與事業部模式對應的是什麼模式

1. 關於組織架構，所有你需要知道的都在這里了！

一、企業的三種常見組織形式

在《戰略管理必讀12篇》中，三種常見的組織模式包括直線職能制、事業部制和矩陣制組織結構。

（一）組織特徵

1、 直線職能制

以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀——指導相結合。直線職能制相對於產品單一、銷量大、決策信息少的企業非常有效；產品多元化之前，實行直線職能型組織是適當的，多元化之後建議進行調整，以適應戰略發展的需要。

2、 事業部制

按地區或按產品類別分成若干個事業部，分級管理、分級核算、自負盈虧；每一個產品部都是一個利潤中心，有利於採用專業化設備，容易適應企業的擴展與業務多元化要求；適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。

3、 矩陣制

有利於加強各職能部門之間的協作配合；由於矩陣結構內部都有兩個層次的協調，能夠

減輕上級主管人員的負擔，有利於高層管理集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及對執行情況的監督有利於職能部門與業務部門或項目公司相互制約，保證企業整體目標的實現。

（二）事業部與矩陣制組織模式對比

1、事業部制與矩陣制組織模式優劣渣橡勢對比

1）事業部制

優勢

• 總公司高層可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題

• 事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作

• 各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展

• 事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問

• 事業部總經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才

劣勢

• 公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費

• 事業部制導致管理層級增多，使總部的決策效率降低

• 事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代

2）矩陣制

優勢

• 矩陣式扁平結構，有利於針對市場變化企業進行快速反應，縮短管理層級，提高決策效率

• 能促進各部門、各層經理的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系和溝通

• 有利於把管理職能，產品的產銷及地區市場因素綜合起來加以考慮，為實現共同的利潤目標合理配置資源

• 有利於在價值鏈各個環節實現專業化管理，提高價值鏈各環節的競爭力

劣勢

• 多重領導易導致低效率；協調不當易在經理之間產生矛盾。這種組織結構較適合於研發、質量管理、營銷以及有技術專業要求較高的領域

• 負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，沒有足夠的激勵手段與懲治手段

• 由於項目一般涉及較多的專業，要求區域負責人具有較高的協調能力和豐富的管理經驗，以及在公司內部一套完善的協調管理機制

• 缺乏全局觀、整體性、連續性

2、事業部制與矩陣制總部與業務單元職責分工

1）事業部制

總部

• 集權管理體現在行政、財務、人事、投資管理、技術五個方面。其中，行政管理方面表現為總公司(母公司)職能部門和事業部負責人對分支機構實行雙重領導

• 資金管理方面表現為總公司對各事業部的資金總額進行核定，各事業部只能按總公司核定數圓梁悄字保留一定量的資金，多餘部分須上存總公司

• 投資管理方面，受到總公司管理審核、審批，各事業部按照總部方案執行

• 技術方面，為保證質量，各事業部的技術，都受到總部監管和指導

業務單元

• 各事業部作為獨立的利潤中心，都實行嚴格的成本費用及利潤核算，有一定的生產、經營許可權;各事業部之間進行協作時應模擬市場交易，按照市場規律運作的

• 事業部負責人有權任免該事業部下屬各部門的負責人

• 事業部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業部負責人負責，以充分保證事業部負責人的自主權

