如何督導事業部業績

㈠ 督導工作總結通用

督導必須對分公司、客戶及員工盡義務，置於一種承上啟下的地位。 你知道督導 工作 總結 在怎麼寫嗎？下面是我給大家整理的關於督導工作總結通用，歡迎大家來閱讀。

督導工作總結通用1

本人自__年擔任公司市場督導後，到現在已有_年了。為了進一步實現工作上的自我提升，現將20__年的工作情況作如下匯報。

一、工作情況

本年度在公司領導的正確領導和廣大同事的大力支持下，本人緊緊圍繞工作目標，創新工作思路，努力完成各項工作任務。無論干什麼工作，我都以認真、細致、負責的態度去對待它，務必把各項工作做好。今年以來，主要做的工作包括以下三方面：

(一)做好運營管理

負責收集、審核二級區域月度運營計劃及區域經理、業代月度績效指標設定及結果核對。

(二)加強促銷管理

提高銷售業績。重點是對二級區域的營銷工作作好提前安排，並制定相關促銷計劃，跟進並督促促銷計劃的執行情況，保證促銷工作的順利實施。

(三)網路管理方面

一是追溯、校驗二級區域卜咐終端管理指標;二是追溯、校驗二級區域網路管理指標。

二、 工作計劃

(一)將學習擺在首位，不斷提高業務綜合能力

一方面，要繼續學習相關業務知識，增強對市場的敏銳力，並將理論積極運用到工作實踐當中，更好地完成本職工作。另一方面，要多總結 經驗 教訓，積累工作經驗，為今後的工作打好基礎。

(二)沉著冷靜，保持良好的心態

對於各種工作難題，首先要克服急躁的情緒，戒驕戒躁，保持冷靜，調整好心態，用飽滿的精神、積極向上的態度來迎接不同的挑戰。和同事們積極交流，增強團隊組織的凝聚力，進而提高工作合力。

(三)確定目標，強化創新意識

作為啤酒市場督導，我必須根據公司的年度銷售計劃來制定出個人遠近期工作目標，並全力以赴地去實現。同時，要增強創新意識，改進自己的工作方式 方法 ，不斷提高自身的工作水平。

督導工作總結通用2

20__年時間轉瞬已經過去了，在公司的領導下、在同事們的支持和幫忙下，我堅持不斷地學習理論知識、總結工作經驗，加強自身思想修養，努力提高綜合素質，嚴格遵守各項 規章制度 ，完成了自己崗位的各項職責，在那裡將自己的思想、情景等簡要的 個人工作總結 如下：

一、日常工作

1、培訓。

新店員工開業前培訓，三天的脫崗培訓，對於型銷純新導購員來說是上崗前一次對我品牌 文化 、 企業文化 了解的過程；是對服務禮儀、 銷售技巧 再次鞏固的過程；是對陳列准則、陳列技巧、搭配技巧學習的過程。而開業後實地培訓：邊銷售邊針對各員工、店長培訓，這是員工對於產品賣點和銷售技巧及服務禮儀的'再次溫習。

一年來，我一向到每個店鋪進行培訓，也深有體會，兩種培訓方式都各有千秋。崗前三天封訓，因為沒有跟實際結合，我們的導購員往往斗凳會忘記培訓時所說的禮儀和技巧，而實際培訓時又礙於時常有顧客走動不能很系統地培訓，所以根據這一年的培訓經驗，我的心得是：兩者必須要相結合，以系統培訓為前提輔以實際培訓來加深記憶。這需要督導從開業前封訓完一向跟蹤店鋪開業後兩到三天時間，才能完成一整套培訓課程。

2、開店工作指導。

新店從量尺寸開始、後裝修、招人、鋪貨直至開業，整個程序需要各個部門的全力配合，發現問題，解決問題，最終將的形象展示在顧客面前。幾家店鋪開張，雖然問題不斷，但最終都順利開業了。對於開業工作流程，我的心得是：跟各部門全力配合，大家一條心把事情做好，無論爭吵有多厲害，最終只要是為了店鋪開好，其他一切都不重要。

二、工作中發現的問題及針對諸類問題提出的提議方案

此刻回想起去年的那一系列問題，很多基本已經解決，以下有幾點我想要再次提出來，期望以後的工作當中這類的問題不要再出現。

1、裝修。

我們品牌是以一流品牌的標准來要求自己的，所以裝修不僅僅要有整體的美感，細節方面必須不能被忽視。比如__加盟店門頭字母間隔太開；比如__店經過整修，不銹鋼毛邊仍然將店內一件衣服刮破、又比如__店沙發質量太差以至於此刻不能坐人等等諸如此類的細節問題，本身就給現場造成了很多不便，且也影響了我們品牌的形象。

提議：20__年狠抓裝修細節，一點都不能放鬆，必須要讓裝修公司精益求精，裝修到位！

2、人員招聘。

雖然此刻公司將導購員的年齡標準定於20—30歲之間，但實際招聘起來還是遇到了一些難題，比如__市本身招工就十分困難，所以根本就沒有選擇的機會，而我們目前的工資水平也並不比別的品牌高，所以這一年齡段我提議：適當放寬至20—38歲之間，有必須工作經驗者優先。

3、鋪貨。

目前鋪貨出現的問題是，各店鋪在過季或者特賣結束後退回倉庫時沒有及時將吊牌上的價簽撕掉，導至倉庫將這些貨品鋪至新店時出現一個吊牌兩個價格的尷尬局面。

比如本次在__加盟店我們就在現場偷偷撕掉不下40件貨品的特價簽，正價出售的商品，如果加盟商或顧客在吊牌上發現特賣的價格，那結果可想而知。

這個問題，我們以往也讓各店鋪撕掉後退回，但還是有特賣場貨品難以控制，因為導購員把貨退回來後，倉庫不能及時整理貨品，且即便是明白也不可能將所有貨品都全部退回已經撤櫃的店鋪。

所以我提議：一方面讓店鋪務必撕掉所有價簽，否則將按個數罰款（定下制度），另一方面公司需增加倉庫整理員，杜絕再次出現一個吊牌兩種價格的問題！

4、道具鋪貨。

我們品牌道具中有歷史相框、工藝品等均屬於易碎品，而我公司的包裝實在太不完整。據我半年來到各店鋪開業觀察，歷史相框幾乎都會碎掉好幾個，__店連工藝品都碎掉一個。

這樣一來實在是影響了相框的美觀，也會給加盟商造成我們物流不專業的印象。提議：倉庫重新包裝這些工藝品，玻璃製品應當有專業的包裝，這樣才能在托運時不被打碎。

5、開業活動及店鋪日常活動。

在商場內開設專櫃，如果僅有我們一家單獨開業，除非有很多以前積累的VIP顧客，不然我們品牌單獨做活動是沒有太大效果的。比如__店之前開業滿送活動，效果並不好。

所以提議：應當以商場的大體活動為主，店鋪不宜脫離商場而做太低折扣的活動，這樣會起到反效果。

店鋪日常活動則多種多樣，提議以後能針對VIP客戶單獨做一些贈送活動，比如公司可定製一批有紀念價值的禮品（如抱枕、陶瓷套裝等）來贈送給VIP客戶。

以上是我本次提出來的所有工作中的提議，以前所做的 報告 當中也針對每次的店鋪發現的問題而提出來的，我認為那個更具有針對性！所以請領導關注我日常的信息反饋報告！

督導工作總結通用3

進入公司快半年時間，由最初的坐在辦公室看文件，到此刻東奔西走，我開始正式融入這份工作，也慢慢喜歡這份工作。現將過去的五個月作以下總結。

1、2月份剛進入公司，主要是對公司日常運作以及本職工作的一個了解階段，經過查閱公司的各類文件和同事聊天了解公司情景和工作職責。作為市場督導，首先要了解自己的貨品，哪些暢銷，哪些滯銷都要清楚，同時還要具備必須的專業知識， 演講技巧 。再者，要堅持進取，持之以恆的工作心態。

2、3、4月份出差本省、四川，重慶等地，在這這段時間我第一次接觸實體店鋪。在這過程中，也發現很多問題，包括貨品，專櫃形象，人員管理等方面都出現不一樣程度的漏洞，這也是我以後工作必須注重的，也深知市場督導作為公司與代理商的紐帶，必須有專業的知識，良好的溝通本事、管理本事和十足的熱情和職責心才能把工作做好。

3、5月份主要是訂貨會的相關事情，由前期的准備階段到訂貨會結束，提升最快的是對貨品的陳列方面。經過市場部其他同事的指導，我對貨品的陳列有了很大的提高，也分清三個品牌不一樣的陳列風格。但目前掌握的還是一些基本的陳列方法和局部的陳列方法，對整個賣場的陳列，和突顯品牌風格的陳列方法還沒能掌握。陳列沒有固定的方法，需要不斷去嘗試不斷去學習，異常是一些國際品牌的陳列更值得我去學習。

