如何經營事業部

❶ 怎麼經營事業

少錢不要緊！
主要的是人要吃志，且聽我慢慢道來。
現在商人絞盡腦汁的想辦法賺錢 ，
無不出奇招的,拉攏客人 現在商業競爭強大 生意的是越來越難做啊 本朲看法 現在不努力賺錢 以後 肯定後悔 應為在下去的路肯定越來越難走了！ 所以一定要有堅強的意志力在商業上打拚！只要有決心一定能賺錢的！以下一些意見最現實的是分析一下大市場，前景行業，無非是能源、通信、金融行業。小市場，比較有前景的，是大眾所需，消費忠識度比較高的行業，比如飲食，零售、生產無論是工作，還是創業！你需要選擇自己興趣,找准自己的優勢，發現你的特長.1：考慮你的興趣，做你最喜歡做的，只有讓工作成為樂趣。你才能更好的在這個行業發展。2：分析你擁有經驗，做你最擅長的。內行的身份，會讓你在很多事情上得心應手3：這里強調一下關系渠道，這個靠社會生活中的積累。多一個渠道等於多一個機會。往往發財靠關系。這話也不是沒有道理的我的看法和我的做法是：1、復利掙錢。也就是本生利，利滾利。相當於把錢放高利，拿到了利就去當本。2、復式掙錢。一個人有三頭六臂，也掙不多，要做到許多人為你工作，許多條路為你掙錢，許多地方為你生錢。3、利用別人為你掙錢，解放自己，自己人才有時間去學習如何快速掙錢。4、會運用資本的力量。5、會運用人脈的力量6、會運用桿杠的力量：比如借用他人的力量，借用資本的力量……合作夥伴，共同創業……7、開源節流！8、寄生法，也就是借用大企業，也可以是合股！9、付出比別人更多的努力 加油喔 樓主 只要有信心鐵杵磨成針

❷ 事業部管理模式的建立事業部管理模式應注意的問題

一是清楚界定事業部的邊界。使各事業部有自己的產品和獨立的市場。要合並、重組企業內同類業務項，理順產業鏈條，消除事業部之間的競爭，使整個公司形成合力。
二是必須明確各事業部的責任、許可權和利益。做到責、權、利相匹配。
三是開發流暢的信息和通訊渠道。使總部與事業部、事業部與直接管理的工廠或裝置之間的協調能隨時進行。
四是建立准確有效的評估、監控機制。各事業部的競爭對手不同，市場環境不同，競爭條件不同，必須確定不同的評估基準。
隨著經濟結構調整的深入，企業兼並重組的推進，規模大型化、經營多樣化的企業(集團)會不斷涌現，事業部制組織形式會被越來越廣泛地採用。當然，企業組織管理體制改革和完善是個系統工程，應體現企業(集團)生存與發展的需要，並與其他相關工作共同推進。

