事業層可以採取的戰略包括哪些

⑴ 有幾種戰略,如果被公司事業部或者職能部門

有幾種戰略，如果被公司事業部或者職能部門
有幾種戰略，如果被公司、事業部或職能部門加以採用是十分危險的，包括，跟隨者戰略、挖掘另一桶金、一把全抓
追隨企業的類型 市場挑戰者 運用進攻戰略奪取市場份額 專注者 將注意力集中在為有限的市場部分服務 永遠的追隨者 缺乏競爭強項，僅僅是將追隨地位繼續下去 I』m trying! 第三十一頁，共五十四頁。 追隨企業必須克服的障礙 當規模是一種競爭資產時，實力有限，擁有低市場份額的公司面臨的障礙： 較少的實現規模經濟的途徑 獲得顧陪燃客認可方面的困難 無力負擔大量的媒體廣告 籌集所需資金的困難 第三十二頁，共五十四頁。 追隨企業的戰略選擇 當競爭對手具有成本優勢時，追隨企業有兩種選擇： 建立市場份額 降低成本和價格以增加銷售 或 與競爭對手相區別以增加銷售 退出市場 第三十三頁，共五十四頁。 追隨企業的競爭戰略：建立市場份額 建立市場份額以克服較大的競爭對手的成本優勢 運用低價大爛從弱小的高成本競爭對手那裡贏得顧客 合並或收購主要競爭對手以達到實現規模經濟所需要的規模 對新的節約成本的設施和設備進行投資，或滾亂漏者將業務轉移到成本較低的國家 追求技術創新或價值鏈重組以實現成本節約 第三十四頁，共五十四頁。

⑵ 企業戰略分為哪三個層次

企業戰略分為哪三個層次介紹如下：

二是「怎樣管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

2、業務層戰略

業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市前散場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。

由於各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所採取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。

業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處於戰略結構體系中的第二層次。

業務層戰略著眼於企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對於總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。

業務層戰略主要回答在確定的慧租氏經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。

對於只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什麼樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。

3、職能層戰略

職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。

職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。

簡而言之，公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定;業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責;職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。

⑶ 企業有哪些經營戰略

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

1、拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

2、穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略、微增長戰略兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

3、收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。

(3)事業層可以採取的戰略包括哪些擴展閱讀：

企業制定戰略注意事項：

1、重視戰略的評價與更新，由於戰略管理不只是計劃「我們正走向何處」，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以「計劃是否繼續有效」為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

2、重視對經營環境的研究，由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域。

3、重視戰略的實施、，由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。

⑷ 企業業務層戰略分類都有啥

企業業務層戰略分類有：

1、成本領先戰略

指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位

2、差異化戰略

也稱特色優勢戰略。是指企業力求在顧客廣泛重視的一些方面，在該行業內獨樹一幟。它選擇許多用戶重視的一種或多種特質，並賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。它既可以是先發制人的戰略，也可以是後發制人的戰略

3、專一化戰略

也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產品線的細分區段、某一地區市 場。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，他具有為某一特殊目標客戶服務的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點

(4)事業層可以採取的戰略包括哪些擴展閱讀：

從企業外部來看，業務層戰略的目的是為了使企業在某一個特定的經營領域取得較好的成果—力尋求建立什麼樣的競爭優勢，應當關注如何虛畢鉛有效地滿足消費者群體需要，應當怎樣使自己的產品區別於競爭者的產品，如差好何通過競爭和吸引顧客實數簡現企業的市場定位，以及怎樣使業務部的經營活動與本行業的發展趨勢、社會變革和經濟形勢相適應

公司層戰略與業務層戰略的根本不同在於，公司層戰略要統籌規劃多個戰略業務的選擇、發展、維持或放棄，而業務層戰略只就本業務部從事的某一戰略業務進行具體規劃。

從企業內部來看，為了對那些影響企業競爭成敗的市場因素的變化作正確的反應，需要協調和統籌安排企業經營中的生產、財務、研究與開發、營銷、人事等業務活動。

業務層戰略可以為這些經營活動的組織和實施提供直接的指導，明確從哪些方面提高企業的競爭能力，以及如何提高企業的競爭能力。如果在創新、生產和市場銷售這些方面能夠確實做得不錯，做得與眾不同，就能建立起企業的競爭優勢，從而獲得經營的成功