4、6月份出差武漢，主要針對店員進行培訓和協助銷售。6月份的出差能夠說是對我前期知識積累的一次檢驗。在武漢駐店期間，對員工培訓了基礎知識和服務禮儀，基本能夠流暢地講完課程，但這過程中發現自己對皮料的了解還不夠透徹，包括皮料的種類和皮料的護理方法。在駐店期間除了培訓，大部分時間都是做銷售，一方面能夠讓我更了解貨品，了解陳列;另一方面增加銷售經驗和賣場管理經驗。對於我來說，這些經歷對日後工作將會有很大的幫忙，異常是做培訓的時候，有相關的賣場經驗會更容易讓銷售顧問去理解我的一些見解。

對我來說，皮具行業了解尚淺，要學習的還有很多。正因為這樣，我必須以十足的熱情和努力，不斷提升自己。

下半年工作計劃

下半年的工作繼續圍繞著提升專業知識開展，同時加強對整個行業的了解。現將下半年工作做以下計劃：

1、繼續加強自己的專業知識，熟悉新貨品的銷售情景。繼續加強對培訓資料的熟悉程度，加強普通話的鍛煉。

2、了解所有競爭品牌，包括其品牌文化，產品風格，產品價位以及銷售情景。

3、爭取下半年能夠出差不一樣區域，了解全國市場情景。

4、爭取年底有自己管理的區域，把之前積累的經驗拿到實際管理中去，提高自己的管理水平，提高區域銷售業績，為公司創造效益。

督導工作總結通用4

一、加強對督查工作的領導。

鎮黨委、政府始終把督查督辦工作納入重要議事日程，主要領導擔負抓落實第一職責人的職責，加強督查隊伍建設，及時研究解決督查工作中存在的各種問題和困難，進取為督查工作順利開展創造良好的環境。年初，鎮上就明確了分工，由主要領導分管督查工作。

鎮黨委、政府各位領導在督查工作中，經常性地深入工作一線，在圍繞督查督辦事項檢查與指導的同時，及時協助各村各單位解決一些實際困難，對確實存在難度的，及時予以協助支援。推動了黨委、政府重大決策的全面貫徹落實。在確定督辦事項的過程中，瞄準年度經濟和社會發展目標，完善督查機制，強化督查手段，規范督查行為，提高督查質量，努力使督查督辦在抓落實促發展方面發揮更加進取有效的作用。

二、建章立制，健全督查督辦網路

我鎮在督查督辦工作中，著力構築大督查格局。年初，制定了《鳳凰鎮督查督辦工作制度》，在具 體操 作中，嚴格依制度辦事。同時，把督查工作與其他工作有機結合起來，協調好各方力量，實行全員抓督查，逐步建立起以鎮黨委、政府督查為主體、以督辦室為樞紐、以各村和各部門為依託的督查工作職責體系。同時，健全橫向到邊、縱向到底的督查網路，真正構成方方面面抓督查的強大工作合力。

注重建立督查與監察相結合的抓落實工作新機制。對重點工作，督辦室提前介入，嚴查抓落實中不落實的人和事，實行既督查又督辦，確保各項工作的落實。對一些推諉扯皮或久督不辦的人和事，由鎮紀委監察部門嚴肅查處，對個別情節嚴重的給予黨政紀處分，做到既督事又查人，堅決杜絕拖拉、誤事以及中梗阻等現象的發生。

加強信息反饋和督查指導工作。圍繞黨委、政府的中心工作，及時上報落實情景，進取研究反饋落實中的新情景、新問題和對策提議，為領導決策供給資料、信息、思路，以便領導正確分析形勢，進行科學決策。同時，挖掘總結典型經驗，發揮典型示範作用，進取抓點帶面，推動全局工作。

堅持抓反復、抓關鍵。緊扣黨委、政府的重大決策和重要工作部署，開拓思路、勇於創新，反復抓、抓反復，克難制勝，確保了既定目標任務的順利完成。同時，抓好那些在決策實施中牽一發而動全身的矛盾點和薄弱環節，以點促面，推動整體工作的落實。

三、圍繞重點工作進行督查督辦，確保各項重點工作圓滿完成

在督察督辦工作中，鎮黨委、政府緊緊圍繞每月和每季度重點工作及年度主要經濟計劃指標，重點抓好以下幾個方面工作的督查：

一是全鎮經濟社會發展主要任務完成情景;

二是醫葯、商貿、勞務三大主導產業開發工作;

三是農民增收項目及支農 措施 的落實情景;四是高寒邊遠村組基礎設施建設及扶貧開發重點村建設工作;

五是重點項目建設完成情景;

六是小城鎮建設工作;

七是文化 教育 、拆遷安置、醫療衛生、人口與計劃生育工作等為重點的社會事業工作情景;

八是以農村低保、社會穩定及 安全生產 等為重點的社會穩定工作開展情景。

九是防汛和防火工作;十是鎮黨委、政府臨時安排部署的重點工作。

鎮督查室堅持對以上資料年初細化分解任務，定期督促檢查，季度通報落實情景，年終一次性兌現獎懲，並提出有針對性的提議和對策。

督導工作總結通用5

我鎮黨的群眾路線教育實踐活動開展以來，我們第_督導組在鎮黨委群眾路線教育活動辦公室的統一領導下，按照鎮黨委總體部署和階段性工作要求，盡職盡責，扎實工作，較好地完成了督導組的各項任務，現將有關情況報告如下：

一、認真履行職責，充分發揮督查指導職能

1、加強聯系，發揮橋梁紐帶作用。

為了將鎮黨委群眾路線教育活動辦公室的工作要求及時准確地傳達到鎮區各黨支部，我們根據不同情況，選擇不同的方式，加強聯系，分類指導，確保上情下達。一是召開聯絡員會議。某一時段工作環節多、要求高、時間緊、政策性強，我們就通過召開聯絡員會議，傳達上級指示，把握關鍵環節，交代政策，明確要求。整個群眾路線教育活動中，我們共召開聯絡員會議6次，較好地發揮了上情下達的功能。二是請示答復。對鎮區各黨支部在群眾路線教育活動中遇到的難以准確把握的政策問題，我們認真請示鎮黨委群眾路線教育活動辦公室後，及時答復反饋。三是有重點地登門督查。為了保證群眾路線教育活動辦公室的有關指示精神落到實處，我們根據平時掌握的情況，採取「抓兩頭、帶中間」的方法，深入各黨支部，了解群眾路線教育活動階段工作情況，提出推進工作的建議。比如，少數單位因忙於業務工作，群眾路線教育活動的「規定動作」滯後，我們就安排分工幹部每天登門，督促趕進度，提醒保質量。

2、嚴格把關，確保教育活動質量。

一是把好政策關。通過審閱各黨支部群眾路線教育活動的有關重要文件，參加有關重要會議等，看一些關鍵環節是否符合上級的要求，看工作的程序是否規范，看採取的方法是否得當，切實把握政策，把握方向,較好地保證了整個群眾路線教育活動不出偏差。

二是把好進度關。學習動員階段，為確保各支部能夠完成規定的學習篇目和學時，我們通過召開聯絡員會議提要求，上門查閱集中學習記錄和個人自學筆記，督促各支部擠時間組織集中學習，抓好個人自學;分析評議階段，各支部進度參差不齊，我們就有重點地進行督查，督促各支部趕上進度;整改提高階段，為防止因業務工作沖突或產生鬆懈情緒，而影響面上進度，我們按照總體時間要求，在每個環節之前提前向各支部打招呼。三是把好質量關。我們對每一階段的一些關鍵環節的質量，都提出了明確要求。比如 心得體會 要做到「原創、靠實、足數」;談心活動中黨員領導幹部要主動談，誠懇談，往深處談，要與徵求意見、化解矛盾合起來;創新自選動作，要合工作實際、發揮部門優勢、解決突出問題。參加各支部的有關會議、學習討論等活動，了解情況，把握質量，實施指導。我們抽查黨員學習筆記、心得體會、整改措施等，表揚先進，指出不足。我們按照各階段工作驗收細則，堅持標准，講究質量，認真組織考核驗收，如實地向鎮黨委群眾路線教育活動辦公室提交測評果。

二、把握階段特點，積極探索督導工作路數

1、准確定位，增強督導工作的主動性。

我們注意處理好與各支部的關系，既緊緊依靠各支部，又認真履行督導職能;既加強督查指導，又不越俎代包，過多干預。我們注意與各單位群眾路線教育活動領導小組及其辦公室保持密切聯系，確保群眾路線教育活動信息的暢通。各支部凡向鎮黨委群眾路線教育活動辦公室報送的材料、文件都同時抄送督導組。特別是對各支部在群眾路線教育活動中遇到的難以准確把握的政策問題，及時了解情況，請示鎮黨委群眾路線教育活動辦公室並反饋給他們。