2）矩陣制

總部

• 在矩陣制種總部職能部門扮演的是規范、監督、支持和引導

• 在責任方面：公司是投資主體，一線業務部門是管理主體，將投資主體和管理主體的職能完全分開

• 公司在不同業務環節的介入深度的不同，決定矩陣制的強弱，作為橘渣汽車製造行業，其生產製造技術復雜，總部職能部門在該模塊的介入較多，管理較細

業務單元

• 業務管理定位為經營管理的實體，經營職責由一線業務部承擔，公司經營管理的重心圍繞一線業務部門展開

• 在矩陣制種區域公司扮演的是協調、溝通者，但是對區域公司的授權成為重要，過緊效率低下過松諸侯割據

• 一線業務部門的許可權主要在行政管理方面，區域內人員調任、資源配置、經營計劃等，主要集中在操作層面

3、產品、品牌、價值鏈三類事業部組織模式優劣勢對比

1）產品事業部

適用情況

• 公司原有組織結構主要以產品類型或者按照品牌進行設置

• 各產品（品牌）具有相對獨立的細分市場和品牌特性

• 各產品（品牌）部運作所需要的資源具有獨立性或專一性

優勢

• 專業化經營，有利於資源的合理配置和專業能力的提升

• 每一個產品（品牌）部作為利潤中心，責權利清晰

• 在同一產品(品牌）事業部內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性

• 容易適應企業的擴展與業務多元化要求

劣勢

• 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到

• 每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制

• 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用

2）區域事業部

適用情況

• 公司業務擴張區域較大，總部無暇直接管理各區域市場的業務

• 各區域市場差異巨大，總部統一制定市場策略缺乏實效

優勢

• 公司業務擴張區域較大，總部無暇直接管理各區域市場的業務

• 各區域市場差異巨大，總部統一制定市場策略缺乏實效

• 各區域市場已經發展成熟，具備了包括研發、采購、生產等完成的職能模塊

劣勢

• 區域管理人才的引進和培養面臨困難

• 區域事業部容易成為割據勢力，總部的管控難度加大

• 地域的限制不利於總部戰略的實施和執行

3）價值鏈事業部

適用條件

• 對價值鏈的整合能力

• 低成本的運營模式

• 總部具有協調各事業部利益的能力

優勢

• 有利於建立完整的產業鏈模式，有效控制價值鏈的關鍵環節

• 有利於控製成本，通過各環節事業部的成本分析和管控，最大限度降低總成本

• 有利於穩定關鍵生產原料的供給，降低運營風險帶來的威脅

劣勢

• 需要高效的流程管理與體系整合，對公司管理是一種挑戰

• 公司對產業鏈其他環節的介入，缺乏專業化和規模化的優勢

• 事業部之間的利益關系需要平衡

二、組織優化原則

1、組織設計原則

1）戰略/客戶導向原則：組織設計應著眼戰略目標和市場變化，並不斷滿足顧客需要

2）權責利對等原則：公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應

3）有效管理幅度原則：管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍

4）管理明確原則：即避免多頭指揮和無人負責現象

5）精幹高效原則：在保證公司任務完成的前提下，力求做到機構簡練、人員精幹、管理高效

6）執行和監督分設原則：保證監督機構起到應有的作用

7）專業分工和協作原則：兼顧專業管理的效率和總公司目標、任務的統一性

8）靈活性原則：保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應

2、其他因素

1）組織戰略：組織的創立和設計最重要的目的是實現組織戰略目標，組織的戰略對組織結構設計具有決定性影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整

2）組織環境：環境復雜性

3）人員與文化：企業員工的價值觀、態度、期望、能力等都會對企業的組織結構造成影響

4）組織規模：隨著組織規模不斷擴大，企業的管理體制會相繼面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使企業組織結構不斷發生變化

5）技術：隨著技術的復雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權分權帶來變化和新的要求

三、基於業務的組織優化思路與方法

（一）組織優化「一三四」法

一：一個工具——價值鏈。價值鏈為組織設計和優化提供了系統的分析工具。價值鏈各環節的相關性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據。

三：三個步驟——管理診斷與標桿研究、組織機構設計、職能設計。

四：四大因素——外部環境、發展戰略、內部運營、標桿借鑒。

（二）組織優化方法的運用

1、流程型組織

第一步：對內部運營問題進行診斷

案例1：前期診斷核心結論為綜合部成為制約流程效率和事業部與銷區溝通的重要瓶頸，並對超期原因進行分析。

第二步：對關鍵流程進行優化

案例1：在對超期原因進行分析後，項目組認為優化流程和對相應的組織進行調整是本次項目的主要工作。

第三步：在核心流程優化的基礎上進行組織、部門和崗位的調整

案例1：項目組經過大量的分析、調研、討論等工作，認為某公司在必保訂單的處理上，對於銷區、綜合部、事業部可以採取優化職能的方式優化流程。

第四步：戰略與價值鏈分析

案例1：明確企業價值鏈各環節及核心職能，並明確各業務部門之間的相互關系。

第五步：形成組織優化的核心結論

案例1：在組織架構優化方面，建議建立圍繞「訂單流」的以 「八大部門、四大中心」為基礎的總體架構；在職能優化方面，建議完善銷區職能，將報價、合同評審、技術支持、客戶投訴等職能前置到銷區。