❸ 事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件

事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件？

A.有獨立的法人而且能單獨核算

B.有獨立的產品和市場而且是其責任單位

C.有獨立的利益並實行獨立核算而且是其責任單位

D.有獨立的相應自主權並能自主經營

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。

❹ 如何管理業務部/市場部門

業務部崗位劃分及職責
一、業務副總
1．全面負責業務部的工作，管理並帶領業務部門進行市場拓展，組織並策劃活動
方案。
2．根據公司全年工作計劃，布置年度工作任務，並分解至各事業部。
3．負責督促、檢查各事業部的任務完成情況，落實工作進度。
4.根據客戶資金流入情況，制定客戶等級評定標准。
5.做好市場調研，定期召開工作會議，掌握市場動態。總結經驗，並根據實際情
況適時調整工作方案。
6.洞察市場及團隊中的工作問題，及時掌握員工心態，完善工作作風，不斷創造
工作業績。
7.根據實際工作情況修正並完善業務部管理制度及考核辦法，充分調動業務人員
的工作熱情。
8.完成總經理交辦的其它工作
二、事業部經理
1.服從上級領導的管理，帶領自己的團隊完成公司下達的工作任務。
2.根據業務副總下達的工作，
做好部門內的工作計劃，
並將工作分發、
落實到人。
3.具有指揮協調能力，能夠布置、督導公司各種市場開發、推廣和促銷方案的實
施。
市場部管理制度
一、總則
為進一步開拓市場，做好公司產品的宣傳、推廣、銷售以及公司的形象宣傳，提高銷售工作的效率，並加強市場部的管理嚴肅紀律，特製定本制度。所有的市場部員工及相關人員均應以本制度為依據開展工作。
二、市場部管理制度
1.市場部人員牢固樹立公司、部門與個人之間利益相一致的觀念。堅持以質量求生存，以信譽作保證，向市場要效益，充分挖掘，發揮個人能力，群策群力，薄利多銷，在公司領導下開展工作。
2.市場部人員必須對公司負責，嚴守公司機密，嚴格遵守公司各項規章制度。
3.施行合同領用登記手續，採用合同編號，市場部人員應嚴格遵守合同法，嚴肅公司的合同使用。未經公司許可，市場部人員不得利用公司合同或公司名譽開展與公司無關的業務，否則將追究其經濟及法律責任
4.市場部人員須定期進行一次書面總結，將業務進展情況及合理化建議上報公司，並交市場部主管人員存檔。
5.業務人員如有外出每日應1-2次與公司保持聯系，匯報業務進程。
6.每次業務簽訂之前必須先向公司匯報業務進程及具體情況，以便保證產品工期、技術及安裝條件的可行性。合同簽訂後將原件交公司存檔，並及時將現場情況及屏幕要求等反饋給公司及有關施工人員。
7.打電話時要使用普通話，用語禮貌、得體。不得因私事撥打長途，不得撥打信息台等無聊電話。
8.業務人員如要辭職，須提前一個月書面向公司寫辭職報告，將本人與公司之間的帳務清算並將本人業務工作進行整理、交接後由市場部主管人員簽字方可離開公司。否則作為離職處理，公司將保留追究其經濟責任與法律責任的權利。
9.業務人員應積極配合公司進行現場安裝、調試及驗收工作。
10.完成公司或部門交辦的其他工作。
三.市場部工作制度
1.負責公司產品銷售策略的制定、實施以及市場開拓。
2.市場信息、行為的及時收集與反饋。
4.帶領自己的團隊開展市場活動，積極主動的將公司產品推銷出去，提升團隊業績。
5.掌握客戶情況，強化客戶管理，對重點客戶做到定期回訪，處理好客情關系。
6.完善售後服務工作，嚴格按照業務流程開展工作，確保客戶合同及資料能夠及時提交。
7.自我開拓思路，尋求多方面合作，拓展廣泛的業務渠道。
8.顧全大局，完善工作作風，不斷創造工作業績。
9.完成上級領導交辦的其它工作。
三、業務人員
1.服從事業部經理的領導，進行業務營銷。
2.開發市場、拜訪客戶，布置、實施銷售政策和推廣方案，收集市場信息。
3.了解公司及公司產品的同業競爭優勢、劣勢、問題和機遇，揚長避短，准確把握機會將正面信息傳達到客戶群體中。
4.及時登記並整理客戶資料，定期對客戶進行回訪。
5.熟練掌握業務的工作流程，避免在工作中發生不必要的錯誤。
6.按時參加工作會議，及時反映市場情況，為公司決策提供參考信息。
7.按時完成事業部經理交付的其它工作。

❺ 如何當好事業部總經理

如何當好事業部總經理，要求如下：

1. 要有相應的管理經驗，如果經驗不足，可以多看一些經營管理類書籍，提高自身管理水平；

2. 明確自己的責任，在公司規章制度的要求下，規范處理企業的各項事務，以身作則，管理所有員工；

3. 擺正自己的位置，總經理是董事會決策的第一執行者，將決策貫徹到日常企業經營過程中；

4. 協調好企業各部門之間的關系，使員工各盡其責；

5. 正確運用社會人力資源，引進對企業有用的各項人才，確保公司在人才競爭中具有優勢；

6. 做好產品的安全生產和質量監督檢查工作，確保企業平穩快速發展，提高企業產品質量，樹立企業品牌優勢；

7. 創建企業文化，豐富員工的生活，使其有企業歸屬感。

❻ 企業如何對事業部進行財務管理

對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。

❼ 什麼是事業部結構高層管理者如何在事業部結構的三種常用類型中進行選擇

首先，介紹下事業部（較長，做好心理准備）
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1.按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。

如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2.在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。

3.在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

4.企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制財務管理體制

（一）基於事業部的財務管理體制

一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行「雙重」領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體，財務實行「統一領導，分級核算與管理」。事業部之間，事業分部或子公司之間相互獨立，不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀，逐步向下延伸，故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。

（二）事業部財務機構及其指責許可權

事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格，但在財務上往往被作為一級利潤中心，獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。

事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：

（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；

（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；

（3）實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；

（4）依據總部業績衡量標准，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；

（5）規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。

事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬於事業部部長，必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。

以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制

（一）事業部制下的美國通用汽車公司

美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。

由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下，通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。

在此之後，通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。

（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位

1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力，必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此，我們對集團公司財務部的工作定位是，對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯系，相互依託，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。

2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是，對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，並及時准確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，我們認為，必須摒棄「重核算、輕管理」的思想，要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用，做到「算為管用，管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基層職能單位財務核算組（崗位）——通用公司三級財務管理機構。這里的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關系。因此，我們對它的功能定位事，提供製定或修訂各項控制指標（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產品、產成品、存貨定額；標准成本）的參數，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。

成本管理是企業管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集，不設置相應的成本台賬，但由於人員素質的參差不齊，達不到預定目標，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全台賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作。可將新來的高校畢業生放到這一層次的財務機構進行鍛煉（當然，少不了要由有經驗的會計指導）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關業務流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質，素質好的可適時調配到合適的管理崗位。讓這一層次的財務管理機構成為培育集團公司中高級財務管理人員的搖籃。

