用什麼樣的人跟自己幹事業

㈠ 什麼樣的人值得去提拔

1.政治上強。理想信念堅定，對黨忠誠，愛崗敬業，工作作風務實，遵紀守法，做人老實。

2.能力上強。工作態度端正，能幹好本職工作，有創新意識，想幹事，能幹事，能幹成事。

3.組織能力強。會團結同事，在團隊工作有組織能力，工作有計劃，人員合理調配，既不人浮於事，也不窩工誤事。知人善用。

4.協調能力強。對上級的指示意圖理解能力強，能團結帶領本部門或單位把上級的要求和工作任務保質保量完成，能維護自己領導的團隊的合理權益。與協作單位工作協調順暢，能協調好上下級和平級單位的工作關系。

5.管理能力強。個人品行好，在團隊中有威望，處理問題有根有據，公平公正。按制度辦事，管理團隊一視同仁。

按照我們老領導的話說，啥樣人是合格稱職的？就是德能勤績廉都能稱職！啥樣人能用，就是想幹事，會幹事，能成事，不多事，不惹事。不但要文憑，更要有水平。

在謹鬧橋人情 社會 ，人們都傾向於提撥自己喜歡的人，而作為領導，到底該以怎樣的標准提撥下屬呢？

一、會做事，辦事效率高。職場是拿績效說話，話說得再漂亮，關系再硬，不會做事也無從說起。

二、有獨立思祥猛考能力。下屬不單單是做好分內事，還要學會幫領導分擔責任，針對某一個問題，你能夠勇敢的提出好的點子，並且是自己對這個問題真正感興趣，經過多方面思考，而得出的解決問題的辦法。

三、遵守職業道德。人才雖然貴，但是德才兼備才是領導喜歡的菜，人有七情六慾，能夠永葆一顆初心，遵守職業道德才能走得更長遠。

四、職業目標清晰。「勝不驕敗不餒。」

不少職場人工作不開心、動力不足、盲目跳槽的根本原因是職業目標不清晰。而職場生涯前3年是鍛煉能力、積累資本的黃金期。如果這段時間內還不清楚自己的目標，那就很可能成為一個碌碌無為、甘於平庸的打工者。因此，要根據自己的興趣愛好、能力所在，結合3年來的經驗教訓，找出適合自己的目標。

五、保持「空杯心態」，時刻做好准備。

俗話說，機會只垂青有準備的人彎旦。適當的時候要給自己「充充電」，讓自己成為終身學習者，無論何時何地，都能夠有選擇的機會。

如果我們把發生「提拔」這個動作環境分分類，提拔的標准也許會大相徑庭。所以，不設定提拔所發生的環境，就無法確定比較靠譜的提拔標准。舉個例子，如果提拔發生在政府機構的環境中，可能會把「政治是否過硬」放在第一位；如果它發生在外企的環境中，也許績效貢獻的能力會排在第一位。類似的環境還有合資企業、民營企業或私營企業、國有企業，提拔的標准也會有較大的不同。這類環境，我們可以稱之為「大環境」。

造成提拔標准不一樣的，還有一種環境，就是微環境，即一個組織里高層環境、中層環境和基層環境。比如，如果你是高層領導，要提拔一個人進入高層，那就需要這個人符合提拔到高層的條件和要求；如果提拔一個基層人員進入中層，這個人所要具備的條件和要求與提拔到高層的人又不一樣；如果是從最下一層的員工里挑選提拔到基層幹部的人，條件和要求又和進入高層或中層的條件和要求有差異。

也就是說，在不確定的環境下，討論所提拔的人應該具備什麼能力，就顯得有些突兀。為了能夠客觀地把「什麼樣的人值得去提拔」這個問題回答得更加准確，我們可以選定一兩個環境來討論。由於咱沒有政府機構工作的經歷，所以沒有資格去討論政府機構環境下的提拔標准；而國企和事業單位的提拔標准柔性太大，討論起來比較麻煩，而盡管麻煩，也是回答的人比較麻煩，實際上，國企和事業單位的提拔標准想必大多數人都很清楚，所以，政府機構、事業單位和國企里什麼樣的人值得提拔，這里就不納入討論的范圍了。我們把討論提拔的筆墨聚焦在外企和民企這兩個環境下，也許更有意義。

我們先來說外企提拔人的標准。

外企也分為兩種，一種是骨子裡和外表都是外企，本地化的痕跡不太明顯，它們是真外企；一種是「偽外企」，本地化比較嚴重的外企，被國人同化了的外企。我們可以把第二種看作民企一起討論。我們把討論的焦點放在第一種。

曾經在兩個500強的真外企工作了十年，在職期間也多次參與過提拔的進程。所以，對於這環境下的提拔多少有些感悟和發言權。

外企對於提拔的流程和提拔的人選非常慎重。想必管理界的人士對於360度評價工具並不陌生。這個工具是我所工作的兩個外企都經常使用的評價工具。如果我沒有記錯的話，360度評價使用的A4紙+小字體的資料總共有二十九頁，主要用於中高層的年度評價和中層升高層、基層升中層的評價。由於裡面的內容龐雜繁多，無法完全在這里展現出來，所以，我把提拔的標准歸納一下，供大家參考。

標准一：價值觀與公司接近的人。外企在提拔的人選上，對價值觀的要求非常苛刻。那麼怎麼知道一個人的價值觀是否與公司的價值觀接近呢？一個是它們的價值觀有明確的定義，有明確的價值觀行為標准；另一個是360度評價人對被評價人的行為表現提供信息。給我印象最深的「尊重」這一條價值觀下的兩條行為是：無論什麼情況下，都不許拍桌子；無論什麼情況下，都不許用食指指向其他人。由於360度的評價人非常多，所以，你有過違背價值觀的行為表現都會把評價人「指認」出來。

標准二：績效表現出色的人。績效，有兩種表現形式，一種是量化的業績，一種是定性的業績。量化的業績比較好理解，比如產量、客戶投訴率、銷量、市場份額、培訓預算達成率等。而定性的績效著實不好評價。比如員工培養，它不好量化。但360評價解決了這個問題。下級是最有權力去做這樣的非量化評價的，他們清楚自己是否取得了成長和進步，同級的人員也能看到被評價人員的下級是否有成長或能力提升。再比如「創建 健康 的工作環境」，也是一個定性的標准。但360度的調研結果把她給量化了。最後360度的評價匯總，就能說明一個人是否有出色的績效。

標准三：溝通效率極高的人。相信沒有人不知道溝通對於一個組織有多麼重要。溝通，包含了時效性（及時反饋）、表達能力、傾聽的行為、溝通的意願、坦誠和直面困難。我們知道，有很多人在溝通上有著嚴重的缺陷。要麼就是只管自己滔滔不絕，忘記了傾聽他人，要麼就是出了問題藏著、掖著，不敢匯報或表達，知道最後一刻不得不去面對，時效性和反饋能力極低，大大降低了組織的效率，使問題的解決嚴重滯後。沒有人敢提拔這樣的人。

標准四：有影響力和感召力的人。這一條適合外企的中層進入高層的提拔。影響力和感召力是鼓舞團隊的重要特質。不過，能夠具備這個特質的人不多。傑克韋爾奇在《贏》這本書中談到，感召力是一種天賦，它很難被培養出來（注意：他的意思是「很難培養」，但也有例外）。既然這樣的優秀特質很難培養，在提拔人的時候，就需要選擇那些「現成的」、天生有感召力的人。