2、矩陣制組織

第一步：組織診斷。對現有組織從結構、部門和崗位等方面進行診斷

第二步：明確組織總體調整思路

案例2：以某房地產公司項目為例，多個項目的開發，某公司已經由單項目公司向多項目公司過渡，現有的項目制組織結構形式已不適應戰略發展的要求，因此需要由項目制組織向矩陣制組織轉變。

第三步：具體職能分析。根據價值鏈明確部門與崗位設置

案例2：按照價值鏈的價值分析，房地產價值鏈中，利潤貢獻和風險從前端向後端逐級遞減；位於前端的環節價值貢獻最大，但是決策的風險也大，管理許可權相對集中，而位於後端的環節價值貢獻相對較少，決策風險相對也較少，需要分權控制。從目前某公司的組織架構和部門崗位設置看，投資決策、成本控制、營銷策劃等價值鏈核心職能缺失或不足，對施工單位、銷售代理公司和物業管理公司等供應商管理有待完善，人力資源等職能亟待加強。根據某公司房產開發模式，規劃設計、建築施工、銷售和物業管理業務外包，某公司應加強這幾個方面的外包供應商管理。由此確定某公司的核心職能為：投資管理、成本管理、工程管理、營銷管理、供應商管理和人力資源管理。

同時，基於某公司的發展戰略和所處的發展階段，建議某公司未來設立總部和項目公司（部）的兩級組織結構。根據控制價值較高的核心環節的原則以及管控模式，建議：某公司總部應定位為業務決策、監控與支持平台，項目公司應定位為業務管理與執行平台，供應商應定位為外包業務執行平台。

根據管控模式和總部/項目公司定位，總部和項目公司職能建議如下：

總部：投資管理、成本管理、工程管理、營銷管理、供應商管理和人力資源管理。

項目公司：工程、銷售、財務、行政。

根據前面的分析，建議某公司未來3-5年後的組織架構和部門設置（十大部門）：工程管理中心、成本控制中心、投資發展中心、財務管理中心、行政人力資源中心、和營銷管理中心。在現階段，根據精簡高效的原則，建議先設置六大部門：投資發展部、成本控制部、工程管理部、營銷策劃部、人力資源部和財務部。據此，形成總部八大核心職能：投資決策、規劃設計管理、項目工程管理、項目營銷管理、成本管理、運營控制、行政人力資源、財務與資金。

根據項目的規模、所處區域和重要性的不同，建議設置大型項目公司、中型項目公司和小型項目公司（部）。其中，大型項目公司設置工程部、營銷部、會計部和辦公室；中型項目公司設置工程部、營銷部和綜合部；小型項目公司以項目部存在，只設置工程師、銷售管理專員、綜合管理專員等崗位，不設置部門。

3、事業部制組織

第一步：組織調整思路。

案例3：某公司組織架構優化方案設計，主要從管理診斷發現、戰略需要、管控模式要求、資源能力匹配和標桿企業經驗借鑒五個方面進行。

1）管理診斷發現:

案例3：某公司組織架構需要與業務發展相匹配，並解決總部關鍵職能弱化和職能分工不合理的問題。

2）發展戰略需要

案例3：實施「以微為本、以轎為主、發展商用、拓展服務」的多元化業務發展策略，對組織結構提出了更高的要求。

3）管控模式要求

案例3：按業務特點對業務單元進行差異化的分權管理，對組織架構提出新的要求。

4）資源能力匹配

案例3：確定各業務單元的戰略地位，並以此為基礎設計相應的職能分配和權責分配方案。因此，根據職能行使方式的多種影響因素，某公司目前不斷提高的經營復雜程度和內部業務發展需要，要求公司由集權化向分權化組織形態轉變。