⑸ 業務層戰略主要包括基本競爭戰略和什麼戰略

業務層戰略是在公司層戰略指導下，針對於某一個特定戰略單位的戰略計劃。一般意義上強調業務層戰略在實施公司層戰略過程中有如下幾個要點:①如何貫徹企業使命;②業務發展的機會和挑戰分析;③業務發展的內在條件分析;④業務發展的目標和要求;⑤業務發展的重點、階段和措施。業務層基本競爭戰略可分為成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略及低成本差異化戰略四種。
(1)成本領先戰略
成本領先戰略指通過規模化生產或依靠獨特的生產工藝，在成本水平上大大領先於對手，從而獲取價格上的競爭優勢的戰略。在消費者對價格敏感、產品標准性較強、產品品牌效應不顯著的情況下，成本領先戰略是有效的。成本領先戰略往往意味著巨大的生產規模和專業化程度很高的生產設施橋頌。如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平，它就會成為所在產業中的超群之輩。當成本領先的企業的產品價格相當於或低於其競爭廠商時，它的低成本就會轉化為高收益。
(2)差異化戰略
差異化戰略是通過形成自己的特色，以與其他企業的產品形成差異，從而避開正面的價格競爭的戰略。差異化一般通過品牌、技術性能、新功能、服務等方式來實現。值得注意的是，差異化戰略並不意冊消姿味著可以忽略成本控制，不過此時成本控制已不是企業首要的戰略目標。
(3)聚焦戰略
當企業想利用其核心競爭力滿足某一特定行業細分市場的需求而不考慮其他需求時，它可以採用聚焦戰略。具體來說，聚焦戰略包括產品線聚焦戰略、顧客聚焦戰略以及地區聚焦戰略。
(4)成本差異化戰略
顧客在購買一州絕個產品或一項服務的時候往往有很高的期望，希望購買低價、差異化的產品。正是由於顧客的這些期望，企業開始採用新的戰略以高效地生產差異化的產品，即低成本差異化戰略。有效率的生產是保持低成本的來源，而差異化是獨特價值的來源。低成本差異化戰略可以讓具備柔性生產能力的企業對新技術以及所處外部環境做出及時調整。

⑹ 哪項屬於事業層戰略

事業層戰略是在公司層戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃的行動，為企業的整體目標服務。

事業層戰略尋求回答這樣的問題：在我們的每一項事業領域里應當如何進行競爭：對於只經營一種事業的小企業，或是不從事多元化經營的大型組織，事業層戰略與公司層戰略是一回事。

對於擁有多種事業的組織，每一個經營部門會有自己的戰略，這種戰略規定該經營單位提供的產品或服務，以及向哪些顧客提供產品或服務，等等。

⑺ 職能層戰略包括哪些戰略盡量詳細一點兒

職能層戰略是企業為實施總體戰略和業務戰略而對各項職能活動的方向、目標、政策和指導原則進行的系統謀劃。它包括研究與開發戰略、供應戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略等內容。
1、市場營銷戰略
是指企業市場營銷部門根據公司與業務單位戰略規劃，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，並賦以有效實施和控制過程。
2、研究與開發戰略
如產品開發、市場滲透或市場差異化等戰略的實施需要成功地開發新產品，或極大地改良老產品。
3、生產運營戰略
是根據目標市場和產品特點構造其生產運營系統時所遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策規劃、內容和程序。
4、采購戰略
是企業取廳纖得所用的材料資源和業務服務的過程，對產品或服務的成本和質量具有重大影響。
5、人力資源戰略
是取得開發、管理和激發企業的關鍵資源的一種戰略性和一貫性方法，企業可藉此實現可持續競爭優勢的目標。
6、財務戰略
是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整型咐體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，並確保其執行的過程。
職能戰略是在實施競爭戰略過程中，公司各部門或各種職能應該發生什麼作用，如何發揮這些作用。職能戰略決定於競爭戰略，每個競爭戰略都要轉變為職能層 次上的戰略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發、財務、人事、生產等。
拓展資料
職能戰略與總體戰略的主要區別有三點：
1.期限
職能部門的策略用於確定和協調短期的經營活動，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據總體戰略的要求，把注意力集中於當前需要進行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認識到職能部門的當前的經營條件，及時的適應已經變化的條件，相應的做出調整。
2.具體性
企業戰略為企業的生存和發展確定了目標，指明了方向。企業總體戰略是籠統的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰略為企業指出了一般性的戰略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現年度目標。另外，具體的職能策略還可以增強職能部門管理人員實施戰略的能力。
3.職權與參與
企業高層管理人員負責制定企業長期經營目標和總體戰略，職能部門的管理人員在總部的授權下負責制定年度經營目標和部門策略。這些策略最後要得到總部的核准。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以卜伏純更加自覺的實現自己的年度經營目標和職能策略所需要進行的工作，從而增強他們實施戰略的責任心。