標准五：有決斷力的人。這個標准適用於中層到高層的提拔。因為，決斷力和感召力、影響力一樣，也是比較難培養的一種特質，而高層最應該具備的特質之一就是「決斷力」。作為一個高層，優柔寡斷會斷送了組織的前程。因為這種特質難以培養，所以外企往往把決斷力列入從中層提拔到高層的標准里，作為一種必備的條件之一。

在外企的環境下，具備以上特質或能力的人容易得到提拔。

那麼，如果是在民企或者私企里，什麼樣的人值得提拔呢？由於是站在上級的角度去看待提拔的問題，所以，我們把「忠誠老闆」這個因素先排除在外。因為在民企里，上級提拔下屬，不會把「忠誠老闆」放在重要的位置，除非是老闆提拔人。

標准一：為上級排憂解難的人。無論什麼情況下，能夠為上級排憂解難的人一定會成為值得上級提拔的人。為上級排憂解難有兩層意思：一是急上級所急，二是能站在上級的角度去為上級考慮。這里沒有把「真正為上級解決問題」排進來，是因為上級看重的價值首先是為上級排憂解難的態度問題，而不是能力問題（關於能力，我們一會單獨討論）。想想看，上級因為一件事情火急火燎，夜不能寐，而下級卻滿不在乎，回家睡大覺去了，或者去吃喝玩樂去了，上級怎麼會認為這樣的人值得提拔呢？能在心理上和態度上滿足上級的要求，在民企中會被上級當做提拔一個人的首要特徵。有很多人不理解，為什麼那些經常「加班」但能力又不突出的人怎麼會被上級提拔呢？原因就在於此。經常加班就是為上級「排憂解難」的直接表現，而且很容易被上級發現。

標准二：「上級剛要瞌睡就遞上枕頭」的人。當然，這里並不是指真的給上級遞上枕頭，而是上級正需要什麼東西的時候，下級就給准備好了。用一句話老話說，叫與上級「心有靈犀」的人。上級一個眼神，下級就已經領會上級的意圖。那種默契感，需要一點天賦，更需要平日里對上級的觀察和了解，需要有極好的「洞察力」和『』揣摩心思的能力，需要懂得上級的「語言」--眼神、表情、肢體語言和某種上級特有的行為習慣。這種剛剛好的感覺可以讓上級省去很多心思。上級正想去拿煙，他這里已經把打火機打著了。這種人不多，很有幸曾經結識過一個這樣的人，我們暫且把他稱作小G。

--上級：小G，你去給XXX打個電話，把這個事情跟他解釋一下。

--小G：X總，我剛才已經給他打電話解釋了。沒問題了。

--上級：？？行動夠快的啊！

--小G：哎喲，X總，你說到哪兒去了。這還不是您一直教導的結果嘛：在行動上要走到前面去。

--老闆：讓各部門把材料匯總一下拿到我這里吧。

--小G：X總，我已經讓他們匯總完了。我現在給你拿去。

--老闆：？？行動夠快啊！

--小G：沒有了。您教導的好。

哪個上級不覺得提拔這樣的人值得呢？

標准三：有領導力的人。這里的領導力我們把它拆分成兩種：一種是真正有領導力的人，能夠把團隊帶好。還有一種是能夠把上級的意圖執行或推動到位的人。這樣的人，在上級布置下任務後，上級不用再去擔心任務在他手裡的執行或推動情況，幾乎「彈無虛發」把任務執行好或推動好。這樣的下級能夠動用一切可能的資源把任務執行好、推動好。他不像有些下級「事事都要問、事事都要請示」，好像上級是下級的助理一樣。這樣的下級，往往能夠把團隊的氛圍搞的特別好，總能讓上級感到「欣欣向榮」的樣子。

標准四：樂於學習的人。就像老師喜歡學生愛學習一樣，上級看到下級樂於在業余時間學習、參加培訓，會有一種別樣的欣慰感。樂於學習的人，不管最後的學習效果如何，總會讓上級感到「嗯，他在不斷地進步」，他可以在不久的將來挑起更重的擔子，並與我的期望達成一致。他值得重託，他值得提拔。

我們在這個討論里，沒有談道德、品行，原因是「道德和品行」在不同的上級眼裡，有著不同的標准和答案。有些人把 社會 的道德看作道德，有些人把職場的道德看作道德，而這兩者之間還有存在差異的。也許關愛弱者是一種良好的 社會 道德，但在職場上卻會侵蝕組織。這個標准，仁者見仁，智者見智。我們就放在「誰值得提拔」里討論了。

因為這個問題是什麼樣的人「值得」提拔，而不是什麼樣的「應該」提拔，所以，這里討論的內容也許會與一些「共識」有所差異，甚至可能會有些狹窄。但就題而答是我的習慣，見諒。

什麼樣的人值得提拔？什麼樣的領導有什麼的判斷方法，在我看來，一個值得提拔的人，首先方向上要跟領導保持一致，其次智商要高，即會幹事、能幹事；情商也要高，即干成事、會待人，兩者缺一不可（當然有自己獨特專長、不可替代的人除外）。具體來看，可以這樣分為四類：

第一種，方向上能緊跟領導的人，即所謂的「自己人」。 這種人，可能能力不怎麼強、情商不怎麼高，但是他們都有一種能天然獲得領導認可的能力，即「聽話」，能夠一絲不苟貫徹執行好領導的意圖，而無論再公正的領導也需要一部分「自己人」。乾隆皇帝夠精明的吧，但是人家身邊也有一個只會溜須拍馬、大肆撈錢的和珅，就是因為和珅能夠完全站在領導的角度為領導處理各類領導不方便出面的疑難雜症。

第二種，工作上能有所作為的人，即所謂的「幹才」。 這種人，情商、智商不知道高不高，但是有一點是確定的，那就是工作能力極強，能幹事、也能成事，會做事、也好做事。這種人，無論是什麼崗位上都能游刃有餘，善於處理各種復雜問題，能力強、素質高，哪個領導都不可缺少這類「做事的人」。所以，我一貫都說，只要自己綜合素質高，在哪裡都能混的出，因為在哪裡都需要會做事的人，單位是不可能只養一群不會做事的酒囊飯袋的，私營公司更是如此。

第三種，能力上術業有專攻的人， 即所謂的「專才」。 這種人，可能綜合素質不高、綜合能力也不強、為人處世也不咋地，但是有一個核心競爭力，那就是人家是某一方面的權威、專才，甚至在這一方面存在著無可替代的地位，那麼這樣的人，無論什麼領導上台都需要用、而且都能用得上，不會因「一朝天子一朝臣」而失去作用，這種人 歷史 上更多案例。

第四種，為人上能夠知恩感恩的人，而不是所謂的「白眼狼」。 以上三種人說的都是能力上值得提拔的人，而懂的知恩感恩則是從德行上判斷一個人值不值得提拔。這種人，就不多說了，因為是不是「白眼狼」真的很難在前期就可以識別出來，而只能在日常工作生活中慢慢觀察。但是，我認為無論任何時候人品德行都要擺在選人用人的第一位，因為誰不想做提拔一個「白眼狼」為自己掘墓。