5）標桿企業經驗借鑒

案例3：從行業領先企業來看，大都經歷了從直線職能制組織向事業部制或矩陣制的轉型。

第二步，組織調整總體結論

案例3：隨著多產品和跨區域發展，以及未來的國際化經營需求，某公司目前的組織結構將面臨挑戰。在未來的組織結構選擇方面，除了在現有組織結構基礎上進行優化之外，還可以考慮在事業部制和矩陣制中進行選擇。通過矩陣制和事業部以及三類事業部制的比較，項目組初步建議某公司中長期採用產品（品牌）事業部制。從目前的實際來看，某公司為實現既定戰略目標，重點在於培育和釋放各業務單元的生產能力，而事業部與矩陣制相結合的有限事業部制更能滿足這一戰略需要。事實上，目前各業務的研發、生產和營銷等職能模塊已按產品進行組織劃分，為實行事業部制准備了條件。考慮到某公司現狀和汽車行業的經驗，建議結合事業部和矩陣制的優點，建立產銷一體化（研發、采購實行矩陣制管理）的有限事業部制。但是，從總部能力、業務單元現狀、人才結構和組織文化等方面看，目前某公司實行事業部制的條件和時機尚不成熟。項目組認為，通過第一階段總部能力的培育和授權體系的建立，某公司將為事業部制的建立准備好條件。在進行方案選擇和確定時，根據產品、品牌、產銷一體化、產銷分離四個維度在以下四種組織模式中進行選擇：產銷一體化產品事業部、產銷分離產品事業部、產銷一體化品牌事業部、產銷分離品牌事業部。

第三步，總部部門調整

案例3：在第一階段的基礎上根據事業部制的推進需要進行調整。如果採取產銷一體化事業部，總部調整為以下十六個部門：辦公室、市場管理部、製造管理部、物流部、質量部、科技信息部、合資合作部、審計部、法律事務部、黨群工作部、戰略規劃部、投融資管理部、人力資源部、財務部、采購中心、研發中心。而根據產銷分離思路，總部原有物流部可下放到生產事業部，調整為十五個部門：辦公室、市場管理部、製造管理部、質量部、科技信息部、合資合作部、審計部、法律事務部、黨群工作部、戰略規劃部、投融資管理部、人力資源部、財務部、采購中心、研發中心。

第四步，事業部設置方案

案例3：方案一為產銷一體化產品事業部；方案二為產銷分離產品事業部；方案三為產銷一體化品牌事業部；方案四為產銷分離品牌事業部。通過四種方案適用性和優劣勢的對比，項目組建議某公司優先選擇產銷一體化產品事業部（同時建議工廠按產品劃分）。

2. 部門結構模式主要有五種形式，而較適應大型企業的應是（）。

【答盯猜案】：A

以成果為中心設計的部門組合方式，包括事業部制、超事業部制和模擬分權制等模式。事業部制通常在大型企業中採用，它既能使每個自治單位了解自己的任務，又能了解整個企業的任務；既具有高度的穩定性，又具有較強的適應凱稿型性。當敬中一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

3. 事業部管理模式的事業部管理模式的類型與特徵

事業部制是一種非常有特色的企業組織管理體制，目前變化形式較多，有的以產品類別、以生產工藝、以市場區域劃分，也有的賀寬以客戶群體類別劃分，還有按銷售渠道劃分。比較流行的主要有：產品主導型(按產品類型劃分)事業部、地區主導型(按市場區域劃分)事業部和客戶主導型(按客戶群體劃分)事業猜拍隱部三種類型的結構。
事業部制是企業內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方穗廳式是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部實行嚴格的獨立核算，並在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是「集中決策，分散經營」，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

