㈠ 事業部與集團總部的利潤如何分配。事業部與各子公司利潤如何分配
分配方案由公司自己定
賬面處理按照各自的來，報表合並起來就可以了。
㈡ 區公司對有些分公司多分攤成本
地產區域公司四大類開發成本分攤原則說明提要：設計費主責部門：規劃設計部分攤原則：計入"前期-設計費-賣場設計"科目中，涉及到多個地塊的，按所涉及地塊的銷面佔比進行分攤
地產區域公司四大類開發成本分攤原則說明
鑒於E地產天津區域事業部開發項目建設規模日益增加，為統一口徑，便於成本核算，經討論，對涉及到多地塊的開發成本費用分攤原則建議如下：
1、項目整體規劃、方案設計、前期方案研究
主責部門：規劃設計部
分攤原則：根據所涉及到的地塊銷面佔比進行分攤。
2、項目前期策劃、可研等費用
主責部門：市場部
分攤原則：直接計入費用發生當期的營業費用。
3、紅線外勘察測繪費
主責部門：前期市政部
分攤原則：根據所涉及到的地塊銷面佔比進行分攤。
4、售樓處、樣板間建設
（1）土建、硬裝費用
主責部門：工程管理部
分攤原則：屬臨時性建築的，計入"前期費用-臨時建築"科目中，按所涉及地塊的銷面佔比進行分攤。
屬永久性建築的，計入所在地塊"建安費用"中。
（2）軟裝費用
主責部門：規劃設計部
分攤原則：屬臨時性建築的，計入"前期費用-臨時建築"科目中，按所涉及地塊的銷面佔比進行分攤。
屬永久建築的，計入所在地塊"建安費用"中。
（3）設計費
主責部門：規劃設計部
分攤原則唯帶斗：計入"前期-設計費-賣場設計"科目中，涉及到多個地塊的，按所涉及地塊的銷面佔比進行分攤。
（4）模型製作費
主責部門：市場營銷部
分攤原則：計入銷售費用中。
（5）效果圖製作費
主責部門：根據效果圖用途不同，分別由規劃設計部或市場營銷部負責。
分攤原則：由規劃設計部製作的，計入"前期--設計費--其他"科目中，涉及到多個地塊的，按所涉及地塊的銷面佔比進行分攤。
由市場營銷部製作的，計入銷售費用中。
5、辦公區
（1）租賃形式
主責部門：辦公室
分攤原則：計入開發間接費中。
（2）利用永久性建築，階段性作為辦公區使用
主責部門：工程管理部
分攤原則：計入所在地塊的"建安費用"中。
（3）自建臨時性建築
主責部門：工程管理部
分攤原則：計入"前期-臨時建築"科目中，按所管理的地塊銷面佔比進行分攤。
6、紅線外市政配套設施
（1）按政府規定交納配套費
主責部門：前期市政部
分攤原則：計入土地成本中。
（2）為滿足銷售、入住等需要，甲方自行投資對紅線外道路、景觀等市政配套設施進行改造
主責部門：工程管理部
分攤原則：計入"基礎設施費用"相應的科目中。如為多個地塊服務的，按所服務地塊的銷面佔比進行分攤。
7、交房期間發生的費用
（1）保潔、標識、臨時電梯操作、臨時保安等
主責部門：客服部
分攤原則：計入開發間接費。
（2）空置房物業費、空房採暖費
主責部門：客服部
分攤原則：計入"開發間接費用-空置房物業費、採暖費"科目中。
（3）贈送的物業管理費、贈品等
主責部門指磨：客服部
行慶分攤原則：計入"開發間接費用-其他"科目中。
8、維保期間費用
（1）維修費用
主責部門：工程管理部
分攤原則：計入建安成本
（2）貨幣化補償費用（原則上要求客戶提供發票）
主責部門：客服部
分攤原則：根據發票情況記入建安成本。
9、會所
屬可經營性公建，單獨核算不成本，不分攤。
10、物業管理用房、居委會、群防站等
主責部門：工程管理部
分攤原則：單獨核算此類建築發生的開發成本，按銷面佔比分攤到所涉及的地塊，計入"配套設施費"。
11、學校、幼兒園
主責部門：工程管理部
分攤原則：單獨核算此類建築發生的開發成本，按銷面佔比分攤到所服務的地塊，計入"配套設施費。"
12、關於有關售樓處、營銷人員發生的相關費用的主責部門及列支渠道見附件"市場營銷費用列支渠道"
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㈢ 多個事業部如何分攤工廠成本
我是做財務的，我僅發表一下個人看法：
首先給你說五個銷售部的獨立核算問題，這個很簡單，系統上設置部門做輔助核算就能實現，各個部門實際發生的費用
其次正斗扮說您想把五個部門的費用分攤到總部、工廠去，不符合管理的要求。管理上是誰受益誰承擔，誰發生誰負擔。也不符合財務核算的要求。銷售部門發生的費用就應當是銷售部門承擔。作為管理手段，我的看法是做預算控制，先有預算，再花費，有了預算每次的開支都必須通過審批手續後再花，這樣做可以實現事前預算，事中控制，事銷改後分析。目的就是控制費用，只要舉灶做好預算控制，我們的目的就達到了
㈣ 公司下設三個事業部，貸款由公司統一操作，每月的財務費用如何在事業部之間分攤
可按銷售收入比例分攤、資產總額比例分攤、員工成本比例分攤。一般我們國家的總部分攤方式就這三種，我建議按銷售收入比例分攤，貌似貸款和經營有直接的關系。
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上面三個是習慣性的分攤方式，主要用於分攤總部資產。在財務管理學中有一個共識，就是認為企業所有常規事件的動因都和銷售收入有直接關系。但如果你公司的貸款項目和銷售收入沒有直接的函數關系，就不適合選擇銷售收入比例作為分攤方式。
你公司貸款制度如何？公司下設三個事業部，貸款的用途肯定是針對這三個事業部的，對事業部的貸款的要求是以什麼為依據的？比如說，根據事業部的規模？還是只要有要求，總部領導審批後就發放？如果是以事業部的規模對其下撥貸款資金，則可考慮使用資產總額比例來分攤財務費用。