真正現實版能得到提拔的有三類：一漂亮的女人；二有關系的人；三有錢的人！其他都不靠譜！在使用人上毫無公正可言！

現實好像是看「值得」所處的角度了。

謝謝誠邀！作為上級需要提拔一個管理者，我覺得應提拔並具備有以下能力的人：《1》具有政治思維能力強和上級保持一致的人。大的方面講和黨中央保持一致，聽從黨的背揮，黨指向哪裡，就打向哪裡，來之能戰，戰之能勝。《2》具有幹事業的人。干成事，不給領導添麻煩，牢記全心全意為人民服務宗旨，領導安排的事，盡職盡責，不折不扣的完成，沒安排的事，需要做的事，也要力所能及、善始善終的完成。《3》具有領導能力。作為一個領導者，要統籌兼顧，團結同志，善於傾聽不同的意見，偏聽則暗，兼聽則明，不斷改進和推動各項工作的進展。《4》具有較強的協作精神。作為一個管理者，要面對各種復雜、縱橫交錯的事務，不會就學，不懂就問，當好配角，協同作戰，使各項工作有聲有色的完成。

我認為首先要：熱愛祖國，熱愛人民，熱愛偉大的中國共產黨，這是基本宗旨！其次做到以下幾點：
一：政治上堅定可靠，對黨忠誠。
二：德才兼備，敢於擔當。
三：廉潔自律，清正為人。
四：為人民服務貫穿一生。

在戰場上只有把敵方摸的一清二楚才能有絕對取得勝利的可能性。說明了人的綜合能力越強他的指揮和判斷能力也就越強，我認為只有綜合能力越強的人在布置任務時才會產生高的效率，包括使用人方面也是如此，如果光靠一點點口才和一時的精明是不夠的，必定在這豐富多彩的事物面前懂得越多，安排事情才不會失誤的吧！提拔方面分選以什麼為重點來提拔了。選拔的思路不完整結果也就不會長久樂觀的吧！

土壤不好，再好的種子也發不了芽。再好的布進了大染缸里也變色。

㈡ 什麼樣的人才是真正「能幹事業」的人原來他們都具備「這10種能力」！

1、忍得住孤獨

人生人生想要獲得成功，必須忍得住孤獨，尤其是在創業之初，很多時候為了達成目標，可能遲和別人孫旦做在休息時，我們還一個人在默默無聞的付出，這種過程是非常孤獨的，但如果能挺得過去，我們將會比別人取得更大的成功。

2、耐得住寂寞

人生為了生活、為了工作、為了事業，往往很多時候我們都不能陪在親人朋友的身邊，而是必須佔用很多的休息時間和與家人團聚的時間。我們是否能夠耐得住這種寂寞？

3、挺得住痛苦

人生人生道路並非一帆風順，一路上難免會有很多坎坷、淚水、痛苦。痛苦之後往往會有兩種結果：一是委靡不振；二是更加強大，我們在經歷了痛苦之後究竟是委靡不振還是更加強大？取決於我們是否能挺得住痛苦？

4、頂得住壓力

人生沒壓力就會沒動力，大家都知道這個簡單的道理，但是很多人卻在遇到壓力時選擇了逃避和放棄。只有當我們擺正心態，坦然的面對壓力時，才會給我們的成長和發展注入無限動力。

5、擋得住誘惑

人生做人做事必須堅守自己的理想和原則。只要我們所堅守的是正確的事情，哪怕會有短暫的痛苦，也應該堅持下去；如果我們所做的是錯誤的事情，哪怕會得到短暫的快樂，也應該堅決拒之！生活中處處都會存在著各種各樣的誘惑，如果定力不強，這些誘惑會隨時影響並阻礙著我們前進的步伐，甚至會讓自己迷失前進的方向，陷入短暫利益的漩窩中。在種種誘惑面前我們要一如繼往的堅持自己正確的原則和理想。

6、經得起折騰

人生每一次的失敗、每一次的淚水和汗水總是在不斷的折騰著我們，因此讓我們的發展道路充滿荊棘，但經則衡過無數次的折騰才會讓我們從中深刻的體會到生活的真諦，我們試問自己能一而再、再而三的經得起折騰嗎？當經歷無數次的折騰後，我們還能堅持嗎？

7、受得起打擊

人生當面對他人一次又一次的冷嘲熱諷、當面對客戶對我們一次又一次的打擊時，我們能經受得起嗎？我們是否還能保持最初的 *** ，同時堅守自己的目標？我們是否還能保持不下降指標而是持續不斷的增加措施？在市場開發中，當客戶毫不客氣的讓我們「滾」時，我們會保持一種什麼樣的心態呢？我們是繼續爭取還是馬上灰溜溜的離開而從此不再爭取面談？無論是個人還是集體不在打擊中成長，就在打擊中消亡！

8、丟得起面子

人生面子是自己給自己的，不是別人給的。害怕丟面子會讓自己丟一輩子的面子，害怕失敗會失敗一輩子！害怕丟面子往往帶來的結果是打腫臉充胖子，會讓自己更加痛苦，從而丟掉更大的面子，讓自己陷入一種惡性循環！

9、擔得起責任

人生「責任」一詞在生活、工作中都隨時被我們掛在嘴邊，屢見不鮮。新華詞典中關於對「責任」的解釋：份內應做而未做或者未做好應當為此承擔的過失。責任分為三種：家庭責任、企業責任、社會責任。在家庭中我們扮演著兒女、父親、丈夫、妻子、等角色；在企業中我們扮演著員工、管理者、領導或者老闆的角色；在社會中我們扮演著公民、律師、老師、企業家等等角色，總之每個人在不同的場合都扮演著不同的角色，然而我們是否能真正的用行動來承擔起自己在各種場合下的角色？

10、提得起精神

人生當我們在連續多天加班或超負荷工作後，是否能提起精神為了自己目標而繼續沖刺？世界是修煉之房，塵事是修煉之境；天空是修煉之志，大地是修煉之胸！ 喜歡這篇文章嗎？把這篇文章分享出去給更多人看吧~

