事業部層戰略有哪些

㈠ 業務層靜態戰略包括的主要類型

國家注冊會計師、注冊稅務師，擁有10年職業生涯，擅長財務、戰略、財管、市場營銷等。

業務層戰略稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對擾則手而言在行業中所處的位置相關。它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。

它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競緩碼棚爭地位。

企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職模穗能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。

㈡ 企業經營戰略有哪些

轉載以下資料供參考

經營戰略的分類
企業經營戰略可以按其層次、態勢、規模和行業市場競爭特性等幾方面進行分類。
按企業經營決策層次分類
大型企業經營戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，對於大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級戰略。公司在制定總體戰略時要考慮下一層次的情況；而下一層次的戰略應服從和體現上一層次的戰略意圖。
按企業經營態勢分類
根據企業所處的環境以及環境的未來發展趨勢而確定的企業總的行動方向。它有三種基本類型： 1.穩定戰略。這種戰略強調的是投入少量或中等程度的資源，保持現有的產銷規模和市場佔有率，穩定和鞏固現有的競爭地位。這種戰略適用於效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發展的機會、其他企業進入屏障又較大的企業。按照不同情況又分為： (1)無變化戰略，即按原定方向和模式經營，不作重大調整； (2)利潤戰略，即在已取得的市場優勢基礎上力圖在短期更多地獲利； (3)暫停戰略，即為了鞏固已有的優勢，暫時放慢發展速度。 2.發展戰略。這種戰略適用於企業有發展和壯大自己的機會，其特點是：投入大量資源，擴大產銷規模，提高競爭地位，提高現有產品的市場佔有率或用新產品開辟新市場，這是一種進攻型的態勢。具體包括： (1)垂直一體化戰略，即在原有經營領域的基礎上分別從前向或後向開拓發展； (2)水平一體化戰略，即在技術經濟性質類似的經營領域內橫向擴大發展； (3)多角化戰略。即向完全不同於原有的經營領域擴大發展。 3.緊縮戰略。又稱「撤退戰略」，這種戰略適用於外部環境與內部條件都十分不利，企業只有採取撤退措施才能避免更大的損失的情況。具體包括： (1)削減戰略，即逐步減少生產或收回資金，但不完全放棄，以等待時機； (2)放棄戰略，即對無法挽回的產品等經營領域予以轉讓，收回資金另作他圖； (3)清算戰略，即企業無力扭虧增盈，瀕臨破產時予以清算，整體轉讓。
按企業規模分類
1.中小型企業經營戰略。隨著市場的充分發育，市場交易費用不斷降低，中小企業專業化強、管理方便，在國民經濟發展中占重要地位。適合中小企業的經營戰略有：小而專、小而精戰略。即通過細分市場，選擇能發揮企業自身專業化優勢而進行生產經營的戰略；鑽空隙戰略。即通過調查，發現市場供應空缺之處，憑借中小企業快速靈活的優勢，進入空隙市場；經營特色戰略。由於中小企業容易接近顧客，能夠通過使自己的產品或服務具有與眾不同的特色來吸引消費者，從而取得成功。承包、聯營戰略。即中小企業緊密地依附於一個大企業或企業集團，接它們的長期定貨，成為它們的一個加工承包單位或聯營企業。 2.大型企業經營戰略。大型企業一般都有經濟規模的要求，即生產或加工過程要達到一定規模才能顯示其經濟效益。制定企業戰略應考慮其規模大、管理層次多、信息傳遞慢、對市場環境變化反應相對遲鈍等不足，發揮其規模效益等長處，避免其短處。

㈢ 企業戰略分為幾種，分別是哪些，有什麼區別都是怎麼做的

發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種型別：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種型別：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種型別：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰飢手略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻；具有較強的對**商的議價能力；形成了進入壁壘。

企業總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。其中，總體戰略又稱公司戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體舉略是企業戰略中最高層次的戰略。

它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務互相支援、相互協調。

經營單位戰略又稱經營戰略。在大型企業中，特別是在企業集團里，為了提高協同作用，加強戰略實施與控制，企業從組織上把具有共同戰略因素的若幹事業部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰略就是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。

它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標月服務。

職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。

1,企業戰略分為哪幾個層次?各自的側重點是什麼?

企業戰略的具體層次以及各自側重點如下：

一、戰略分析

戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

它包括以下三個主要方面：

1、確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。

2、對外部環境進行分析。外部環境包括巨集觀環境和微觀環境。

3、對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；了解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰略選擇

戰略選擇階段所要解決的問題是「企業向何處發展」。

其步驟分為三步：

1、制定戰略選擇方案

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門爛敗嫌根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。

⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。

⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。

2、評估戰略備選方案

評估戰略備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。

3、選擇戰略

指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機構。

⑷戰略政策和計劃。

三、戰略實施和控制

戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。

主要涉及枯塵以下一些問題：

⑴在企業內部各部門和各層次如何分配使用現有的資源。

⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。

制定企業戰略的方法：

一、准確外部環境分析

1、認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請巨集觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。