當然，貸款如果有專人管理，最合理的方式還是按實際分攤。根據貸款實際的使用情況，計算各事業部應承擔的借款費用。
㈤ 梁老師，您好，公司如果內部要成立幾個事業部，事業部有相應的人來做，財務這塊如何核算
成本中心來區分。
每一個事業部在會計核算時都給予一個成本中心。
這樣每個事業部的損益都可以非常方便的核算出來。
畢竟事業部也是企業的，所以還是應當作為企業的損益整體反應。
㈥ 事業部之間怎麼結算
事業部之間採取獨立核算制度。
事業部是企業產則察品的研發、生產部門，是企業業績載體盯盯大的供應者，獨立核算對人員激勵和成本控制有極大凱豎的促進。
【事業部利潤】: 事業部利潤指與本事業部項目(或產品)直接相關的利潤。 【事業部利潤如何計算】: 事業部利潤=銷售額一直接人工成本一分攤人工成本一生產成本一約定服務費一營銷費用一管理成本-其它分攤費用-稅金。
㈦ 公司與事業部如何設計分成比例比較合適
採取按段設神困定提成比例李迅、分段計算提成的方式。如公司人均銷售額為200萬，單人業績歷史最高能達到400萬左右，提成比例就可以設定為0-100萬：0.1%，100-200萬：0.15%，200-300萬：0.2%，300萬哪瞎此以上0.3%。完成的業績越高，對應的提成比例越高，以此鼓勵業務員沖刺更高業績。新公司各個提成區段的設定可以結合公司的業績目標，設定人均目標，劃分為：低於人均目標60%以下、60%-100%、100%-150%、150%-200%、200%以上幾個區段，新公司的業務開發難度較大，因此100%以下的部分提成比例差距可以小一些，鼓勵大家能完成多少就完成多少，100%以上的部分提成比例差距可以大一些，鼓勵大家能多完成就一定要多完成。
㈧ 我公司新成立一事業部,想把45%的股份分攤給給員工,如何操作
（1）目前的股份結構不用變化，仍然按照各出資人的出資比例分配。或者說原始出資人的持股比例按出資比例分配。
（2）然後由公司股東會做出一個決議，授予需要被激勵的核心員工一定的股票認購權利。第一，股票認購價格等於原始股東的認股價格，比如說一元錢一股；第二，根據重要程度授予不同的員工不同數量的股份；第三，一定要達到一定的業績條件之後，這些員工才能真正獲得股份，比如每年凈利潤XXXX萬元，或者每年凈利潤增長百分之XX。
這樣做的好處是：第一，他們有以原始價格獲得股票的權利，有奔頭，有干勁；第二，他們要努力才能獲得這些股票，所以，他們會更加努力。這是兩全其美的方案。要是萬一業績達不到因此而得不到股票，他們也不會埋怨股東。
㈨ 事業部制組織結構
事業部制組織結構
事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional Structure）或多部門結構,有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位.事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有「斯隆模型」之稱,也叫「聯邦分權化」,是一種高度（層）集權下的分權管理體制.
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式,即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部,從產品的設計,原料采購,成本核算,產品製造,一直到產品銷售,均由事業部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監督大權,並通過利潤等指標對事業部進行控制.也有的事業部只負責指揮和組織生產,不負責采購和銷售,實行生產和供銷分立,但這種事業部正在被產品事業部所取代.還有的事業部則按區域來劃分.
總結事業部制組織結構,有以下四大主要特點
⑴按企業的產出將業務活動組合起來,成立專業化的生產經營管理部門,即事業部.如產品品種較多,可按產品設置若幹事業部；在銷售地區廣、工廠分散的情況下,企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同,還可按顧客（市場）成立事業部；
⑵在縱向關繫上,按照「集中政策,分散經營」的原則,處理企業高層領導與事業部之間的關系；
⑶在橫向關系方面,各事業部均為利潤中心,實行獨立核算；
⑷企業高層和事業部內部,仍然按照職能制結構進行組織設計.
事業部制組織結構的優點是企業行政首腦可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算,更能發揮經營管理的積極性,更利於組織專業化生產；各事業部之間比較和競爭有利於企業的發展.事業部制組織結構的缺點是公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算,各事業部只考慮自身的利益,影響事業部之間的協作,一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代.
事業部制組織結構適用於規模龐大,品種繁多,技術復雜的大型企業,是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式.