㈢ 什麼樣的人做什麼樣的事

為什麼會有這么大的差距和如此不同的結果呢？其實也就是所謂性格在某種程度上決定了人們各自不同的命運。編輯推薦人生的命運、成敗在很大程度上取決於環境，或者說是機遇。那麼性格的決定性作用如何理解呢？研究者是這樣解釋的：環境框定了一個人的人生遭遇的可能范圍，性格則決定了他對可能碰上的各種遭遇的反應方式。性格不同，對人生遭遇的反應方式也就不同，相同的環境就有了不同的意義，因而也就有了本質上不同的經歷和命運，這就是性格的力量，也是由姚穎穎編著的《》要為大家破解的性格密碼！目啟芹錄第一章 走入心靈，破解性格密碼 人的心靈是一座幽暗的森林 成功的背後隱含著性格的因素 失敗者也逃脫不了性格的懲罰 每個生命後頭都有雙性格的推手 給自己打分，評價個體的性格 運用方法，看透自己的性格 自我測試，自己性格自己掌控 食物也可以影響你的性格 不是了解別人，而是了解自己……第三章 不同血型，居然不同性格 第四章 優化性格，查漏補缺很重要 第五章 糾治性格缺陷，持花而行 第六章 社交不難，關鍵要依性格而適應改變 第七章 領導不難，重點從性格入手 第八章 職業不難，善用性格的神奇力量 第九章 愛情不難，學會通過性格經營幸福書摘來看看下面這些名人們功成名就的故事吧，它們充分佐證了性格對成功的神奇力量。 一、天文學家開普勒：頑強拼搏、不屈不撓的性格 開普勒是發現了天體運行三大定律的德國著名天文學家。他是一位不任由上帝安排，憑借頑強拼搏、不屈不撓的性格，敢於改變自己命運的勇士。 開普勒出生不久就連連遭殃，先是天花讓他變成了麻子，後是猩紅熱毀壞了他的眼睛。當他剛剛上學讀書的時候，父親又因負債累累，無力供他繼續學習。於是他只得待在自家經營的小客棧幫忙。長大了，他卻只能娶個寡婦做老婆，因為他窮，婚後的生活負擔更加沉重，一家人一貧如洗。 可是這種種的不幸並沒有使他消沉和屈服，他始終堅持不懈地繼續著自己的愛好—一研究天文學。他得到了天文學家第谷的支持，於是他決心去布拉格和第谷見面。可當他鉛旁燃干辛萬苦到達布拉格後，沒過幾天，第谷卻與世長槐虛辭。這使開普勒在事業和家庭上都陷入了嚴重的困境。屋漏偏遭連陰雨，不久妻子扔下兩個孩子去世了。這一切使他幾乎崩潰，可他硬挺住

㈣ 企業最需要什麼樣的人

在大多數公司里，真正為人所尊重的都是那些富有遠見而且能夠激勵別人的領導者。如果領導者能夠樹立正確的目標，制定正確的戰略，並將自己的意願准確地傳達給其他人的話，整個組織就會向著正確的方向前進。在這種情況下，董事會在選拔人才的時候就很容易受到對方的教育水平和智力因素的影響，他們會問自己，「他能成為一名富有遠見的領導者嗎？他能與外界搞好關系嗎？」

通過他人完成任務

通過他人完成任務是領導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。但如今名副其實的合格領導者又有多少呢？有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。還有些領導遵從的是微觀管理的哲學，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作。事無巨細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就不能把精力集中在更為重要的事情上面。還有一些領導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢於讓下屬享有充分的自主。他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到膚淺的地步），然後把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人並沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。當形勢並沒有像想像的那樣發展的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領導風格都會給組織的發展前景蒙上一層陰影。

還有一些人屬於過於沖動型，這種人無法控制自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。內容來源：企業管理咨詢公司

那些無法通過他人完成任務的領導者會浪費大量時間──不僅是自己的，還包括別人的時間。應該告訴這樣的人：「你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質量上不能有任何下降。學會如何通過他人完成任務，因為如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。」如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎，當然，那些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本身就是在以這種標准來評價自己的工作──其他人就會遇到相同的問題。

不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領導員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。

持續跟進，直至達成目標

持續跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。持續跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展。如果情況發生變化以致人們不能按照預定計劃開展工作的話，領導者的持續跟進就可以確保執行人員及時得到新的指令，並根據環境的變化採取相應的行動。

領導者可以採用一對一的方式跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。二者的區別就在於，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決策的標准、判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。

每次會議結束之後，一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什麼，誰負責這項任務，什麼時候完成，通過何種方式完成，需要使用什麼資源，下一次項目進度討論什麼時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進（直到其最終滲透到整個組織的生命當中），建議你千萬不要批准這個項目。

㈤ 做人與做事的例子

一、做一個孝順的人

古人說「百善孝為先」，一切善行都是從孝開始做起，一個人如果都不知道孝敬父母，就很難想像他會和別人的關系會怎麼樣了。

二、做一個善良的人

「人之初，性本善」。有了善良的品性，就有真心愛父母、愛他人、愛自然的基礎和可能。

三、做一個守信的人

古人雲：「人而無信，未知其可」。一個人如果沒有信用，什麼事也干不好。

做人十不要

㈥ 幹事業的人要具備什麼

幹事業的人要具備什麼

幹事業的人要具備什麼，作為事業型人士，在大事情面前千萬不要總是想要逃避，而是能夠有自己承擔責任的態度，這樣才能夠鍛煉自己，成就自己，事業型人士，所需要承受的壓力並不是我們能夠想像的，下面我告訴大家幹事業的人要具備什麼。

幹事業的人要具備什麼1

具備做事的耐力

很多時候成功事業並不是一蹴而就，而是需要很多時間去打磨才會變得更好，因此只有具備了做事的耐力，這樣才能夠得到更好的成長。

善於高效利用時間

很多時候我們會發現想做一個事業型人士，必須要具備一定的高效利用時間的能力，因為成長中們還是需要很多事情需要時間來做。

具備抗壓的能力

在很多時候事業型人士，所需要承受的壓力並不是我們能夠想像的，不僅是身體還有心理上的壓力，都需要有能力去承受才行。

保持堅持的態度

有時候我們會發現當我們做一件事情的時候，結果並不會那麼快呈現，而是需要們不斷地堅持去做才能夠有更好得成績，所以必須要做好心理准備。

具有承擔責任的能力

作為事業型人士，在大事情面前千萬不要總是想要逃避，而是能夠有自己承擔責任的態度，這樣才能夠鍛煉自己，成就自己。

幹事業的人要具備什麼2

1.慷慨大氣，結交朋友

有這樣一句話:與人相處的能力，如果能像糖和咖啡一樣可以用錢買得到的話，我會為這種能力多付一些錢。還有一句名言:2歲靠體力賺錢，30歲靠腦力賺錢，而40歲以後則靠交情賺錢。其實這兩句話講的都是一個意思，朋友多則賺錢的機會就多了。而朋友關系如何培養呢？完整的人際關系包含三個階段:發掘人脈，經營交情，發現貴人。發展人脈的出發點就是先「跑量」，再從中精選可重點發展的對象，走好第一步，慷慨對人，讓人感受到你的大氣是必需的。

2.放低姿態，增添人脈

即使你是一個很慷慨的人，天天請朋友吃飯，但總抱著驕傲自大的心態，不管別人說什麼你總是反駁，估計你的朋友也不會很多。當然，我們不提倡言不由衷胡亂敷衍朋友，而是要學會「放低姿態，放軟身段」，學會仔細聆聽別人說的話，更學習「忖度他人之心」，理解朋友這樣說話的原因和立場，，這樣既能學習他們的優點，也能讓朋友感到自己被尊重和理解。總之，要拓寬人脈，不僅需要物質上的努力，更注重以心換心。

3.不因人微，心存鄙視

我們生活中好多人沒有好的家庭背景，但他們不會放棄奮斗的目標，他們勇敢，他們堅持，他們為了自己的理想。所以我們不要去鄙視他們，要懂的'人情，千萬不要懷著過於勢利的短淺眼光經營人脈，別人現在富貴，出金入銀，就一副小人嘴臉伺候著，別人現在虧和是個窮困潦倒的小人物就忽視，輕視乃至鄙視。古語有雲:「不用之人，用三遍」，也許以後小人物會是你生命中的貴人呢。