⑻ 企業戰略分成幾個層次分別舉出各個層次戰略決策

企業戰略分成幾個層次?分別舉出各個層次戰略決策?

一般來說，企業戰略不是單一的，而是有層次的，企業的規模大小不同，企業戰略層次也會不同。
企業戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是「我們應該做什麼業務」，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是「我們怎麼樣去管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營范圍和資源配置兩個因素，主要研究毀談的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立一定的競爭優勢，即在某一特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得一定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座「橋梁」。

請說明企業戰略分哪三纖搭碰個層次，並為上兩個層次舉三個具體戰略選擇, 企業戰略的層次體系是什麼

企業經營戰略的層次體系
（1）總體經營戰略——第一層次（又稱公司級或總公司級經營戰略）
總體戰略：指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應枝氏，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析後，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。
分類：
A.企業所處的經營態勢（發展型；穩定型；緊縮型）
B.企業經營領域（專業化；多元化）
C.企業制定經營戰略的主客觀條件不同（保守型；可靠型；風險型）
D.企業資源配置和增長方式不同（粗放型；集約化）
（2）經營單位戰略——第二層次
經營單位戰略：經營單位在總公司或集團公司總體戰略的指導下，為實現總公司發展目標，對所從事的某一經營事業的發展作出的長遠性謀劃和方略。
（3）職能戰略——第三層次
職能戰略：也叫分戰略，指為了保證企業總體戰略和經營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展經營活動更加有效地適應內外環境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。
（十二）企業經營戰略的內容體系
（1）戰略思想（統帥，靈魂，導向作用）
（2）戰略目標（戰略的核心）
（3）戰略重點
（4）戰略方針（綜合性，單項性，目的性，手段性）
（5）戰略階段
（6）戰略對策（又稱經營策略）

企業管理戰略分幾個層次

一般分三個

舉例說明,企業戰略可以劃分為幾個層次?

企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。
公司級即整個公司的發展戰略，如創如穩定性戰略、發展型戰略；
業務級戰略主要決定怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢，包括成本領先戰略，差異化戰略等；
執行級戰略為業務級及公司級戰略服務，是戰略的得到有效實施的保證。

何為企業戰略決策

什麼是戰略決策
戰略決策，是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。
戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關繫到企業生存和發展。決策正確可以使企業沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環境的能力，取得良好的經濟效益。反之決策失誤，就會給企業帶來巨大損失，甚至導致企業破產。
戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息，包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。
戰略決策三要素
戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。
戰略背景是指戰略執行和發展的環境；
戰略內容是指戰略決策包括的主要活動；
戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯系的；
戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。
傳統戰略決策模型
主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
戰略決策的步驟
戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。
1、 戰略定位決策
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，相當於制定「做什麼」的公司戰略，重點包括市場范圍S定位和產品門類P定位，二者密切聯系，組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。
2、戰略指標決策
在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括凈利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元凈利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最優化。
企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。
3、業務戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上，企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略，如成本領先戰略、質量領先戰略；提高可投入資本量的業務戰略，如融資戰略、並購戰略等；提高市場份額的業務戰略，如低價戰略、渠道戰略等；提高資本產出的業務戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析，此處的分析不同於戰略管理循環中的戰略分析，其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案，對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容，可作為戰略實施階段的內容。
戰略決策典型思路比較
戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路類型很多，選出重要的幾種對其簡要分析如下。
1、資源導向型
企業資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業擁有什麼資源，再分析資源可投入行業的機會，由此進行決策。如企業擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優點是善於利用企業資源，但缺點是企業容易臃腫肥胖，會因資源過於分散而使主業不清晰不強大，使企業在各個戰線上競爭不利，甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而准備不充分是TCL當前被動的重要原因。
2、機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴於對機會的准確判斷。網路經濟開始之初，網路風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策最流行的行業，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麼機會都想抓，結果往往是什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業資源過於分散，難以形成強勢主業，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什麼行業都淺嘗轍止。
3、攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在，當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麼產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動，一些民營企業的煉鋼沖動，結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。
一些企業經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功，弄得企業陷入國際化或多元化的被動。
攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善於分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業可能是烈士，自己企業成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為後起之秀。
4、被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年後就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力於平板彩電，結果平板行業機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。