（三）通用公司集權與分權相結合體制下，集團總部與各事業部財務管理權能的具體定位

1.集權與分權相結合管理體制的特點

集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中於母公司，而賦予子公司自主經營權。

（1）在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務許可權及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，並根據自身的特點，加以補充。

（2）在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分許可權集中管理。目前企業籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸收外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴於母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產的等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利於集團內調劑餘缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，學則最有利的項目。

（3）在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。

2.集權與分權相結合體制下財務管理許可權的劃分

企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層的權利再分配。就集權與分權有機結合的財務管理體制來看，在具體的財務管理許可權劃分上，我們認為應遵循以下原則：

（1）集中籌資、融資權

資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了降低通用集團的內部籌資風險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部在分別辦理貸款手續，並按規定由各事業部自行支付利息費用；如需發行短期商業票據，集團公司也應充分考慮集團內資金佔用情況，並注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響通用汽車公司信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，並嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團公司還要及時對事業部現金使用狀況進行追蹤審查。如可以規定各事業部按規定時間向集團總部報送「現金流量表」。通過該表動態地描述各事業部的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、初期現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況，同時也便於集團總部及時分析各事業部資金存量的合理狀況，並及時予以調配。這在一定意義上也是為各事業部理財，畢竟資金佔用是要負擔一定成本的。此外，還必須規定集團內部各事業部之間嚴禁放貸，以免擾亂集團內部的資金運行秩序。若屬確實臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經集團總部批准後，方可執行。

（2）集中投資權

投資是有風險的，因而集團對外投資必須謹慎，特別是在目前經濟不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進行投資決策時要遵循效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團公司統一投資決策。而且無論集團總部還是事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，並通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批准確立，財務部門應協助有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，並應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。

（3）集中擔保和資金調配權

資金必須安全使用，因而，集團總部必須加強對集團內部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，並嚴格執行。因為，事業部財務狀況的好壞將直接關繫到集團公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業部因資金受阻而導致獲利能力下降，同樣也會降低集團公司的投資回報率。因此，各事業部用於生產經營、用於資本項目上的資金支付，必須履行向集團財務部報批的手續。為落實集團公司的資金調配權，成立通用集團資金結算中心，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的的帳戶。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算帳戶，並執行資金的有償佔用；統一包括附經營業務收入在內的所有財務收支，各單位通過資金結算中心統一結算。考慮到擔保是要負連帶賠償責任的，若是擔保不慎，不僅可能引發信用風險，而且還極有可能帶來財產損失。因此，在擔保問題上，集團公司必須十分慎重。各事業部不得以集團名義提供對外擔保，即使是集團內部各事業部之間的相互擔保，也必須徵得集團財務部的書面批復。

（4）集中收益分配權。

收益分配影響到各方面的利益關系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業集團與國家經濟利益以及各事業部之間經濟利益的焦點。因此，必須在集團內部統一收益分配製度，兼顧集團發展及各方面的利益關系的基礎上，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果，收益分配必須符合國家法律、法規的規定；另一方面，要在注意協調集團內部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎上，堅持集團各方利益分配權利的平衡，在杜絕相互侵佔、吃擠的基礎上，按貢獻與收益大小分配。子公司收益的分配，屬於法律、法規明確規定的按規定分配，剩餘部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。

（5）集中發票購領管理權。

發票管理也屬財務管理的一項重要內容。發票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；同意解繳稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。

（6）集中固定資產購置權。

各子公司需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報母公司審批，經批准後方可購置。子公司資金不得自行用於資本性支出。

（7）分散經營自主權。

事業部的生產經營與管理工作由其經理人員負責。包括全面負責組織實施年度經營計劃，決定生產、銷售，研究和考慮周邊市場環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向集團公司匯報生產經營和管理工作情況等。

（8）分散人力資源管理權。

集團總部只負責各事業部「一把手」——公司經理的聘用。其餘管理人員的任用由各事業部經理全面負責。即使事業部決定聘用或辭退某人，集團公司原則上也不得干預。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。

（9）分散進出口商品的定價權

考慮到公司有些產品遠銷東南亞等海外市場，而且各事業部所經營的業務又不相同，為此，我們建議集團總部可適當放權。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質量，維護集團形象，提高經濟效益。

（10）適度分散費用開支審批權

費用是在生產經營過程中所形成的各種消耗，而且在企業日常運營過程中隨時都有可能發生。為方便各事業部的生產經營，可以實施「宏觀控制、微觀搞活」的策略。因而，所謂「適度分散」就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行「財務月度例會」制度。由財務部負責人主持，負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。

3.貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法

（1）領導重視

集團領導層應轉為重經營、請客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。

（2）建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人

集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，並參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供告知迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，並有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。

各公司的財務負責人的標准為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解並貫徹執行各項規章制度，同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供准確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。

（3）加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍

企業的深化改革，內部管理機制的事實，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。

（4）加強監督檢查工作

集團內應加強對各子公司的監督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核、監督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內部審計部門。

總之，集權與分權相結合的集團公司內部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制後建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前企業的人才素質，經營管理的實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調動每一環節的積極性。

至於類型——根據具體情況和各人管理習慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管