4.困苦不離，乃見真情

有一項研究表明，人的一生大概可以交往200多位朋友，最核心的可能也就50多位。一銷明盯般人看似朋友不少，但稱得上有交情槐乎的卻不多，而在應酬場合活躍的人士，看起來人脈豐沛，但最後願意為他兩肋插刀，雪中送炭的都不是那些看起來熱絡卻只是點頭之交的人，而是你可能忽視的那些真正重視和你的交情的朋友。和朋友的相處，不管什麼時候都要不離不棄，用心去經營那份友情。在朋友落難時，更要不離不棄，伸出手來幫他一把，正所謂患難之際見真情。

5.堅持原則，必得信任

講求人脈，不是要你奉行沒有原則的「小人之交」，而是要選擇有原則，有擔當的「君子之交」。堅持原則堅持的是做人的道德底線，我們不能一味的阿諛奉承，巴結取悅。一定要學會遵循自己的道德底線，對一些沒有原則，沒有道德底線的朋友要果斷棄之，即便你生活中雖然少了一位「朋友」，但你會贏得更高尚的人氣與威望，更能結交與你志同道合的朋友的！

㈦ 團隊中需要什麼樣的人

問題一：創業團隊需要什麼樣的人？ 1、創業團隊需要什麼樣的主管？ 創業團隊，有不同於成熟團隊的地方，創業團隊人員精幹，以一擋二，創業團隊，沒有過多的上級跟下級，強調的是為了共同目標共同奮斗的階級戰友，創業團隊需要能多思，解決問題，獨當一面，對員工有極強引導力和說服力，並時刻以身作則，帶領員工瘋狂工作這樣一個人。這個人，必須是激進的，必須是辛苦的，必須是精神影響力和個人魅力的…… 創業團隊需要的主管，是非凡的主管，具備這樣能力的主管，可以在創業團隊中在其所屬的領域達到公司的要求，帶領團隊完成任務，迅速成長為日後的高管。因此，對於曾經和未來的主管，可以看看這一點，請理解高要求，高壓力。 2、身先士卒，沖在最前面 無論什麼事情，都要身先士卒，自己搶在前面，起好表率的作用。我記得有兩個主管，一個主管在會上說，銷售任務，你們1w，我給自己定2w，團隊任務，薯禪襲完不成，先從我這里開始罰，結果這個團隊的所有員工都很努力，很拚命，結果每每超額完成任務；另外一個主管，認為每個人應該有自己的自覺性，不能什麼事情都主管在作，他們才作，主管有很多事情要作，這個團隊，執行力越來越低。 你我，只要號聲一響，大家都搶著沖最前面。成熟團隊好像一個保衛隊，隊長在里邊，指揮大家作事情。 3、勇於承擔責任，善於總結自身問題 創業團隊的主管，要比任何團隊的主管都要勇於承擔責任，這里的責任，不是指發生了事情要負責的責任，而是需要肩負起一定的職責、責任，要勇於把責任往自己身上抗，要率先往自己身上抗，要為員工抗責任。出了問題，首先要在自身上總結原因，是不是我沒有跟大家講清楚，沒溝通好？是不是我的思路有問題？而不是把問題都歸結到員工身上，員工素質低，不積極向上……如果一個軍隊的士氣低迷，是軍長和政治部司令的責任。 吾日當三省其身，是每個主管都應該記住的話。 4、面對問題，要敢於面對和解決 創業團隊，很多時候是無跡可循，沒有可以學習的對象，很多路是新的，沒有人走過，是荊棘還是沼澤，我們要自己去闖，要遇水搭橋，遇山開路，佛阻殺佛，神擋殺神。不管是工作的問題，還是管理的問題，還是人的問題，都要勇敢去面對，真誠溝通，我相信沒有解決不了的問題，萬萬不可把問題埋著。問題埋著，不但會蔓延，還會生根發芽，結果會很可怕。 5、面對拔高的過程，要通過自身努力來填補 創業團隊內部提拔的幾率要比較高，而且空降的也不多，這是對個人的成長可以說是一種幫助，因為創業團隊需要更多有想法有能力的人迅速走上管理崗位。但這個過快的提高過程會造成很多問題，比如短期內可能起到很好的激勵作用，不管對個人和對團隊，但長期下來，如果這個個人的能力不能通過自身的努力和工作實踐來彌補，那麼長期還是會將一些能力上的欠缺暴露無遺，所以，面對拔高的過程，要通過自身努力來填補。 6、更要有進取心，更要有使命感，一顆堅韌的心 創業團隊，要比一般主管和員工有更強烈的進取心，要向狼一樣撲向自己的目標，要有強烈的使命感。領導100，員工80，領導120，員工自然也就提高到100。面對挫折和考驗，要有一顆堅韌的心，頑強堅持，認同自己選擇的事業，並幫助員工認同，做到不見棺材不掉淚，不見黃河不死心。 7、創業團隊沒有太多培養人的時間成本 創業團隊要發展快，必須多吃快跑，同樣的事情，要比別人更多的時間內完成，敵人日行五百，我們則日行一千。這就註定了創業團隊要求個人的適應能力要強，初創階段，我們沒有時間允許主管去帶領團隊，嘗試，慢慢改進，逐步學習，適應，提高，成熟團隊允許，而創業團隊不允許。創業團隊就像農民起義，發了兩把菜刀往腰上一別就要上戰場的，而沒有時間上上訓練課，練練打靶和軍事理論......>>

問題二：一個團隊需要什麼樣的人 成才端坐，甚至比在場的每一位高階軍官更像軍人，他已經只好撈這點印象分了。成才所面臨的評估與那幾個都不同，接近於窮追猛打。 袁朗：在與所有人失去聯系後，你判定行動失敗，因此撤出戰區？ 成才：是的。 袁朗：判定依據是什麼？ 成才：作戰部隊減員過半視為喪失戰鬥力，E組減員達四分之三。 袁朗：這是常規戰爭中常襲拍規部隊的邏輯。昨天的態勢是常規戰爭嗎？我們是常規部隊嗎？你意識到放棄行動的後果嗎？我們的一數兄切訓練是不是都預示我們將在高壓甚至絕境下作戰。 成才：我害怕了，我承認，可這只是第一次，以後不會。 袁朗：我們都能理解。其實我們也用了一切手段來讓你們害怕。 成才把這誤認為一線生機，他是從不放棄機會的人：我錯了。覺悟不夠，以後一定加強學習，軍人是要有隨時捨生赴死的覺悟。這次我失敗了，但下次我不會做得比別人差，我有這個自信。 袁朗看著他，眼神越來越顯得遺憾：成才，讓你們把演習當成真實，需要比演習本身花費更多的精力，為什麼要這么做？ 為了……看我們的真實表現。 錯了。成才，你總把什麼都當成你的對立，總想征服一切。費了很大力氣，只是想你們在沒有戰爭的時候就經歷第一場戰爭。在戰爭中傷亡最重的總是新兵，因為沒有心理經歷，沒有適應時間。我們製造這樣的心理經歷，可這樣的機會只有一次，下次就不靈了。成才，我是說，這樣的經歷在你的人生中也只有一次，可你放棄了。 成才顯得很不安：對不起，我……很遺憾。 袁朗：我也很遺憾。成才，我們肯定你的能力，但無法接受你為我們的成員。我不懷疑，真正的戰爭中，你會奮勇殺敵，僅憑殺傷數目就能成戰斗英雄。可是，那真不是這支部隊需要的，甚至不是現代戰爭需要的。 成才咬著嘴唇，端坐，臉色發白，他在堅忍，也在崩潰：為什麼？理由？理由！就是這么一次！只是這一次！ 袁朗：理由是你太見外。別人或者團隊，很難在你心裡佔到一席之地。你很活躍也很有能力，但你很封閉，你只是關在自己的世界裡想自己的，做自己的。成才，我們這些人不是為了對抗你的戰友甚至你的敵人，需要你去理解、融洽和經歷。 成才：憑什麼這么說我，我是什麼人你又怎麼知道！ 袁朗：小小的測試一下吧，成才，給我們解釋一下七連最重要的六個字。 成才在憤怒中愕然，在這一年的瘋長中，七連對他來說已經是個太遠的話題。 七連？…… 你軍齡才三年，不至於連待過兩年的老部隊都忘了吧？ 鋼七連！怎麼會忘？沒忘！……六個字？ 袁朗苦笑：這道題我收回。我一直在想，你怎麼會違背這六個字，是我們讓你不安，還是你太過患得患失。現在我知道了，你在那裡生活了兩年，那地方為之自豪的根本，可那六個字根本沒進過你的心裡'不放棄，不拋棄'。 成才腦子發炸，眼前黑了一下。 就在幾分鍾前，就在門外，許三多伸過來的手，成才別泄氣。不放棄，不拋棄。成才根本沒理那句話，也沒理那隻手，沒理他唯一的機會。眼前仍在發黑，腦子還在發炸，把他炸回了現實的世界。袁朗已經站在他身前，看著，同情但是遺憾。 袁朗：你經歷的每個地方、每個......>>