企業戰略管理 企業的戰略層次是怎樣的

企業戰略管理的三個層次是：總體層戰略;業務層戰略、職能層戰略。
1、總體層戰略
總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。
2、業務層戰略
業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。
3、職能層戰略
職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。
公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。

學戰略，問題005：企業戰略管理有哪些層次？

企業戰略管理可以包括三個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略1.公司戰略。 解決兩個方面的問題：一是我們應該做什麼業務？即確定企業的性質和宗旨，確定企業活動的范圍和重點；二是我們怎樣去發展這些業務？即確定資源分配規模、比例、順序。 表現：（1）企業使命。從事哪些業務領域，為哪些消費者服務，向何種經營領域發展。（2）戰略事業單位（SBU）的劃分及戰略事業的發展規劃。（3）關鍵SBU的戰略目標。2.業務戰略。 重點是改進一個SBU在其從事的行業中，或某一特定細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。對外，業務戰略是——形成怎樣的競爭優勢？對內，業務戰略是——建立哪些競爭能力？ 表現：（1）如何貫徹企業使命？（2）業務發展的機會與威脅分析（3）業務發展的內在條件分析（4）業務發展的總體目標和要求（5）確定業務的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。3.職能戰略。 重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略、公關戰略等。 表現：（1）如何貫徹業務發展的總體目標（2）職能目標的論證及其細分。如發展目標——規模、能力等；產品目標；質量目標；市場目標——市場佔有率、增長率；職工素質目標；管理現代化目標等（3）確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施（4）戰略實施中的風險分析和應變能力分析 ——《企業戰略管理》，王方華，復旦大學出版社

定戰略,做決策是企業發展哪個層次要做的

企業管理戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是「我們應該做什麼業務」，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是「我們怎麼樣去管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營范圍和資源配置兩個因素，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立一定的競爭優勢，即在某一特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得一定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座「橋梁」。

⑼ 企業業務層戰略分類都有啥

1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）

最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。

2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）

公司提供的產品或服務別具嫌兆一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰芹檔租略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）

主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對蠢桐象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

(9)事業層可以採取的戰略包括哪些擴展閱讀

企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。

業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。

它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。

⑽ 企業常用戰略有哪些

常見的有願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。

願景為企業指明了發展方向，戰略目標明確了企業的發展速度與發展質量，業務戰略明確了企業的戰略發展點，職能戰略確定了企業的發展能力，通過四個上下相互支撐的組成部分，形成了納渣能夠解決企業發展問題的發展戰略理論體系。

企業從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，所以是願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。

發展戰略理論使企業競爭的焦點由競爭轉向發展，企業可以通過競爭來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發展。

(10)事業層可以採取的戰略包括哪些擴展閱讀：

企業成長戰略競爭存在的重要性：

產業結構極大地影響了企業競爭規則的制定和競爭戰略的選擇。產業結構分析是建立競爭戰略的基石，了解產業結構始終是戰略制定的出發點。

波特創造性地建立了五個競爭力分析模型，認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於五個基本競爭力之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買家議價能力、供應方議價能力和來自現有競爭對手的競爭,

競爭力量中的每一個都受到許多經濟和技術因素的影響。波特洞攜悄在競爭戰略理念的指導下，提出企業戰略的核心是隱隱獲得競爭優勢，戰勝競爭對手。獲得競爭優勢，擊敗競爭對手。

企業必須從這三種基本戰略中選擇一種作為主導戰略。要麼將成本控制在比競爭對手更低的水平，要麼在企業產品和服務中創造獨特的功能，讓客戶感覺到企業比其他競爭對手提供了更多的價值，要麼企業致力於為特定的競爭對手服務產品類別，一個特定的細分市場。