2、深入調研，增強督導工作的針對性。

群眾路線教育活動期間，我們參加了各支部的動員大會、中心組學習、組織生活會、_等重大活動;對黨員學習筆記、心得體會、會議記錄等能夠如實反映群眾路線教育活動的文字、音像資料進行查看，重點查看必學篇目是不是齊全、規定學時有沒有完成、心得體會是不是原創、會議記錄是不是完整、工作方案是不是靠實、整改方案是不是可行等;深入基層，廣泛接觸廣大黨員和非黨群眾，聽取對黨員群眾路線教育活動的反映、意見和建議;分階段實施考核驗收時，隨機走訪部分黨員，了解他們對群眾路線教育活動各階段工作的反映。在這些工作的基礎上，我們或向各支部的支部書記反映情況、交換意見，或作出實事求是的評價，或提出指導性意見和建議。

3、把握重點，增強督導工作的實效性。

我們注意把握群眾路線教育活動每一階段的重點，要求各支部緊密合實際，注重工作實效，力戒形式主義。在分析評議階段，我們督促各支部認真做好_准備工作，特別是抓住徵求意見、談心活動這兩個重點環節，匯集群眾的意見和建議，真正找准存在的問題。在整改提高階段，我們要求各支部召開支部班子子成員會議，研究制定整改方案，同時加強對整改工作的調查研究和督促檢查，確保整改方案落到實處，使群眾路線教育活動真正成為群眾滿意工程。

三、加強作風建設，努力樹好自身良好形象

1、加強學習，熟悉政策。

我們十分注重自身學習，一方面擠時間學習有關必讀篇目，認真撰寫 學習心得 、討論 文章 和黨性分析材料，積極參加本單位群眾路線教育的重要活動，不斷加強黨性鍛煉和政治理論修養;另一方面認真學習研究鎮黨委群眾路線教育活動及其辦公室印發的每一份文件，領會精神實質,把握政策要領，努力提高政策水平和督導工作能力。

2、團協作，優勢互補。

經常召開碰頭會，交流情況，討論工作，溝通思想，增進團。為高質高效地完成督導工作，我們在組內一方面進行了分工，落實責任，各司其職，另一方面加強協調，發揮優勢，在政策把關、溝通聯系、文字綜合等方面形成合力。

3、廉潔自律，勤奮工作。

我們始終保持良好的精神狀態，以對黨對群眾對事業高度負責的態度、飽滿的政治熱情做好工作，自覺遵守廉潔自律各項規定，注意改進工作作風，樹立良好工作形象。

盡管我們盡了的努力，但由於水平有限，經驗不足，工作中還存在一些不足，主要是處理督查與指導的關系不夠好，督查有餘，指導不夠，致使少數單位在開展主題實踐活動上未能創特色、出經驗;處理督導工作與原單位職能工作的關系不夠好，有時存在互為影響、互為干擾的現象。

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㈡ 如何管理業務部/市場部門

業務部崗位劃分及職責
一、業務副總
1．全面負責業務部的工作，管理並帶領業務部門進行市場拓展，組織並策劃活動
方案。
2．根據公司全年工作計劃，布置年度工作任務，並分解至各事業部。
3．負責督促、檢查各事業部的任務完成情況，落實工作進度。
4.根據客戶資金流入情況，制定客戶等級評定標准。
5.做好市場調研，定期召開工作會議，掌握市場動態。總結經驗，並根據實際情
況適時調整工作方案。
6.洞察市場及團隊中的工作問題，及時掌握員工心態，完善工作作風，不斷創造
工作業績。
7.根據實際工作情況修正並完善業務部管理制度及考核辦法，充分調動業務人員
的工作熱情。
8.完成總經理交辦的其它工作
二、事業部經理
1.服從上級領導的管理，帶領自己的團隊完成公司下達的工作任務。
2.根據業務副總下達的工作，
做好部門內的工作計劃，
並將工作分發、
落實到人。
3.具有指揮協調能力，能夠布置、督導公司各種市場開發、推廣和促銷方案的實
施。
市場部管理制度
一、總則
為進一步開拓市場，做好公司產品的宣傳、推廣、銷售以及公司的形象宣傳，提高銷售工作的效率，並加強市場部的管理嚴肅紀律，特製定本制度。所有的市場部員工及相關人員均應以本制度為依據開展工作。
二、市場部管理制度
1.市場部人員牢固樹立公司、部門與個人之間利益相一致的觀念。堅持以質量求生存，以信譽作保證，向市場要效益，充分挖掘，發揮個人能力，群策群力，薄利多銷，在公司領導下開展工作。
2.市場部人員必須對公司負責，嚴守公司機密，嚴格遵守公司各項規章制度。
3.施行合同領用登記手續，採用合同編號，市場部人員應嚴格遵守合同法，嚴肅公司的合同使用。未經公司許可，市場部人員不得利用公司合同或公司名譽開展與公司無關的業務，否則將追究其經濟及法律責任
4.市場部人員須定期進行一次書面總結，將業務進展情況及合理化建議上報公司，並交市場部主管人員存檔。
5.業務人員如有外出每日應1-2次與公司保持聯系，匯報業務進程。
6.每次業務簽訂之前必須先向公司匯報業務進程及具體情況，以便保證產品工期、技術及安裝條件的可行性。合同簽訂後將原件交公司存檔，並及時將現場情況及屏幕要求等反饋給公司及有關施工人員。
7.打電話時要使用普通話，用語禮貌、得體。不得因私事撥打長途，不得撥打信息台等無聊電話。
8.業務人員如要辭職，須提前一個月書面向公司寫辭職報告，將本人與公司之間的帳務清算並將本人業務工作進行整理、交接後由市場部主管人員簽字方可離開公司。否則作為離職處理，公司將保留追究其經濟責任與法律責任的權利。
9.業務人員應積極配合公司進行現場安裝、調試及驗收工作。
10.完成公司或部門交辦的其他工作。
三.市場部工作制度
1.負責公司產品銷售策略的制定、實施以及市場開拓。
2.市場信息、行為的及時收集與反饋。
4.帶領自己的團隊開展市場活動，積極主動的將公司產品推銷出去，提升團隊業績。
5.掌握客戶情況，強化客戶管理，對重點客戶做到定期回訪，處理好客情關系。
6.完善售後服務工作，嚴格按照業務流程開展工作，確保客戶合同及資料能夠及時提交。
7.自我開拓思路，尋求多方面合作，拓展廣泛的業務渠道。
8.顧全大局，完善工作作風，不斷創造工作業績。
9.完成上級領導交辦的其它工作。
三、業務人員
1.服從事業部經理的領導，進行業務營銷。
2.開發市場、拜訪客戶，布置、實施銷售政策和推廣方案，收集市場信息。
3.了解公司及公司產品的同業競爭優勢、劣勢、問題和機遇，揚長避短，准確把握機會將正面信息傳達到客戶群體中。
4.及時登記並整理客戶資料，定期對客戶進行回訪。
5.熟練掌握業務的工作流程，避免在工作中發生不必要的錯誤。
6.按時參加工作會議，及時反映市場情況，為公司決策提供參考信息。
7.按時完成事業部經理交付的其它工作。

㈢ 集團企業如何實現績效目標的准確分解

對於集團企業 而言，如何將戰略迅速轉化為行動，有效實現戰略目標，首先要考慮的問題就是如何將績效目標 分解到各個事業 部及事業部下屬公司，博思創業認為，績效目標的有效分解是做好集團績效管理的第一步，設定準確的績效目標有助於激勵下屬公司提升業績。

集團企業的績效目標分解就是集團企業依據整體戰略目標、年度發展計劃，通過指標和目標值層層分解的方式將集團的業績壓力層層傳遞給事業部、事業部下屬公司，以及各個部門、各個職位員工，並就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使事業部、事業部下屬公司、各部門、各職位員工對工作目標和標准做到心中有數的過程。

在績效目標分解過程中，由於集團總部 管理不同的業務單元，因此，在績效目標制空做定過程中，集團總部需要充分考慮事業部所在的行業動態、事業部在行業中的地位及事業部在上幾個考核周期內的績效結果，以提高績效目標分解的客觀性與准確性。

一、集團總部在績效目標分解過程中需要考慮的問題

博思創業認為，要實現集團企業績效目標的准確分解，集團總部需要考慮以下幾個方面的內容：

(一)事業部所在的行業動態

事業部所在的`行業動態是決定事業部下一步發展的重要環境因素，良好的外部環境能夠給事業部的發展提供機遇，甚至能夠讓事業部“不費吹灰之力”取得良好的業績，贏得市場。

(二)事業部在該行業的地位

而事業部在該行業的地位則在一定程度上影響事業部對業績任務的承受能力。

根據多年的實踐經驗，博思創業認為，對於處於行業領先地位，並且行業整體發展態勢良好的事業部，可以承擔更多的績效任務，而對於處於行業末尾地位，並且行業發展一般的事業部，往往會從戰略上考慮“收割”，因而可以承擔較斗培衡少的績效任務。

(三)事業 部在上幾個考核周期內的績效結果

績效目標 來源的另一個重要影響因素是上幾個考核周期內的績效結果。對於上幾個績效周期內順利、甚至超額完成任務的事業部，說明其發展潛力良好，能夠承擔更好的可以適當的提高績效目標。