問題三：團隊大概需要哪些類型的人 一、團隊士氣二、有著共同的願景三、人員的相互吸引四、成熟而富有吸引力的績效考核機制五、自我學習四、共同進步

問題四：一個團隊應具備什麼 團隊，我認為就是抱成一團的隊伍。抱成一團可以理解為目標一致、有共同的目標。因此團隊就可以定義為是有著共同目標的一群人。
就像培訓中說的，一群人聚在一起只是一個群體而不是一個團隊，因為他們沒有團隊最核心的東西，那就是共同的目標。當然除了共同的目標，一個團隊應該還具備一下幾點。
一、團隊負責人了解自己的團隊。
團隊負責人是團隊的核心人物，只有在他的正確領導下團隊才會朝正確的方向發展，才會達到共同的目標。因此團隊負責人必須了解團隊的一切，包括隊員、團隊目標、團隊的長處及短處、團隊處於的階段等等。只有把以上幾點銘記於心，團隊才能健康的存活。
二、隊員要有責任感和使命感
團隊中的成員在明確了任務目標後，必須感到自己的責任和使命，並不斷用自己的行動去肩負責任、完成使命。工作中發現，有些隊員在工作中由於缺乏責任感和使命感而感到工作乏味、無聊，這是個很嚴重的問題。一旦隊員產生這種想法就會為了完成工作而工作，此時就需要團隊負責人及時發現並通過溝通、交流使隊員感到自己的責任、使命，重新擁有工作的 *** 。
三、團隊負責人要和隊員多溝通
這一點本該包括在第一條內，提出來單獨說的目的就是因為我覺得這條很重要。團隊中隊員的工作態度、工作方式、工作方法等出了問題，團隊負責人的責任是無法推卸的，這可能是由於團隊負責人和隊員沒有好好溝通的問題。隊員工作態度很重要。日復一日干同樣一件事是枯燥乏味的，因此很多隊員在工作一段時間後感到乏味、無聊，這時團隊負責人就要及時發現並找他們溝通、交流，給予他們希望，給他們樹立正確的目標，幫助他們找到工作中的樂趣，有了希望、有了目標，他們會以極高的熱情重新投入的工作中。其次就是隊員的工作方式、工作方法。團隊負責人要及時發現隊員工作方式、工作方法中所出現的問題並及時給予指正。相比工作方式、工作方法來說，隊員的工作態度尤為重要，工作態度正確了，其他一切都不再是問題。
四、團隊定期制定工作小目標、小計劃
團隊中定期制定工作目標和計劃是很有必要的，大目標很容易讓人迷失方向，但通過制定小目標和小計劃來達到大目標。每完成一個小目標，相信隊員們都會產生成就感，這樣更有利於激發隊員的工作熱情。

問題五：一個團隊需要什麼樣的人 領頭人，，，

問題六：團隊中什麼樣的人將會被淘汰？ 團隊生存守則總結。美國Survivor節目總結出了團隊生存手則，特別適用於職場新人，也適合那些對於職場生存法則一知半解的同志們來閱讀。 一、在一個團隊中，第一批被淘汰的通常是這樣一些人，他們要麼是有明顯的缺陷，要麼是剛開始就成了眾人厭惡的說謊者。對於前者，明顯缺陷使他根本不能適應今後艱苦的競爭，淘汰這樣的人無論對他還是整個團隊都是明智的和輕易的；對於後者，當游戲剛開始眾人就知道他在說謊，無疑，說謊者必須離開。特別是如果你的年齡明顯偏大，而又不能充分融入一個年輕的群體中。 二、在一個團隊中，第二批被淘汰的人，通常是那些不願與團隊中的成員充分溝通和交流的人，由於大家不知道這些人的想法，所以對與這些「不合群」的人合作沒有信心。反之，完全可以想見的是，如果你的做事能力差，但你願意和其它團隊成員充分溝通，你就有可能在與大家的溝通中「碰撞」出「靈感的火花」，從而為整個團隊找到「好辦法」，這樣大家就知道你是有用的人，雖然可能做具體事不太行，但你的地位至少在初期是穩固的。三、當不合群的人被淘汰後，接下來就是那些有能力為團隊工作而又不肯工作，終日懶散而妄圖坐享其成的「雞賊」分子。 四、居功自傲、藐視同僚的人將是團隊初期的最後一批被淘汰者。這種人認為自己有過出色的成績，於是藐視同僚，把整個團隊的競賽看成是個人英雄的表演。顯然，作為團隊的競賽，這種人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而當整個團隊開始進一步發展的時候，這種人便會成為整個團隊的桎梏。 五、一個公司初期和中期的發展，也是以真正的Team-Leader的出現來劃分的。此前，團隊的發展方向是由整個群體做出的，通常也會是公正的。而當Team-Leader出現後，團隊的發展方向將會受到群體意見的影響，也會受到Team-Leader個人意見的左右，換言之，團隊的發展將是這兩個「分力」的「合力」。 六、在一個團隊里總有一些人整天不做事，但卻整天在某些重要的人面前顯現自己。這些人的地位通常會比人們想像的穩固得多，或者說，一旦當整個團隊出現問題時，這種人反而不會被淘汰。這種例子古今中外頗為多見――但是，一旦在某個團隊中出現這種人而不能及時淘汰的話，那就是這個團隊走向分裂和失敗的開始。因為這種人的存在往往會將團隊中真正做事的人淘汰。 七、當兩個已經走過初創期，並開始步入發展期的團隊合並時，雙方會面臨很多差異、分歧和碰撞，而當面對一個共同的競爭時，這種碰撞將尤為激烈，而且表現方式是多種多樣的，甚至是不擇手段的，而一種暗地裡的，被稱做「陰謀」的東西通常就在這個時候應運而生了。八、在激烈的團隊競賽中，個人的生存只有兩條道路：支持和反對，如果你想走第三條路，一定會失敗。 九、在一個高度競爭的團隊中，你必須有敏感的洞察力，並時刻警惕危險的出現，對於哪怕是潛在的危機，也必須有充分的估計並立即制訂有效的對策。而如果你的動作慢了，或者猶豫了，你將面臨危險，雖然也許你不會被馬上淘汰，但這種危險將使你陷入被動，最終導致無法逆轉的惡果。充分估計和快速應對，正符合孫子兵法的名言：「多算勝，少算負，而況於無算乎」。 十、在激烈競爭的團隊中什麼樣的人將被最終留下來呢?「四人團」的全勝就是很好的例子：經驗最豐富者被留下；最年輕者被留下；最機智而年富力強者被留下。這是自然的選擇，是符合正態分布的。 十一、在團隊競爭中年輕人是最有優勢的一個群體，他們沖勁十足，雖然經驗欠缺，但年齡優勢使他們有更多的機會成功。年輕是最有競爭力的因素，所以有人說：年輕就是美麗，年輕沒有失敗。 十二、很多競爭是只有冠軍而沒有亞軍的，冠軍是「倖存者」，而亞軍甚至和早就被淘汰的人沒有區......>>

