A. 事業單位為什麼有預算會計
你好，預算會計與企業會計的區別主要有以下幾個方面：第一，適用范圍不同。預算會計適用於各級政府財政部門、各級行政單位和各類事業單位，適用對象具有明顯的非盈利性。而企業會計適用於以營利為目的的從事生產經營活動的企業。第二，會計核算的基礎不同。預算會計中，財政總預算會計和行政單位預算會計均以收付實現制為會計核算基礎，事業單位預算會計根據單位的實際情況，分別以收付實現制和權責發生制為會計核算基礎。而企業會計均以權責發生制為會計核算基礎。第三、會計要素構成不同。預算會計要素分為五大類，分別是資產、支出、負債、凈資產、收入。企業會計要素分為六大類，分別是資產、費用、負債、所有者權益、收入。第四、會計等式不同。預算會計的恆等式是 資產+支出=負債+凈資產+收入。企業會計的恆等式是 資產=負債+所有者權益。第五，會計核算內容及方法有其特殊性。在預算會計中，固定資產一般與固定基金相對應，固定資產不計提折舊；對外投資一般與投資基金相對應；對專用基金實行專款專用方法；一般不進行成本核算，即使有成本核算也是內部成本核算，一般沒有損益核算。這些均與企業會計有明顯的差異。
B. 如何理解事業單位的預算管理
事業單位的預算管理:事業單位預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：
1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
事業單位預算管理的意義
1．預算是計劃的數量化
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。
2．預算是一種預測
它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。
3．預算是一種控制手段
預算以數量化的方式來表明管理工作標准，控制是以確定的管理工作標准，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標准。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
4．預算管理是一種協調
公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批準的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。
5．預算編制有利於完善企業基礎管理
預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時准確，促進信息管理發展。
6．精益生產的手段
它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。
7．預算是考核工作效率、工作質量的標准
預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。
預算的編制到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關系。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。
事業單位預算管理的分類
預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。
1、投資預算管理
投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於計算機建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。
2、生產經營預算管理
公司在某一時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標准，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。
事業單位預算控制是計劃目標實現的保證
通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標准；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。
事業單位預算管理系統的組織結構
公司內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執行。公司設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關鍵一環。建立預算管理程序，包括預算編製程序和預算執行控製程序。預算編制要組織與協調各部門共同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
事業單位預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。
1.責任制原則
指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控製成本負責。
2.例外管理原則
是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的采購控製程序，並隨時檢查該程序的有效性。
3.有效性原則
是指預算編制不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
4.經濟效益原則
是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。
總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編制管理報告書，以指導下一階段工作。
事業單位預算管理中應注意的事項
預算管理中應注意的問題:
編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
預算責任必須落實到人；
預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。
事業單位預算管理的局限性
預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。
事業單位全面預算管理
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意....