4. 組織架構有幾種模式

組織架構自從被提出以來，很多企業中都採用了不同的模式的，一般分為四種模式：

1、直線型兄閉碰，上下級的關系貫穿最高層到最底層，屬於指揮形式的組織結構。

2、職能型羨談，企業根據職能的不同分為多種不同的部門，權力是比較集中的，企業控制簡單。

3、矩陣型，雖然多用於項目管理，但是對於一些技術復雜的企業使用也是很廣泛的，便於發揮不同人才的能力。

4、事業部型，這是按照不同產品、不同地區劃分的企業組織機構，實用性還是很高的，適合多元化的管理。

架構圖

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。

組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、態碰圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，並可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

5. 事業部管理模式的介紹

事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。事業部是集團內部以產品或地區劃分的具有相對獨立性的生產經營單位，是由斯隆創造，在美國通用汽車公司和杜邦公司率先推行的一種組織結構形式。隨著世界經濟的融合和市場的擴展，跨國公司越來越多，企業(集團)規模越來越大。由於大企業(集團)管理幅度太寬、資產鏈條太長、產品門類太雜、微觀管理薄弱，事業部管理模式便應運而生。事業部管理模式的類型與特徵事業部制是一種非常有特色的企業組織管理體制，目前變化形式較多，有的以產品類別、以生產工藝、以市場區域劃分，也有的以客戶群體類別劃分，還有按銷售渠道劃分。比較流行的主要有：產品主導型(按產品類型劃分)事業部、地區主導型(按市場區域劃分)事業部和客戶主導型(按客戶群體劃分)事業部三種類型的結構。事業部制是企業內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方式是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部實行嚴格的獨立核算，並在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是「集中決策，分散經營」，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

6. 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

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7. 什麼是事業部制組織結構

什麼是事業部制組織結構？

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。

事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策，分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

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8. 阿米巴經營方式和事業部有什麼區別

從某種意義上，事業部制可以看成是阿米巴經營模式的雛形！

主要區別一：企業總體經營狀態

事業部通常對總部費用不作分攤，這樣就不能更准確的反映企業經營的實際情況！

阿米巴經營通過經營會計報表的統計，每個阿米巴的盈虧情況都能反映在表格上，進而了解整個企業的經營狀態！

主要區別二：市場壓力的傳芹搜遞

各事業部之間雖有交易機制，拍跡但事業部內部並無交易，所以市場壓力只傳遞到事業部負責人這個層級，而阿米巴經營是事業部內部再化小經營，將經營的壓力傳遞到企業的每個員工身上！

主要區別三：經營哲學與經營會計報表

事業部內部對經營哲學的貫徹尚未深入，對經營會計工具的使用也處於初步階段！

主要區別四：全體員工參與經營

事業部制還遠未實現人人餐飲經營的目標，企業中高層員工正走向嫌賀歷從「為老闆干」到為「自己干」的途中，而基層員工還處於為「老闆干」的階段。

事業部制僅僅是阿米巴經營的開始，當它運行到一定程度，必然要實現更加精細的分權！（來源：阿米巴實踐研究院）

9. 企業管理體制三種模式的特點

企業管理體制三種模式特點？ 一、集權的職能制結構簡稱U型結構 亦稱 直線一職能制機構 特點： (1)企業的第二集機構按不同職能實行專業分工 (2)實行直線一參謀寬族制 (3)企業管理權利高度集中 (4) 整個企業統襪此負盈虧 二、分權的事業部制結構 簡稱M型機構 亦稱聯邦分權制 特點 ： (1) 企業的第二級機構不是按職能二十按企告巧迅業所經營的事業,包括按產品,按地區,按顧客等來劃分部門,形成專業化生產的經營單位,即事業部 (2)實行分權化管理 (3)事業部是一個利潤責任中心 三、子公司型分權型 簡稱H型結構,這是一種較事業部更為徹底的分權結構 特點： (1)母公司與子公司不是行政上的隸屬關系,而是資產上的聯結關系 (2)子公司與事業部不同 在法律上是具有法人地位的獨立企業