問題七：怎樣處理在團隊中個人與團隊的關系？ 小企業中，一個普遍現象是老闆日理萬機，員工得過且過；老闆對所有事情負全責，下屬無責一身輕；老闆大事小情親自處理，下屬旁觀配合。
小企業中的中層也是如此，無論事大事小，老闆說行才行，不說行即是不行。所以有時候即便是有好的想法，只要老闆不點頭，提了等於白提，幾次之後，心灰意冷，索性不動腦，等指令，這樣既安全又沒有責任。
一個小企業只有一二十人，也許一個領導還忙得過來，尚能面面俱到而無閃失。一旦企業經歷快速發展，總有忙不過來的時候。可是員工由等指令到自動自發不會自然發生，因為裡面涉及到一個負責的問題。所以老闆如果等自己忙不過來，管不過來再培養員工的團隊意識，早已為時晚矣。
企業的強大要靠擁有強大能力的組織，而團隊意識是組織智慧的重要部分。它是一種通過參與可被培養出來的，部門中或部門間成員能夠充分發揮自己所長，群策群力，自動自發的解決問題的現象。由於人各有所長，所以優勢互補的團隊成員的有效組合可以讓組織擁有強大的創造力。
這是一種可怕的力量，是它在推動著企業的進步，社會的發展。
很明顯，小企業沒有這么幸運，他們擁有的人材不多，素質相對也較低。在這種情況下，就更需要團隊合作意識來提高企業的效率、產能。那麼在小企業里，應該怎麼做才能讓員工較快的擁有團隊意識呢？
我想有以下幾點：
一．團隊合作氣氛的營造
老闆應該學會營造團隊合作的氣氛。老闆將任務壓給各中層經理，將資源分配下去，將權力也授權下去。讓中層先各司其職，在這個小圈子裡先有合作的概念。讓他們之間身體力行的行動來影響其下的員工。
鼓勵他們彼此協作來解決問題，而不是事事都由自己來仲裁。對於自己不動腦子，為圖省事事事上報的下屬給予指導：出現一個問題，你採取了什麼措施，聽取了哪些人的意見，現在解決到哪一步？真的非要我幫你解決嗎？我很欣賞有一幅漫畫里是這樣講這件事：一個下屬滿頭大汗跑去找老闆，出大事了，您給我拿個主意吧。老闆四平八穩的坐在椅子上，微笑著說：如果我有辦法而你沒有辦法，那你就不好辦了。
中國的老闆普遍有一個毛病，就是喜歡事事自己做主，時時有人匯報工作。其實領導天天把這個活攬在身上，還有什麼時間思考戰略，還有什麼時間做決策。做老闆該做的事情，該放手的就放手。
二．對員工進行團隊合作的培訓
既然是團隊合作，每個人都在其中，是大家的事，而不是組織中較優秀成員的事情。當然優秀成員的帶頭作用不容低估，但如果只有他一個人這樣，結果很可能有兩個：要麼他一如既往，其他人按部就班；要麼他被組織中其它成員同化。很少有一個人之力能改掉組織慣性的。所以從領導到中層對員工進行這方面的培訓就迫在眉捷。
中小企業員工普遍把工作當成一種謀生的手段，沒有遠大志向，對金錢也沒有太大奢望，加上自身學習能力不強，小一半抱著混日子的思想。抱著一種對得起自己的工資，過得去就行了的心態工作。所以對他們的培訓要做精心的准備，根據他們的心理接受能力，及性格特點，有針對性的准備培訓方案，多安排案例講解，少提理論；多讓他們參與，少故弄玄虛；多一些笑聲，少一點嚴肅。或者請職業培訓機構的人來做培訓，這樣效果好一些。
中層要在員工身上花時間，了解他們的喜好，特長，關注點。讓大家能夠取長補短。將合適的人安排到合適的崗位上去，讓團隊合作成為可能。中層經理在日常管理中要注意強調團隊合作的觀念，鼓勵團隊意識。一個好的團隊是不需要命令的，當有問題發生時，他們也會三五成群，坐在一起研究一下，哪裡出了問題，怎麼解決最合適。而這時可能已經下班了。在遇到問題時充分引導大家提出意見，並積極全面的考慮大家的意見，讓每個員工都有......>>

問題八：企業的團隊里最需要哪三類人？ 所有的管理者都希望自己的團隊按照集中的思路來執行命令，並且完成形成統一的風貌和思想意識，要與管理者的處事風格及想法完全一致。認為，只要這樣的團隊才有高效的執行力和戰鬥力，如同軍隊一般。但是，企業的隊伍畢竟不是軍隊，在以薪資為核心進行體力和智力交換過程中，因為各種情況造成的不可控因素存在。並且，企業在面度現在的80後乃至90後崇尚個性和自由的員工培養和使用上，妄圖通過思想引導進行控制就更難了。 那麼，企業在員工選擇和使用上，該怎樣才能發揮出個人的最大能力從而締造最具戰鬥力的員工團隊呢。需要合理搭配以下三類人，並靈活使用。 1、猛將 企業的營銷行為，人是核心和根本。特別是對於企業的初創期以及對某一渠道或市場的初開發期，需要一批不畏艱辛的人員能夠深入市場一線開展工作，從而可以保證企業的經營能夠快速展開。所以對於發展初期的企業，或者日常要不斷進取的業務主導型企業，需要「猛將」進行重點或困難市場的公關。 那麼何為「猛將」？如同三國裡面的張飛，水滸裡面的李逵、隋唐時候的程咬金一般，對企業忠心耿耿，本身又具備一定的才能，只是在性格或其他方面有那麼一些缺點。作為管理者而言，應該清楚企業發展的不同時期最需要的什麼樣的人來開發。特別是對於初創業的企業，這樣的「猛將」可以多多益善-全球品牌網-，但是要合理規避他們的毛病。而對於穩定型的企業，則在一些具有特殊意義的市場保留這類「猛將型人才」，也便於企業日後新市場或新業務的開展有帶頭人。 2、福將 福將者，具備膽識和氣魄，能幫助領導人出謀劃策，提供智力和市場支持。對於企業領導者而言，身邊必須配備這樣的人來為自己的經營和戰略提供必要的建議和支持。 在企業的發展初期，可能這類人的主要工作放在了如何進行開發布局和市場資源整合運用方面了。當然，所有的一切都是要為銷售做工作的。而到了企業發展需要進行整合與整理方面，就需要重用這些福將來保證企業進行制度、市場推進的科學化和專業化方面的整合。 3、叛將 提起企業裡面必然有的這第三類人「叛將」，可能很多領導者都覺得不可思議：一個與企業領導者不一心，甚至喜歡煽風點火的人要他干什麼？ 其實，這個道理與著名的「鯰魚效應」以及「防疫針效應」是一樣的。如果企業團隊一切運轉沒有 *** 作用，沒有對比和警示的話，企業就容易鬆懈而陷入危險的境地。所以，企業之中有這樣的「叛將」存在，可以警示管理者不要鬆懈要不斷上進。同時，積極有效的正面激勵也可以最大限度的讓「猛將」和「福將」發揮自己的作用。而適當的時候對這些「叛將」的敲打，本身也是對前兩者的鞭笞。而更關鍵的是，任何地方、任何企業的隊伍之中總會有這類人的存在，既然我們無法避免這類人進入企業團隊，就只能想方設法發揮其所能利用的積極因素。畢竟，善於發揮每個人身上的優點而致使其缺點不能發揮的領導，才是最高境界！