事業單位財務預算的日常管理
預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。
事業單位全面預算管理中應注意的問題
一、 預算制定主體的定位
（一） 誰參與制定預算
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
（二） 設置預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。
預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。
二、預算制定流程的重構
計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種「自上而下」的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控製作用。
在對「自上而下」制定流程批評的同時，不能簡單地選擇「自下而上」的制定流程，「自下而上」即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。
筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最後的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編制全面預算，並分發各職能部門。
三、預算編制基礎的選擇
現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易於理解及用於業績評價，但歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。
既然歷年制不適合於長期預算，筆者認為，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業採用周期制來編制預算。
筆者提出周期制並不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。
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四、事業單位預算管理實施的思考
（一） 避免目標置換
預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
（二） 避免過繁過細
有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算並非越細越好。究竟預算應細化到什麼程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等於讓授權名存實亡。
（三） 避免因循守舊
預算制定通常採用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標准，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標准。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
（四） 避免一成不變
預算制定出來以後，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。
事業單位企業在預算管理方面存在的問題
1、不進行預算；
2、只有預算編制，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；
3、虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；
4、走兩個極端：要麼定得太高無法執行，要麼定得太低沒有動力；
5、只停留在財務預算，真正做到生產、業務、物流等全面預算的甚少；
6、沒有很好的執行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；
7、高層領導對預算管理的重視不夠，認識不足；
8、沒有將預算作為企業經營管理的重要模式來看待和執行；而看作一個財務的局部工作；
9、沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等8大要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；
10、沒有調動整個企業全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。
《卓越總裁的理財顧問--預算篇》各講主要內容：
第一講 預算管理基礎
預算管理產生的背景
預算管理基礎--觀念
預算管理基礎--體系
預算對企業的影響
第二講 預算管理體系
全面預算體系
預算之間的關系
編制指南的內容
編制手冊的內容
第三講 預算編制方法
靜態預算
彈性預算
預算考核
考核與預算編制方法的關系
滾動預算
第四講 預算管理中的行為問題
產生問題的原因
預算管理中的問題
編制預算中的問題
解決問題的措施
C. 預算是什麼，有什麼性質和作用
預算是通過對企業內外部環境的分析,在科學的生產經營預測與決策基礎上,用價值和實物等多種形態反映企業未來一定時期的投資、生產經營及財務成果等一系列的計劃和規劃。
預算包含的內容不僅僅是預測，它還涉及到有計劃地巧妙處理所有變數，這些變數決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。預算（或利潤計劃）可以說是控制范圍最廣的技術，因為它關繫到整個組織機構而不僅是其中的幾個部門。
一個預算就是一種定量計劃，用來幫助協調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用。編制預算可以看成是將構成組織機構的各種利益整合成一個所有各方都同意的計劃，並在試圖達到目標的過程中，說明計劃是可行的。貫穿正式組織機構的預算計劃與控制工作把組織看成是一系列責任中心，並努力把測定績效的一種系數與測定該績效影響效果的其他系數區別開來。
預算的性質和作用：
預算就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字（例在財務預算和投資預算中）或非財務數字（例如在生產預算中）來表明預計的結果。西方與我國習慣所用的「預算」概念，在含義上有所不同。在我國「預算」一般是指經法定程序批準的政府部門、事業單位和企業在一定期的收支預計；而西方的預算概念則是指計劃的數量說明，不僅是金額方面反映。
（一）預算是一種計劃，從而編制預算的工作是一種計劃工作。
預算內容可以簡單地概括為三個方面：
1、「多少」——為實現計劃目標的各種管理工作的收入（或產出）與出（或投入）各是多少；
2、「為什麼」——為什麼必須收入（或產出）這么多數量，以及為什需要支出（或投入）這么多數量；
3、「何時」——什麼時候實現收入（或產出）以及什麼時候支出（或入），必須使得收入與支出取得平衡。
（二）預算是一種預測，它是對未來一段時期內的收支情況的預計。定預算數字的方法可以採用統計方法、經驗方法或工程方法。
（三）預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標准。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，從本身就具有可考核性，因而有利於根據標准來評定工作成效，找出偏差（控制過程的第二步），並採取糾正措施，消除偏差（控制過程的第三步）。無疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都制定了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，由於對預期結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協調，並為控制提供基礎，這正是編制算的基本目的。
如果要使一項預算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預算就必須反映該組織的機構狀況。只有充分按照各部門業務工作的需要來定、協調並完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。
把各種計劃縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。
D. 如何理解事業單位的預算管理
預算控制有效性的關鍵一環。建立預算管理程序，包括預算編製程序和預算執行控製程序。預算編制要組織與協調各部門共同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
事業單位預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。
1.責任制原則
指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控製成本負責。
2.例外管理原則
是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的采購控製程序，並隨時檢查該程序的有效性。
3.有效性原則
是指預算編制不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
4.經濟效益原則
是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。
總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編制管理報告書，以指導下一階段工作。
事業單位預算管理中應注意的事項
預算管理中應注意的問題:
編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
預算責任必須落實到人；
預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。
事業單位預算管理的局限性預算管理也有其局