二、事業部本部在績效目標分解過程中需要考慮的問題

博思創業認為，在績中答效目標分解過程中，事業部本部需要考慮以下幾個方面的內容：

(一)下屬公司所在區域的特點

這里主要考慮下屬公司所在區域的居民收入水平以及消費水平、消費特點等。對於處於高消費水平區域的下屬公司，其績效目標就應當較高;反之，績效目標可以較低。

(二)下屬公司的規模

一般而言，規模越大的公司，其應當承擔的績效任務應當越高，以充分激勵規模較大公司的工作效率，避免浪費。但是，也要充分考慮下屬公司的整體能力，對於某些歷史情況造成的規模較大，但是運作效率低的公司，則應當考慮其歷史原因，適當調整績效目標。

(三)下屬公司在上幾個考核周期的績效結果

事業部本部在制定下屬公司績效目標時，同樣要基於下屬公司在前幾個績效周期內的績效表現，做出更加客觀的判斷。

在事業部下屬公司設定部門績效目標、部門設置個人績效目標的過程中，相對而言，需要考慮的是更具體的、微觀的因素，如部門的性質、員工個人的工作職責、發展目標等，這些在諸多文獻中都有所闡述，本文不再詳細介紹。

三、集團企業 績效目標分解的步驟

集團企業的績效計劃分解是集團目標逐步分解、層層落實的過程。

㈣ 作者：趙先信 題目 ： 商業銀行事業部該怎麼搞

商業銀行事業部該怎麼搞？
時間：2014-11-25 18:42:00 點擊：7次 【字體：大 中 小】 收藏

近年來，隨著利率市場化進程的加快，傳統信貸客戶的分群、分類、分層趨勢明顯，事業部制開始成為國內銀行界的熱門話題。個別股份制銀行先行先試，在事業部方面開展了大膽實踐，也引發了更多的探索和爭議。問題的焦點不在於要不要實行事業部制，而在於實行何種形式的事業部制。鑒於銀行業的風險文化是控制優先而非激勵優先，業務模式屬於客戶關系驅動而非金融產品驅動，銀行的事業部制只能是現有總分行框架下的有限事業部制，或准事業部制。准事業部的功能定位應聚焦於組織營銷和客戶服務，而非真正市場化的利潤中心。其風險控制應嚴格置於總行統一的管理之下。要徹底解決利率市場化之下的客戶經營問題，最終還需要通過推進銀行集團化來實現。

控制優先還是激勵優先
作為一種企業組織形式，事業部制起源於非金融企業，尤其是製造業，用以處理擁有多個產品部門的企業內部的集權和分權問題。事業部是完全獨立的利潤中心，不是內部模擬利潤中心。除不具有對外融資和投資權外，事業部擁有日常經營決策權和資源配置權。總部通常只保留人事、預算和監督權。不同事業部之間的業務往來完全市場化。實踐表明，事業部模式有利於促進企業管理的扁平化，有利於提高決策和運營效率，推動跨行業兼並重組，提高市場競爭力。一些大的企業如美國通用汽車和日本松下電器等，都有成功經驗。
但將事業部制推廣應用到商業銀行領域，不能不說是一個大膽嘗試。與非金融企業相比，商業銀行從事的是地地道道的風險生意。理論上非金融企業同樣具有風險性，小到一個養豬農戶，大到波音公司推出一款新機型，事前誰都無法確知到時候投資能不能收回來，這一系列不確定性就是投資風險和經營風險。但比較起來，金融業的風險性更高。其一，金融業的風險歸根結底來自非金融業，換言之，非金融業的經營風險和投資風險最終都要傳遞給金融業。其二，金融業並非只被動地接受非金融業傳遞過來的風險，也會放大這些風險。在樂觀預期、投機動機以及道德風險的驅使下，非金融企業往往會出現過度融資，形成金融泡沫。當大量的融資合約以及與之對應的資源配置被證明為錯誤，市場啟動糾錯機制，明斯基時刻（Minsky Moment）來臨，風險隨之爆發。伯南克的「金融加速器（financial accelerator）」理論，分析的就是金融的風險放大特徵。其三，當風險積聚在金融業並最終爆發時，會通過反向的信貸緊縮反作用於實體經濟，形成系統性風險。實踐中很容易觀察到，當發生金融危機時，金融業超額製造的這些風險往往不可能通過自身來自行吸收掉，而是會外溢出去，通過政府救助和政府幹預來買單，形成風險損失的社會化。這其實也就是金融業高風險特徵的直觀體現。2008年美國「次貸」危機後美聯儲的一系列寬松政策無非是在變著花樣實施救助，而隨後發生的佔領華爾街運動，更是直接展現了民意對這一系列救助政策的憤怒。
除外部因素外，金融業的高風險性還同時體現為風險的內部治理難題。銀行雖然從事的是風險生意，但風險生意也是生意。既然是生意，就免不了要賺錢創新，要開工資發獎金搞激勵，其利潤動機與非金融企業沒有太大差異。問題在於利潤與利潤不同，銀行的利潤其實質是風險收益。風險收益的最大特點就是成本實現的滯後性和成本與收益非對稱性。前者是指收益在先，成本在後；後者是說一旦發生違約，風險成本將遠大與收益。這顯著有別於非金融企業或實體企業的「成本在先，收益在後」。以一筆簡單的信貸合約為例，這里的風險收益是利息收入，風險成本是貸款本金。貸款違約，對應實際的風險成本支出，通常發生在合約到期的最後時刻，在此之前遞交的只是利息收益。利息收益先期到賬，而風險成本尚屬未知，此即成本實現的滯後性。另外就規模而言，利息收益要遠遠小於貸款本金，上海話管這叫毛毛雨，一筆貸款違約帶來的本金損失可能吃掉上百筆甚至上千筆正常貸款的利息收益，此即收益與成本的非對稱性。由此帶來的治理難題是：如何防止或抑制具體人員以長期風險成本為代價盲目追求短期利益？這里的具體人員既包括客戶經理，也包括各級分支行的行長，以至於整個銀行。以巴林銀行為例，這家擁有200多年歷史的英國老牌銀行之所以在1995年轟然倒塌，無非也是起源於自身一名時年28歲的交易員對賬面利潤和巨額獎金的貪婪追求。
金融業的高風險特徵對企業組織形態和治理架構給出了啟示：控制優先。對於銀行法人，通過嚴格的資本監管控制銀行的風險承擔規模，防止超能力承擔風險。在銀行內部，對於分支機構，通過嚴格的授權和轉授權管理控制各個層級的風險許可權，通過嚴格的審貸分離控制道德風險。1995年頒布實施的《中華華人民共和國商業銀行法》對商業銀行經營「三性」原則的表述之所以採用安全性，流動性和效益性這一順序，所體現的也是控制優先導向。這與非金融企業通過事業部制所主張的激勵優先原則顯然不同。
鑒於此，傳統上商業銀行的組織架構一直採取總分行制，而非事業部制。在總分行架構下，分行是經營中心和利潤中心，也是最主要的核算單位。但這里的利潤中心主要還是內部模擬利潤中心，經營中心其實也可以理解為經營窗口。總行在人事、風控、財務、預算、資源配置以及運營保障支持等方面保持絕對的控制力。國內恢復商業銀行的歷史不長，但監管和改革的總體趨勢是加強總行的控制力。尤其是1999年人民銀行實施大區行制以後，各家銀行著手加強總行垂直管理，強化了總行業務條線職能，上收了部分審批權，強化了對不同層級分行的授權和轉授權管理，從多個條線加強對分行的管理和指導。以總分行為主架構的組織形式沒有改變，總行在施行全面風險管理方面的職能一直在加強而不是在削弱。