2、洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。

3、分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。

二、科學內部資源和能力盤整

1、內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支援度和可轉移性進行分析。

財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。

2、企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。

3、分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支援，為下一步的企業戰略規劃做准備。

三、內外部分析整合

企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支援評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。

企業戰略的層次：

一般說來，一個企業的戰略可劃分為三個戰略層次，即公司戰略、經營（事業部）戰略和職能戰略。

a.公司戰略。

這是企業總體的、最高層次的戰略。公司戰略的側重點在兩個方面：一是從公司全域性出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇企業所從事的經營范圍和領域，即要回答這樣的問題：

我們的業務是什麼？我們應不在什麼業務上經營？二是在確定所從事的業務後，要在各項事業部門之間進行資源分配，以實現公司整體的戰略意圖。

這也是公司戰略實施的關鍵措施。

b.經營（事業部）戰略。

有時也稱為競爭戰略，它處於戰略結構中的第二層次。這種戰略所涉及的決策問題是在選定的業務范圍內或在選定的市場—產品區域內，事業部門應在什麼樣的基礎上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。為此，事業部門的管理者需要努力鑒別並穩固最有盈利性的最有發展前途的市場面，發揮其競爭優勢。

c.職能戰略。

它是在職能部門中，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人事等，由職能管理人員制定的短期目標和規劃，其目的是實現公司和事業部門的戰略計劃。職能戰略通常包括市場策略、生產策略、研究與開發策略、財務策略、人事策略等職能策略。如果說公司戰略和事業部戰略強調「做正確的事性」（dotherightthings）的話，則職能戰略強調「將事情好」（dothethingsright）。

它直接處理這些問題，如生產及市場營銷系統的效率、顧客服務質量及程度、爭取提高特定產品或服務的市場佔有率等。

公司戰略、經營戰略以及職能戰略構成了一個企業的戰略層次，它們之間相互作用，緊密聯絡。如果企業整體要想獲得成功，必須將三者有機地結合起來。

人人才人問題人力資源

企業常用的競爭戰略有哪幾種?各有什麼特點和優缺點?

一般競爭戰略包括3種：

1、成本領先戰略

即長期保持自己產品或服務的成本低於同行業競爭對手。因為降低了成本，增加了利潤，企業可以採取低價策略，品牌將更有競爭力。豐田以追求完美著稱。

然而，為了適應日益激烈的市場競爭，豐田也非常重視降低汽車製造成本，使其產品更具競爭力。

2、產品差異化戰略

即努力使所提供的產品和服務與同類產品或服務相比具有獨特性。在這種戰略下，品牌的使用充分體現了品牌的某種獨特性，企業在此基礎上確定了自己的目標市場和戰略步驟。各種表現形式，如獨特的品牌形象、獨特的產品特色、獨特的服務等。

3、集中策略

也就是說，企業通過產業市場的差異化來確定一個行業的競爭范圍，強調一個行業獨特的競爭優勢，關注一個特定的市場，或者關注一個特定的消費群體，也就是特定行業的企業對特定市場的優勢。

企業集中各種資源，加快產品產銷規模的發展，使品牌能夠在短時間內產生影響力。由於集中戰略使企業過於專業化，抗風險能力減弱。

擴充套件資料：

總體戰略

波特認為，「當影響產業競爭的力量及其產生的深層次原因被確定後，企業的當務之急是識別出相對於產業環境的優勢和劣勢。」。在此基礎上，他提出了一種適用於任何性質和規模的企業、范圍廣泛的一般競爭戰略。

1、低成本

面對巨大的市場和眾多的消費者，企業可以考慮採用成本領先戰略來建立競爭優勢。這一戰略的關鍵是通過規模經濟降低平均支出，同時通過批量生產獲得專業化的工作效率，從而降低整體成本，使產品**定位在低於行業的水平，從而產生競爭優勢。

2、差異化戰略

企業憑借獨特的理念、先進的科學技術、施工工藝、新穎神秘的原材料配方、獨特的服務形式，設計出獨特的產品，即使產品本身並不獨特，也可以通過廣告和包裝，樹立產品獨特的品牌形象，達到區別。

差異化戰略可以在廣闊的市場或狹窄的市場中實施。在狹窄的市場中，差異化戰略的目標是一小部分有特殊需求或愛好的消費者，因此被稱為焦點差異化戰略。

企業財務戰略的型別分為哪幾種？分別是什麼？

1、擴張型財務戰略

它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出「高負債、高收益、少分配」的特徵。

2、穩健型財務戰略

它是以實現企業財務戰略thldl.***.**績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金**，為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特徵是「適度負債、中收益、適度分配」。

3、防禦收縮型財務戰略

以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防禦性財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用於企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。

「低負債、低收益、高分配」是實施這種財務戰略的企業的基本財務特徵。

㈣ 企業業務層戰略分類都有啥

企業業務層戰略分類有：

1、成本領先戰略

指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位

2、差異化戰略

也稱特色優勢戰略。是指企業力求在顧客廣泛重視的一些方面，在該行業內獨樹一幟。它選擇許多用戶重視的一種或多種特質，並賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。它既可以是先發制人的戰略，也可以是後發制人的戰略

