理扁平化，運行效率較高
如民生、興業等銀行等實行事業部制管理，如房地產事業部、能源電力事業部等
互聯網移動事業部和運營事業部是做什麼的
你好，按照你的問題來看，互聯網移動事業部就是專門負責開發、運營、維護和管理互聯網手機ipad等移動端的部門；運營事業部則是專門負責日常運營工作的部門。
保險公司事業部是干什麼的
事業部應該不是單一的某個部門，釘是一種組織結構形式。
事業部是一個總稱，包括個人業務部、人力資源部、保費部、運營部、財務部、企劃部等等部門。
KA事業部什麼意思 主要做什麼
2 8 法則
KA事業部指的是公司主營業務（2 8 法則裡面的2）
主要做的是精英業務，一個完善的公司，KA某某部的人都是某個領域的精英人才，KA部做的業務可以用0失誤來形容，具體做什麼，要看你們公司是干什麼的。汽車，酒店，消耗品，做的都不一樣，但每個領域的KA部都有一個共同點是和重點客戶保持戰略關系。
深圳比亞迪有幾個事業部，每個事業部做什麼的
具體如下：
第一事業部：鎳鎘/鎳氫二次充電電池、柔性印刷線路板、手機充電器等。
第二事業部：鋰粒子充電電池，基本都是手機充電電池，主要客戶是諾基亞、摩托羅拉。
第三事業部：分拆上市的比亞迪電子的主體，主要產品是手機機殼和手機按鍵，主要客戶是諾基亞、摩托羅拉、索愛等。
第四事業部：涉及LCD製造、背光製造等。
第五事業部：化學材料業務部門。
第六事業部：微電子業務部門,產品包括電池相關晶元等。
第七事業部：光電子業務部門。
第八事業部：鎂合金製造部門，主要競爭對手是可成和富士康；
第九事業部：SMT部門，專門服務於諾基亞、摩托羅拉的生產線。
第十事業部：比德創展通信技術有限公司（手機ODM研發中心），主要從事手機應用軟體和整機方案設計業務。
第十一事業部：汽車總裝部門。
第十二事業部：汽車模具部門。
第十三事業部：汽車內飾件部門。
第十四事業部：電機、電動車部門。
第十五事業部：汽車電子部門。
第十六事業部：涉及車身零件、底盤懸掛等部門。
第十七事業部：發動機研發、製造中心
事業部是干什麼的？一般面試會問什麼問題？
交通事業部是一個比較小的部門，業務方向定位在做交通領域的解決方案項目，以前做過高速公路收費系統，道路交通管理系統等等這類的項目，最近在做沈陽地鐵的項目。
部門比較小，自然在公司地位也不高，發展有限，收入相對較低，但部門內部氣氛很好。
有利有弊。
Ⅳ 事業部組織結構形式中每個自主經營獨立核算自負盈虧的事業部如何處理競爭合作溝通協作的關系
事業部制是西方在組織規模大型化、經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。其主要特點是：總公司按產品、地區或市場設立若幹事業部，作為總公司控制下的利潤中心，擁有相對獨立的經營權，能夠根據市場情況自主經營，同時，設立相應的職能部門指導事業部的經營。事業部也下設職能部門，獨立核算、自負盈虧。事業部制的管理原則是「集中政策，分散經營」，公司總部除了對各事業部的人事、財務管理等重要經營活動進行監督和戰略性計劃，協調組織總體資源，統一產品設計、集中采購、集中生產和促銷。這樣既有利於調動各事業部的積極性，又提高了管理的靈活性和適應性。