關系驅動還是產品驅動
判斷金融機構能不能實行事業部制，還有一個標准，那就是看其業務模式是關系驅動型還是產品驅動型（relationship driven or proct driven）。如果業務嚴重仰賴於特定的客戶關系，尤其是本鄉本土的客戶關系，則屬於關系驅動型。反之，如果業務集中於銷售標准化的金融產品，尤其是各類證券化產品等，就屬於產品驅動型。
關系驅動型必得採取總分行制，以更好發揮分行作用。對關系驅動型業務來說，金融機構的主要任務是獲取關系，維護關系和控制關系。如果客戶關系帶有很強的本地化色彩，信息對稱程度很低，只在一定的地理半徑內才能獲取，要成功經營該關系，就必得盡可能地貼近這些客戶。例如，要營銷當地政府和企業客戶，尤其是那些缺少公開信息披露的客戶，最好的方法就是在當地設立和運營機構，且不能超過合理的地理半徑。另外就是管理客戶。以銀行為例，銀行的貸後管理一定程度上類似於農作物的田間管理，覆蓋整個生命周期。貸款最後會不會出問題，不只取決於准入時候的風險，而更多取決於過程中的各種變數。要及時掌握這些信息並隨機應變，不貼近客戶是無法想像的。還有一點就是控制客戶。一旦出了風險，銀行必須有措施及時有效處置，有能力對客戶賬戶，抵質押物，甚至於客戶的供應鏈和產業鏈等進行有效管控。要做到這些，就必須依賴當地機構，靠總行肯定鞭長莫及。了解你的客戶（Know Your Customer，簡稱KYC），管理你的客戶（Manage Your Customer，簡稱MYC），控制你的客戶（Control Your Customer，簡稱CYC）是商業銀行經營的基本原則，從這個角度看，商業銀行無疑更適合採用總分行制。
相比之下，產品驅動型業務模式更適合採取事業部制，甚至真正意義上的獨立法人制。原因在於，對於標准化程度高的金融產品，只要預期收益有競爭力，產品銷售就有競爭力，不存在客戶是否當地化的問題。世界是平的，金融產品的投資者市場更是平的。「次貸」危機之所以有那麼大的破壞力，一個重要原因就是金融機構把「有毒資產」銷售到了全世界。各類資產支持證券（ABS），抵押債務（CDO），抵押債務的抵押債務（CDO2），以及信用違約互換（CDS）等，都是較為標準的證券合約，賣給誰都一樣。由此不難理解，在投行領域，包括證券基金行業，事業部制，甚至獨立法人制都應用得比較廣泛。事實上，事業部制之所以起源並廣泛應用於加工製造業，背後依託的其實就是標准化的產品線。
上述區別也造成了兩種差異明顯的風險文化。比如商業銀行，其風險文化之所以強調穩健和長期，就是因為關系粘性。對於好的信貸客戶，銀行希望他能一直貸下去，長期保持借貸關系。對於「壞」客戶，維持這種關系更需加倍小心。簡單地停貸、收貸、緩貸、壓貸只能導致不良暴露得更加迅速。銀行經營的，其實是關系。投行的風險偏好和風險文化就截然相反，更激進，也更短期。產品賣掉了，風險也就隨之賣掉。因為經營的是產品，一錘子買賣的色彩更重些。

實踐中的「准」事業部
盡管理論上的分析不支持商業銀行採用事業部制，這並不影響商業銀行對事業部的熱情。個別銀行先行一步，當真在組織架構上引入了事業部制，以期捕捉特定領域涌現的市場機會，引領業績增長，並正式使用事業部之類的稱謂。從實際效果看，事業部制也確乎在推動利潤增長方面發揮出了預期作用。接下來又吸引更多的銀行效仿，事業部制似乎已經成為銀行組織創新的熱點方向。
但這可能只是表象。綜合相關信息判斷，國內商業銀行所謂的事業部尚不是真正的事業部，充其量只能稱之為「准」事業部。這里的「准」字，主要是由外部環境，目的功能及風險治理機制決定的。
首先，設立總行事業部的主要目的在於順應新形勢下的客戶營銷管理需要。針對某些特定的大客戶群，確實有必要在總行層面採用某種「准事業部」模式，開展總對總的客戶營銷和關系維護。在利率市場化、金融脫酶、融資脫貸、互聯網經濟大行其道的大背景下，一些大型企業集團的融資需求正從傳統信貸演變為多種資本工具，對金融服務的需求也正從傳統的融資和結算服務轉變為並購重組等綜合服務。針對這些客戶，分行多半不具備對應的服務能力，由總行端接過來做效果更好。另外就是新產業、新業態、新技術、新模式下的企業客戶，如各種集團客戶，各種供應鏈融資等，指望分行一家做全國不僅力有不逮，風險隱患大，也是在浪費客戶資源。反之，由總行端接過來，效果同樣可觀。再者就是那些需要重點進入、志在必得領域的客戶，分行之所以遲遲難以打入，很大原因是由於營銷層面不對等。如果改由總對總模式，往往事半功倍。
其次，經濟長期處於上行期為設立這一類所謂的事業部提供了有利的外部環境。事業部有利於抓住市場機會，實現專業化經營。尤其是在經濟高速增長時期，信貸需求旺盛，在快速反應、精準營銷以及動員資源方面，專業化的事業部相當於金融業里的特種部隊，確實有比較競爭優勢。針對重點景氣行業設立事業部，諸如房地產、煤炭、鋼鐵等，實行總行直營，有利於聚焦行業里的領頭或領先企業，迅速做大業務。在貿易融資領域，針對產業鏈和供應鏈設立事業部，也有利於及時抓住商機，利用好潮頭效應。至少在短期，這一點已經為有關銀行的經驗所證明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，總行事業部主要定位為營銷組織窗口，而非獨立的風險管理職能，全面風險管理仍然牢牢掌握在總行風險管理部門。總行風險部門對事業部實施風險派駐，直接從事事業部的風險監控，對事業部仿照分行實施信貸審批授權管理，甚至不授予其信貸審批權，最終的信貸審批仍然由總行信貸審批中心統一批復。在風險政策和授信標準的把握上，事業部並不具有自由裁量權，其許可權甚至遠低於分行。
以上特點決定了准事業部制的合理性，但其局限性也顯而易見。
其一，不是長久生意。伴隨資本市場的長足發展，直接融資比例上升，間接融資比例下降。各個行業的領頭和領先企業信息公開程度高，將成為資本市場的新寵，不僅融資快捷，且成本相對低廉。服務他們的，是投行這類真正的特種部隊。銀行成立的行業性事業部以提供傳統信貸為主要服務內容，尚不是真正的特種部隊。隨著傳統信貸的式微，除非轉型為更加資本市場化的業務模式，事業部在服務這類客戶上有很大局限，發展潛力有限。而業務組織模式的徹底轉型有賴於銀行在其集團化方面邁出實質性步伐。
其二，風險治理難度大。作為利潤中心，事業部自然不缺少風險激勵。但在風險管控上，除非能像分行那樣貼近當地市場和客戶，否則事業部不可能具備像分行那樣的信息優勢和管控條件，管控效果將很難保證。一旦滿大街地灑貸款，風險必然失控。本次發端於上海的鋼貿貸款風險充分說明了這一點。
其三，退出成本高。行業和市場形勢千變萬化，客戶的信貸需求也隨之變化，以專業經營為特色的銀行事業部適應起來並不容易。實踐中為規避風險戶捕捉機會，很可能需要及時關閉一些事業部，同時再成立新的事業部。頻繁的調整不僅可能遭到內部的阻力，也不利於人才和資源的充分利用。另外更重要的，人員和機構的劇烈變動與商業銀行以穩健為底色的企業文化相沖突。
由此可見，「准事業部」畢竟不是事業部，名稱可以串用，但定位則應力求准確，合理把握邊界和力度非常重要。由於前面提到的原因，在客戶的定位上應選擇與分行互補而不是競爭，更不可取而代之。另外在管理機制上，「准事業部」的定位應該是輔助營銷，而非真正的利潤中心。在這，本著控制優先原則，確保總行的統一風控尤其重要。

關注銀行集團化
就銀行業產業組織結構的演進趨勢看，主流方向肯定不是銀行窠臼下的事業部，而是銀行之上的銀行持股公司（Bank Holding Company，簡稱BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，簡稱FHC），是銀行的集團化。隨著金融體系市場化程度的提高，新的業務機會和盈利空間主要來自兩種效應：一是規模經濟（Economy of Scale），來自銀行業本身的兼並重組；二是范圍經濟（Economy of Scope），源於金融混業和跨界經營，尤其是傳統商業銀行與資本市場業務之間的混合，包括證券、保險和承銷託管等。體現在產業組織上，前者會促使銀行持股公司大量涌現，後者則會推動金融持股公司的長足發展。
美國1956年的銀行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和監管框架。根據美聯儲的數據，在美國，目前約有84%的商業銀行屬於銀行控股公司架構。資產1億美元及以下的小銀行，75%為銀行控股公司所有。資產超過100億美元的大銀行，100%為銀行控股公司持有。換言之，美國大部分商業銀行都已經被裝進了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）對BHC法案加以修訂，允許BHC成為FHC，開展混業經營。自那以來，銀行又被裝進了FHC這只更大的口袋。
從中國的情況看，隨著銀行業市場、資本市場的長足發展，以及利率自由化改革和金融開放的持續推進，傳統銀行業整合的大幕即將拉開，綜合化經營業已成為必然，中國金融業已經站在規模經濟和范圍經濟的機遇入口處，BHC、FHC將成為引領新一輪發展的旗幟。新一輪的金融國資整合，將會在銀行下面擺布更多東西，加快推動銀行集團的崛起。在這一輪豪華盛宴里，事業部制不過是一道餐前的開胃菜。圍繞事業部的討論也將被證明為是一場茶杯里的風波。（作者 趙先信）

來源：央行觀察

㈤ 業績梯隊 分配任務各司其職

分配任務 | 如何做才能讓企業各層級領導各司其職？

核心書摘

《業績梯隊》中指出了大多數領導者都會犯的錯誤：不了解自己的職責，越俎代庖，許多事情親自辦理，導致下級沒有發揮才能的空間，影響團隊效能。本書作者總結了解決這些問題的方法：在企業中建立業績梯隊，明確各級領導者的職責，上下級相互合作，組成合作互諒的層級關系，提高團隊效能。