問題九：創業團隊需要什麼樣的人 首先，也是必須的～～要有一個好的領導者：有親和力，魄力，毅力和信心！
其次，團隊中應該有專業人才，這不用我說，也是必須的！
第三，最好有老黃牛～～還要有個活躍積極的人。創業初期肯定是很累的，就要有老黃牛般的人卻任勞任怨的做事；積極活躍的人可以調節團隊氣氛，讓團隊充滿活力，同時偶爾也會帶來意想不到的新奇想法。
最後，我還是要強調一點：領導人很關鍵！！尤其是在為團隊增添信心，增添活力，增添鬥志，解決內部矛盾；是團隊具有凝聚力方面尤為重要。
（個人觀點，僅供參考）

問題十：創業團隊里需要哪些類型的人 首先一看你選擇的是什麼行業，做多大的事情，從事行業規模大小所要的人員也不同，小的可以省去很多部門人員，一般公司要有的人員有：老總（法人）策劃企劃（小公司可以不要）、市場營銷、服務人員或部門、如果是產品商品：還要有物流管理人員（出售）、倉管、采購等，會計（總帳會計、出納會計、現金會計），如果是文化類計算機廣告這種類別的，還要有設計人員：經理、設計員、審核員、網管、推廣（可以外包出去）等。這里就先說 這么多吧，不同行業人員要求的也不要一樣太多了。

㈧ 做一個人要做什麼樣的人

做人要做什麼樣的人：

一，要做一個有理想信念的人。主要體現為對自我發展境界的正確要求，旨在加快自我的健康發展，減少盲目人生。合理的想像、合理的期望、合理的目標與願景謂之理想；對理想有堅信不疑的情感、並為之堅持不懈的努力謂之信念。理想信念，是前進的方向和奮斗的目標，是每個立志成才的人絕不可忽視的。

二，要做一個有道德的人。主要體現為對自我品格修養的正確要求，體現自我做人的文明程度和良好德商。每個立志成才的人，都應向正、真、善、美的做人品格去努力。德才兼備德為先，以德服人最有效、最可靠、也最持久。

三，要做一個正直誠信的人。主要體現為對自我做人「內方」原則的正確觀點、看法和要求。正直，就是光明正銷畢大、公正少私的做人，就是按原則、依道理辦事；誠信，就是真誠守信、表裡如一、言行一致。「公正無私天地寬」， 「人無信不立」， 一個正直誠信的人，才是最吃得開的人。每個立志成才的人，應當用正直誠信來為自我形象加分。

四，要做一個愛憎分明的人。主要體現為對其他事物價值的正確觀點、看法和要求。當今某些人濫好人主義盛行，不管是真善美事物、還是假惡醜事物，都一昧的「表揚與自我表揚」，實則為銳氣不足、魄力不大、原則性不強。這樣的人負不起責任，成不了大器。提倡每個立志成才的人，對事物的大是大非要愛憎分明。這是個人進步的需要，也是推動大家、促進事業共同發展的需晌斗悄要。

五，要做一個遵紀守法的人。主要體現為對自我做人剛性 「尺度」的正確要求，這也是當今和諧社會、法治社會的最起碼要求。在社會違犯黨紀國法，在單位違犯規章制度和組織紀律，這樣的人，不是良民，必為社會和單位所不容，更何談進步與發展。每個立志成才的人，要切實加以注意。

六，要做一個謙虛好學的人。主要體現為對自我完善、自我提升，贏得宴渣大家支持和幫助的正確要求。格言曰「謙虛使人進步，驕傲使人落後」，又道是「活到老學到老」。每個立志成才的人，要想永葆健康的進步，就必須做個謙謙君子，就必須做個虛心好學的永久性學習者。否則，固步自封，不虛心好學，甚至好為人師，就會走向與時俱進的反面，非掉隊不行。

七，要做一個樂觀、自信、堅韌有勇氣的人。主要體現為對自我性格、自我情緒、自我意志的正確要求，體現自我做人的良好膽商。這一條是每個立志成才的人、特別是有志於擔當主要領導職務者，所必備的素養。樂觀自信的人，積極全面宏觀，有正確的主見和心態；堅韌有勇氣的人，敢於行動，長於行動，在耐心執著行動中有利於「水到渠成」、「鐵杵磨成針」，最終實現目標。

八，要做一個尊重他人、友愛大家、善於人情世事的人。主要體現為對人際關系的正確觀點、看法和要求，體現為人處事和團結合作的良好情商。人脈資源是第一生產力，人際關系好是每個立志成才的人、特別是有志於擔當管理和領導職務者，所必備的重要「軟」件。尊重是人際交往的前提，友愛是人際交往的保障，善於人情世事是人際交往的關鍵，都要把握住。做到最好時，就是靈活與自然。

九，要做一個有素質、有本領的有用人才。主要體現為對自我智力、自我技能的正確要求，體現自我做人的良好智商。動腦能力、動手能力和創造能力，是每個立志成才的人，所必備的重要「硬」件。搞管理的最好會，做技術的必須具備，即使年齡大了退休，仍有較廣闊的用武之地。

十，要做一個扎實工作、成績出色的業務骨幹。主要體現為對自我工作作風、自我業績標準的正確要求。「干，才是硬道理」，「業績好，才有說服力」，否則，不幹、不創造佳績，就沒有服人的東西。每個立志成才的人，都要力戒虛弄漂浮和急功近利，放下架子、撲下身子扎實干，干好工作，創出佳績。如此，方能成為出色的業務骨幹，方能成才。

㈨ 什麼樣的人 才是真正幹事業的人

我認為幹事業的人：有理念，有創意，有前瞻性，善於探究。腳踏實地，能吃苦，不浮躁，不注重榮耀或「光環」。