適合誰讀

· 創業者

· 部門總監

· 一線經理

關於作者

斯蒂芬•德羅特，德羅特人力資源公司首席執行官，通用電氣公司繼任者規劃體系早期設計者，曾在INA公司（現美國信諾保險公司）和大通曼哈頓公司做過人力資源管理工作。德羅特在安瑪斯特學院獲得了經濟學學位，曾與人合著了《領導梯隊》和《高管繼任者規劃手冊》兩本暢銷書。

學什麼？如何提高團隊效能

任何組織或企業的領導都容易犯一個同樣的錯誤，那就是權力使用不當。領導者常常花費大量的時間親自處理當下面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在員工的發展與培養上。

針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業短期和長期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，討論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。學習書中的內容，可以使組織內每一位員工分工明確，相互合作，從而提高團隊效能。

你還會發現

· 什麼是業績梯隊；

· 業績梯隊都有哪幾個層面；

· 不同層級領導者的預期業績是什麼。

一、什麼是業績梯隊

我們先來聽一個《戰國策》里的小故事：戰國時期魏國的開國國君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒。

咱們都知道，古代貴族招待賓客的時候，是很講究排場的，那得有樂官在旁邊負責奏樂。就在這兩個人「吃著火鍋，聽著歌」的時候，魏文侯突然說道：「哎，不對呀，編鍾的聲音聽起來不夠和諧，左邊的音調高了。」

這要是一般的臣子聽見這話，那還不趕緊討好主子拍馬屁，高呼個「君上聖明」之類的，可是田子方聽見魏文侯的話後，什麼也沒說，只是淡淡一笑。這讓魏文侯感覺有點奇怪，就問他：「先生您在笑什麼呢？」

田子方回答說：「臣聞之，君明樂官，不明樂音。今君審於音，臣恐其聾於官也。」這句話怎麼解讀呢？田子方的意思是說，作為一名君主，最重要的是能善於任用官員，而州梁不是親自處搏派理具體事務。落實到音樂這件事上，君王應該掌握樂官是否稱職，而不是每次都要用自己的耳朵去辨別音律和音準。

魏文侯聽完之後，覺得田子方講得很有道理，贊揚他說：「善」。

這小故事講的就是田子方通過樂官和音樂這件事，給魏文侯揭示了君主應該如何履行自己職責的道理。

其實，無論古代時候的君主，還是現代企業中各級崗位的管理者，都有屬於自己的職責范籌，不同層級的管理者，也都有自己擅長的領域，層級的組合、特長的互補、職責的協同共同組成了企業的有機整體，既各司其職又相互支持，這才是一個健康的組織形態。本書作者認為，一個健康組織的重要標志就是建立起一個完善的業績梯隊。

那麼，到底什麼是業績梯隊呢？

業績梯隊是由「業績」和「梯隊」兩個片語成的一個片語，拆開來看，「業績」，是組織各層級部門任務完成的數量、質量和效率的總合。「梯隊」，原本是個軍事術語，指的是作戰或者行軍的時候，依照不同的任務和行動順序，對部隊進行區分所形成的隊形。在企業中，梯隊是指組織內部不同管理層級之間建立起來的任務分配系統。

所以，業績梯隊可以簡單地定義為是企業以業績為核心、層級關系清晰明確的管理團隊。

作者認為，每個企業都要為各管理層級設置特定的存在目標，以及可以衡量的結果。而每一管理層級在完成自身目標的前提下，都需要為下一管理層級獲得成功做出努力和貢獻。同時，層級與層級之間不僅要緊密聯系，彼此之間還不能重疊。

書中把業績梯隊分為7個層級，也就是首席執行官、集團高管、事業部總經理、事業部副總經理、部門總監、一線經理和個人貢獻者。

這7個管理層級的任務目標如同金字塔一樣，從上到下分布，越是上層的管理者，其業績目標就越是務虛的，規劃的時效也更長，越往下，管理者的業績目標越務實，工作計劃的時間跨度也就越短。

下面我們就講講這幾個管理層級，看看你在哪一層，又需要做出冊銀運哪些業務貢獻。

首先是金字塔塔尖的首席執行官。首席執行官的業績貢獻，是要制定戰略框架。如果把企業比作一條航船的話，首席執行官就是掌舵的船長了，需要做的就是負責公司的長期遠景規劃。他需要從各種渠道獲取信息，基於對大趨勢的預測和市場行情的判斷，對未來的企業戰略做出決定，因這這種決定是定性的，所以是務虛的，而且完成的周期一般相對比較長。

在首席執行官制定好企業戰略框架後，下一層級的管理者也就是集團高管，他們負責的是以這個戰略框架為基礎，來評估企業當前的業務和拓展可能的新業務。集團高管需要解決的是，企業目前的業務項目是否合理，需要關閉什麼業務，需要增加什麼新的業務。以及，考慮公司的人才培養計劃是否能滿足企業未來的發展需要等。

金字塔的第三層級是事業部總經理。這一級的業務目標是要考慮企業短期和長期盈利的戰略平衡。事業部總經理要解決的是，公司的產品或服務能否為顧客、股東和員工帶來價值，為了讓企業增加更多的價值，是否需要對產品和市場等業務戰略做出調整。

而作為第四層級的管理者：事業部副總經理，則需要以總經理的業務戰略為指導，來決定如何通過所在職能部門的努力，創造出獨有的競爭優勢。

金字塔的第五層是部門總監。部門總監需要做的是打造職能部門的業務能力，提高企業生產效率、培養和留住優秀人才。同時，要制定企業的運營計劃，並且及時地做好樞紐，溝通企業信息，讓每一位員工的工作業績得以實現。

金字塔第六層是一線經理，他們需要在運營計劃的指導下，明確各崗位員工的角色和職責，對員工進行培訓和輔導，以保證企業經營目標的實現。

金字塔的塔基部分，是基數最大的個人貢獻者層級。他們的任務是根據一線經理設定的具體時間表和業績指准，負責企業的產品設計、生產、銷售等工作，並且要保障把生產的成果交付給客戶。

到了一線經理和個人貢獻者這兩個層級，他們的業績目標就必須是可量化、可執行、可檢驗的，工作計劃的時間節點也必須清晰准確。

以上就是本書關於業績梯隊七個層級的職責設計，在這種虛實結合、長短互補之間，各層級管理者的權責被清晰分解，由虛到實，逐級下達到一線員工那裡，實現了企業內部上下貫通的信息傳輸和任務達成。

接下來，我們再來說一說不同層級的領導者都有哪些預期業績，因為時間和篇幅的原因，咱們就從高層、中層和基層三方面來說一說。

二、不同層級的領導者都有哪些預期業績

1、高層管理者的預期業績

高層管理者，我們主要說的是一個公司的首席執行官。

作者認為，企業的首席執行官，最重要的預期業績就是要謀求基業的長存之道。也就是說，首席執行官最終的目標是為企業謀取長期的發展，是企業的戰略方向問題。

首席執行官關注的不應該是企業發展的細枝末節，而是要把有利於企業成功經營和長遠發展的因素植根到企業中。再詳細一點說，首席執行官必須要能夠制定讓企業盈利和持續發展的戰略、運營計劃和預算。

形象點說，我們可以用一個國家來進行類比，如果把一個王朝比作一家企業的話，皇帝就是這家企業的董事長，那丞相就是首席執行官。

《史記·陳丞相世家》中一段故事，陳平因為和周勃一起誅殺專權誤國的呂氏，擁立漢文帝上位有功，周勃就被任命為右丞相，陳平為左丞相。

有一天，漢文帝臨朝，問右丞相周勃：「咱們大漢這一年裡，刑獄案件有多少呀？」周勃支支吾吾答不出來。漢文帝接著又問：「咱們大漢，今年的錢谷出入是多少呀？」周勃擦了半天汗，又是無言以對。

看見周勃這個樣子，漢文帝心裡老大不痛快，心說，國家的政事你一問三不知，你這丞相是怎麼當的呀。於是漢文帝轉而問左丞相陳平，陳平非常從容地回答說：「陛下，這些事情自然有主管的官員知道。刑獄幾何？可以問廷獄；錢谷多少，可以問專管錢糧的內史。」

漢文帝聽完「騰」一下子火就上來了，質問陳平：「照你這么說，如果各個部門都有主管官員，那國家還要你們倆干什麼？」

陳平不慌不忙地說：「丞相的職責，上佐天子，下撫百姓，總領各部各盡其職。」漢文帝聽了這話才轉怒為喜，稱贊陳平回答得對。

所以，一個企業的首席執行官就應該像陳平說的那樣，主要的預期業績就是要制定大的戰略，並且引領企業各部門共同協作。能夠帶給大家按照正確的方向，分頭行動，各司其職，這才是一個合格的首席執行官應該做的。

2、中層管理者的預期業績

說起企業的中層管理者，用一個更加形象化的說法是：中層管理者是企業里連接「大腦」和「四肢」的「脊柱」，他們可以說是企業的樞紐環節。

關於中層管理者的預期業績，我們重點來說一說部門總監。因為在所有的領導層級中，部門總監和低一層級的一線經理常常被混為一層，他們的職責很難被清晰地區分開，所以部門總監是一個最容易被誤解、最需要澄清的層級。

作者認為，部門總監要的預期業績應該是制定一個為期兩年的運營計劃。為什麼是兩年的運營計劃呢？通常情況下，許多部門總監都將運營計劃定為一年，但是，這樣就是把運營總監當成了一線經理，同時也會對企業的生產帶來一定的影響。

如果一家企業希望自己的部門總監能夠在提高生產力上實現重大突破，就應該制定時間較長一點的運營計劃。

作者在書中舉了這樣一個例子，有一家大型電力機構的運營總監，擁有商業專業的學歷背景。這位總監實現自己預期業績的方式不是靠工程技術，而是靠管理能力來實現自己的預期目標。

一般在電力公司，工作業績的好壞都是用生產力的高低來衡量的，也就是說，對這位部門總監的評價要看其管理的電站每天能生產多少千瓦時的電。但是，在電站的運營過程中，總是會因為這樣或那樣的原因降低生產力。

比如為了防止發電設備出現故障，就需要定期關閉發電機進行檢修。像這樣的檢修，每年至少要進行四次，每次需要一周的時間。那麼如果從部門總監的預期業績出發，就要思考定期停產檢修對生產力可能造成的影響。所以，這位部門總監就不能像一線經理那樣，只專注於短時間的經營業績狀況，而是要利用自己的商務專業知識背景，把運營規劃的時間延長到兩年。

在公司平常生產的時候，要加大對生產設備的運營監督，把原計劃停產檢修周期的間隔延長，把第一年的停產檢修次數從四次減少到三次，而第二年仍然保持四次。在這種兩年運營計劃的指導下，就可以把因為預防性檢修帶來的生產力損失降到最低。

3、基層管理者的預期業績

基層管理者，毫無疑問就是一線經理。一線經理是企業內最直接負責產品生產和服務提供的管理者，他們主要負責監督整個生產流程中每一個環節的實際工作，並直接管理從事實際生產和提供服務的所有員工。

一般來說，一家企業里，80%到90%的員工都歸一線經理管理，所以，一線經理在很多事情上都會對企業的其他管理者產生最直接的影響。比如說，員工的士氣、工作積極性、工作的態度、產品的質量、員工的挽留等等，都是一線經理要擔負的責任。

作者認為，一線經理的預期業績最主要的就是要促成任務的完成。因為一線經理，就是要把公司的政策和目標落實到底，是最最考驗執行能力的。以結果為導向是對一線經理考核的基本原則，優秀的組織和不良的組織，根本的區別就在於目標的達成率。

咱們舉個例子來說，通常在餐飲企業中，我們最能夠體會到促成任務完成對一線經理業績的影響。假如你進入一家餐廳坐好，就會有服務員來問你想要喝點什麼，你告訴他水就可以了，但是十分鍾過去了，服務員並沒有把水端上來。

於是，你又叫另一位服務員把水端來，或許這一次還是沒有及時端上來。這個時候，你一定就會想：在服務員看來，他們的工作任務是什麼呢？僅僅是向顧客禮貌性地問一句需要什麼嗎？還是先咨詢顧客的需求，然後馬上去滿足他們的需求？

可不要小看了這個細節，實際上這取決於一線經理對業務完成情況所設的標准以及執行標准強調的程度。如果餐廳設立的標準是先詢問顧客需要什麼，然後在服務員願意服務的時候再提供服務，這是不是會讓人覺得很荒唐呢？

所以說，不論是餐飲企業還是其他公司，如果工作任務沒有完成的話，企業就真的遇到大麻煩了。一線經理是管理層中能夠確保工作任務完成的最後一道防線，必須要促成公司任務的完成，以及得到相應的結果。

用一個形象的說法來說，高績效的一線經理，不僅僅要關注搭建蜂窩的活動，還要確保這些蜂窩能夠產出蜂蜜來，促成任務的完成就是一線經理最重要的業績目標。

三、企業建立業績梯隊的方法

企業若想實現最好的經營業績，就應該開發一套獨特的業績梯隊模型，而不是使用一個通用的模型，更不能從其他企業直接照搬。當然設計適合自己企業的業績梯隊，也不需要完全重新開發，借鑒作者在過去20年實踐中總結出的方法論，很快就能把梯隊建立起來。

1、明確建立業績梯隊的目的

作者發現，成功建立起業績梯隊的企業，都有一個共同點，那就是他們很清楚自己想要什麼樣的業績。

在作者服務過的一些公司里，有一家采礦企業想根據不同管理層級的業績要求，下放與之相匹配的責任和權力，這個清晰的目標讓他們成功地建立起自己的業績梯隊；還有一家酒店企業想實現企業向新地區的擴張，一家制葯企業想降低企業的經營成本，這些明確的業績目標是他們能建立起業績梯隊的首要原因。

所以，在開始建立業績梯隊之前，企業就該多花時間分析和討論想實現的業績到底是什麼？為了更好地實現業績，企業在運作方式和領導的工作任務方面，需要做出哪些調整和提高？企業只有明確了建立業績梯隊的目的之後，才能把每一管理層級與要實現的目的緊密結合起來，避免出現重復和空當。

2、收集、整理、分析數據

目的明確了之後，就得找出企業當前需要實現的業績了，這就是收集、整理和分析數據能解決的問題。

在收集數據時候，必須考慮到所有層級，那些只重視少數人意見的傳統做法，是建立業績梯隊的剋星，為了避免企業漏掉某一層級，我們可以把企業各層級的人的名字，詳盡地列成一張表，確保從集團CEO到個人貢獻者都不被遺漏，然後，針對每一個人安排好具體的訪談時間。訪談的內容最好涉及兩個問題，第一個問題是關於被訪談者的工作范圍，第二個問題是有關預期業績的。

這兩個問題的設計，能為你提供兩類不同的信息：一類是有關被訪談者對自己工作的事實性的回答，通過訪談，你能准確地判斷出，被訪談者是否清楚他在企業內的工作角色，以及他認為自己適合做什麼樣的工作；另一類是被訪談者工作的思維方式和觀點方面的信息，被訪談者的回答能夠反映出他對預期業績的傾向和看法，只有同時掌握這兩類信息，才能為企業確定出最適合的發展路徑。

3、設定、確認各層級業績的衡量標准

把上面的信息分析整理之後，很快我們就能夠明白每一階層應該達到什麼樣的業績，這也就是各管理層級業績的衡量標准了。

衡量標准出來了以後，各管理層級對自己的崗位角色就能有正確的認知，相應地也能擺正自己的位置了。到這里，企業建設業績梯隊的工作就已經完成了大半，只需要對業績梯隊模型進行最後的確認就可以投入使用了。

我們可以找一個時間，進行集體確認，把包括CEO在內的所有參訪者，都聚集到一起。在集體確認的時候，能輕易地發現共性問題，然後有針對性地進行討論，完善業績梯隊。如此一來，既可以讓標準的制定透明化、公開化，又可以幫助每個人規范自己的業績行為。現在萬事俱備，只要在企業內部從上到下推進這項工作，業績梯隊模型就算是建成了。

當然企業也要允許業績梯隊模型有一定的靈活性，允許不同的工作團隊，根據其具體需求調整業績衡量的標准。

總結

《道德經》上說：「聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。」這句話告訴我們，有智慧的人懂得發現每個人的優點，也善於運用各種東西的長處，所以在他們的眼裡，就沒有無用的人和物品。其實，企業管理者的核心工作就是培養自己「常善救人、常善救物」的能力，並據此建立一套合理的業績梯隊，激發出團隊每一個人的潛能。

《業績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業績》這本書重點強調的是現代企業管理中，協作的團隊的重要性，以及各管理層級之間如何形成合作互諒的機制。但這本書提出的業績梯隊觀點，以及七層梯隊的設計相對來說更適用於分工明細、人員眾多的大型企業，而且一些管理層級和我國企業的通行慣例也稍有不同。

所以，如果你是一個初創型公司或你的企業規模還沒有那麼大，那麼在實施「業績梯隊」建設時，就需要你針對自己的特點，對書中提出的金字塔模型進行合理的簡化或改良，機械地照搬書中觀點很可能弄巧成拙、事與願違。

《業績梯隊》金句：聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。

明確各級領導者的職責，合理分配任務，確定各層級業績的衡量標准，建立業績梯隊。

㈥ 企業如何對事業部進行財務管理

對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、老寬祥銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這侍搏些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服巧寬務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。

㈦ 如何加快推進事業部制變革工作，促進產業發展

1.加大創新力度，建立符合事業部制要求的市場化機制。事業部制需要高度市場化的企業文化。無論是專業化還是獨立核算的事業部制，都需要對市場化原則的高度認同，特別是業績的評價、成本的核算等方面需要高度精確化和市場化。這也是事實事業部制改革的重點和難點所在。

2.提升專業化經營能力，打造核心競爭優勢。事業部制的組織架構是以特定的服務領域為基礎，這對專業化經營能力提出了更高的要求。同時，事業部制要求對多元化的客戶群里不斷進行細分，從而實現專業化的產品設計和運作。因此，提升專業化經營能力，打造商核心競爭優勢是進行事業部制改革的基本條件。

㈧ 如何做好業績管理

導語:績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。

第一，統一認識，明確目的

提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後依以進行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。

實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。

第二，要做好績效管理的基礎工作

職務說明書是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。

第三，抓住關鍵績效指標，不可面面俱到

相對國企，私企不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於私營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是前孝衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的`是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

第四，注重指標體系的關聯性和一致性

無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不隱逗做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。

第五，不要片面追求指標的量化

現在慧攜稿搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位(職務)，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。

第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放

績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。

第七，重視績效反饋

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。

第八，將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進

“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業出於種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。

第九，將績效管理工作普遍化

談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。

第十，必要時對原有的組織結構進行適當調整，優化管理流程

在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出台後，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。

㈨ 事業部是什麼部門

事業部是企業內部根據不同產品線、地域、細分市場或職能所組建的利潤中心。

再進一步理解事業部的概念，我們需要把握如下要點：

首先，事業部是企業內部根據戰略發展和經營需要創造出來的經營機構，並非對外注冊的公司。

其次，根據上述第一點特徵，事業部其實質就是企業內部的一個部門，只不過這個部門最核心的屬性是經營性質的，是承載企業某一方面業務或職能的，而且是要取得既定經營成果的，同時，它在總體上採用的是利潤中心的核算模式而非成本中心。

在這里，有必要對利潤中心作以必要詮釋。事業部的所謂利潤中心又可稱為企業內部虛擬利潤中心，其目的在於支持事業部經營成果的衡量，同時，賦予事業部團隊明確的經營責任，並為事業部業績管理提供路徑。一句話概括：事業部採用利潤中心的核算模式使事業部成為虛擬公司，從而可以對事業部採取模擬公司化的運營與管控。當然，對事業部的管控不同於母子公司的管控，由於事業部是企業內部的一個部門，因此，對其管控具有企業自身的很大彈性和個性，這也是事業部的體制優勢所在。所以，事業部作為利潤中心，只是取得了虛擬公司化最實質的體制，但對其管控則保留了較充分的設計空間。

最後，事業部賴以創建的「事業」載體是什麼？也就是說事業部需要容納進什麼角度或特質的「事業」才有意義呢？上面的概念中已經給出，那就是產品、區域、細分市場或職能。由此，事業部可細分為：產品型事業部、區域型事業部、顧客型事業部（亦可稱為市場型或行業型事業部）以及職能型事業部。

㈩ 超市事業部是干什麼的

超市事業部崗位如下：
一、超市事業部經理職責：
1、 組織制定相關管理制度和工作程序，報總經理批准後執行；
2、 參與公司投資決策；
3、 組織實施超市事業部年度經營計劃，確保實現年度銷售經營目標；
4、 落實公司各項經營管理；
5、 協調超市事業部各部門與其他相關部門之間的工作關系；
6、 保證公司行政關系工作的制度化和維護良好的辦公秩序；
7、 批轉公司來文並監督貫徹其執行情況；
8、 審核超市事業部人力資源招聘、推薦、任免等工作規劃；
9、 審核超市事業部培訓和員工激勵計劃和方案；
10、 監督檢查後勤部的工作項目驗收；
11、 接受、處理直接下級呈報的合理化建議；
12、 領導作好本系統文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作；
13、 主持每月本系統工作例會；
14、 在必要的情況下向直接下級授權；
15、 處理在本系統管轄范圍內發生的緊急事件；
16、作好直接下級的思想工作；
17、組織編制需用的程序文件草案，並按規定呈報、備案；
18、根據工作情況的變化，及時對程序文件提出修改或廢止的需求；
19、對與其他系統之間產生的工作爭議，一個工作日內提出界定需求；
20、接受直屬上級和有關部門的監督、檢查、並提供真實信息；
21、負責各部門職能工作范圍內的檢查和考核；
22、指導、檢查所屬下級的各項工作，隨時掌握直接下級的工作情況；
23、根據工作安排，按照需求和規定程序提出申請招聘，並參與直接下級的面試及入職考核；
24、負責直接下級崗位人員作用的提名及隔級下級崗位人員任用的批准；
25、制訂直接下級的崗位職責；
26、定期對直接下級進行績效考評；
27、根據工作情況的變化，向副總經理提出調整機構或崗位的需求；
28、制訂超市事業部年度培訓計劃大綱，下發人力資源部；
29、審核人力資源部下發的培訓計劃，保證培訓工作的實施；
30、配合人力資源部，對本公司員工的培訓效果進行考核；
31、改善超市事業部工作環境，創造良好的工作氛圍；
32、處理所屬下級的申訴；
33、完成董事長、副總經理交辦的其他工作任務；
34、制訂門店的臨時促銷方案；
35、監督檢查門店促銷活動的實施；
36、審核門店POP廣告內容；
37、本部門文件、資料、記錄的保管歸檔工作。
二、 超市事業部督導職責：
1 、貫徹執行營銷總部經營戰略；
2 、貫徹執行營銷總部管理體系；
3 、針對營銷總部、季、月工作計劃及重點工作任務，及時做出工作計劃，任務分配及預算管理；
4 、開展團隊建設能力（運用公司系統的客戶信息進行分類和數據分析，定期對門店的員工和設計師學習與交流）；
5 、只能管理與協作配合；
6 、業務協作配合；
7 、組織策劃並領導拓展門店客流量；
8 、客流量轉化管理；
9 、簽約項目協調支持；
10 、部門日常運作管理。
三、超市事業部主管職責：
1、及時跟進公司營銷工作思路，並制定超市的中短期營銷工作計劃；
2、制定各類企劃營銷活動方案；
3、監督各級營銷活動的落實執行，跟蹤各類企劃營銷活動效果，進行評估，完成評估報告；
4、控制各類企劃推廣活動費用，制定年度企劃推廣活動預算；
5、對超市事業部各門店及供應商促銷活動進行監督管理；
6、廣泛收集同行業間企劃推廣的相關信息資料；
7、對參加各類促銷和宣傳活動的主要人員進行業務培訓；
8、組織相關部門人員召開營銷工作總結會議，聽取採納各部門意見並應用到實際工作中
9、根據營銷活動計劃制定裝飾宣傳計劃，並督促美工完成相應工作，指導監督門店宣傳工作；
10、積極開發適用於超市需要的各種媒體資源並積極利用；
11、 指導監督門店落實相應裝飾及賣場氛圍的布置；
12、維護超市網站、微博、微信，及時發布信息，跟進網友發布的意見和建議，積極採取應對措施。
四、超市事業部門店店長職責：
1、根據市場實際狀況，制定年度、季度、月度總經營目標。根據各門店區域市場實際情 況進行目標分解，落實到各門店負責人及每一個營業員，並指導、監控銷售執行情況， 完成公司下達的月度季度年度銷售目標；
2、制定、不斷完善門店運營手冊;制定營運策略及相關管理機制，指導、培訓門店相關管 理制度及標准化作業流程；
3、進行門店營運成本控制管理，制定相關成本制度，監控機制，有效降低門店運營成本， 同時不斷完善門店作業標准，降低用人成本；
4、制定、不斷完善門店考核激勵體系，對各門店進行有效溝通，對考核執行情況進行監控， 遵循公平公正真實的原則，進行評估獎懲；
5、制定、不斷完善門店培訓體系，制定年度、季度、月度相關培訓計劃，使門店的每一位 員工在工作心態、服務質量、銷售技巧、管理水平、專業知識、團隊凝聚力等方面不斷地 得到提高；
6、 對門店進行服務質量管理，將公司的服務理念、服務標准要求、服務特色和服務技巧貫 徹落實到門店每位員工的言行中，到每個工作環節中，為每位顧客提供優質的服務；
7、對門店進行年度、季度、月度人力資源規劃，組織招聘與實施，建立、管理員工晉升機 制，培育管理人員隊伍的梯隊建設，進行門店員工職業生涯規劃，提高凝聚力，降低員工 流動率。對核心員工的培育與發展，及員工流動率的標准要求負責；
8、協調各門店與總部各職能部門的工作關系，促進門店銷售與服務；
9、協助營銷總監進行戰略規劃，發展方向與經營目標的確立;戰略定位及戰略的實施與控 制；
10、配合營銷策劃部統籌安排門店執行相關促銷活動;協助營銷策劃部進行會員發展與管理。 許可權 擁有運營部員工編制、招聘、培訓、調配、控制、激勵、考核、優勝劣汰等管理職能的權利。