3、專一化戰略

也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產品線的細分區段、某一地區市 場。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，他具有為某一特殊目標客戶服務的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點

(4)事業部層戰略有哪些擴展閱讀：

從企業外部來看，業務層戰略的目的是為了使企業在某一個特定的經營領域取得較好的成果—力尋求建立什麼樣的競爭優勢，應當關注如何虛畢鉛有效地滿足消費者群體需要，應當怎樣使自己的產品區別於競爭者的產品，如差好何通過競爭和吸引顧客實數簡現企業的市場定位，以及怎樣使業務部的經營活動與本行業的發展趨勢、社會變革和經濟形勢相適應

公司層戰略與業務層戰略的根本不同在於，公司層戰略要統籌規劃多個戰略業務的選擇、發展、維持或放棄，而業務層戰略只就本業務部從事的某一戰略業務進行具體規劃。

從企業內部來看，為了對那些影響企業競爭成敗的市場因素的變化作正確的反應，需要協調和統籌安排企業經營中的生產、財務、研究與開發、營銷、人事等業務活動。

業務層戰略可以為這些經營活動的組織和實施提供直接的指導，明確從哪些方面提高企業的競爭能力，以及如何提高企業的競爭能力。如果在創新、生產和市場銷售這些方面能夠確實做得不錯，做得與眾不同，就能建立起企業的競爭優勢，從而獲得經營的成功

㈤ 企業常用戰略有哪些

常見的有願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。

願景為企業指明了發展方向，戰略目標明確了企業的發展速度與發展質量，業務戰略明確了企業的戰略發展點，職能戰略確定了企業的發展能力，通過四個上下相互支撐的組成部分，形成了納渣能夠解決企業發展問題的發展戰略理論體系。

企業從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，所以是願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。

發展戰略理論使企業競爭的焦點由競爭轉向發展，企業可以通過競爭來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發展。

(5)事業部層戰略有哪些擴展閱讀：

企業成長戰略競爭存在的重要性：

產業結構極大地影響了企業競爭規則的制定和競爭戰略的選擇。產業結構分析是建立競爭戰略的基石，了解產業結構始終是戰略制定的出發點。

波特創造性地建立了五個競爭力分析模型，認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於五個基本競爭力之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買家議價能力、供應方議價能力和來自現有競爭對手的競爭,

競爭力量中的每一個都受到許多經濟和技術因素的影響。波特洞攜悄在競爭戰略理念的指導下，提出企業戰略的核心是隱隱獲得競爭優勢，戰勝競爭對手。獲得競爭優勢，擊敗競爭對手。

企業必須從這三種基本戰略中選擇一種作為主導戰略。要麼將成本控制在比競爭對手更低的水平，要麼在企業產品和服務中創造獨特的功能，讓客戶感覺到企業比其他競爭對手提供了更多的價值，要麼企業致力於為特定的競爭對手服務產品類別，一個特定的細分市場。

㈥ 企業戰略分成幾個層次分別舉出各個層次戰略決策

企業戰略分成幾個層次?分別舉出各個層次戰略決策?

一般來說，企業戰略不是單一的，而是有層次的，企業的規模大小不同，企業戰略層次也會不同。
企業戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是「我們應該做什麼業務」，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是「我們怎麼樣去管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營范圍和資源配置兩個因素，主要研究毀談的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立一定的競爭優勢，即在某一特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得一定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座「橋梁」。

請說明企業戰略分哪三纖搭碰個層次，並為上兩個層次舉三個具體戰略選擇, 企業戰略的層次體系是什麼

企業經營戰略的層次體系
（1）總體經營戰略——第一層次（又稱公司級或總公司級經營戰略）
總體戰略：指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應枝氏，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析後，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。
分類：
A.企業所處的經營態勢（發展型；穩定型；緊縮型）
B.企業經營領域（專業化；多元化）
C.企業制定經營戰略的主客觀條件不同（保守型；可靠型；風險型）
D.企業資源配置和增長方式不同（粗放型；集約化）
（2）經營單位戰略——第二層次
經營單位戰略：經營單位在總公司或集團公司總體戰略的指導下，為實現總公司發展目標，對所從事的某一經營事業的發展作出的長遠性謀劃和方略。
（3）職能戰略——第三層次
職能戰略：也叫分戰略，指為了保證企業總體戰略和經營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展經營活動更加有效地適應內外環境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。
（十二）企業經營戰略的內容體系
（1）戰略思想（統帥，靈魂，導向作用）
（2）戰略目標（戰略的核心）
（3）戰略重點
（4）戰略方針（綜合性，單項性，目的性，手段性）
（5）戰略階段
（6）戰略對策（又稱經營策略）

企業管理戰略分幾個層次

一般分三個

舉例說明,企業戰略可以劃分為幾個層次?

企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。
公司級即整個公司的發展戰略，如創如穩定性戰略、發展型戰略；
業務級戰略主要決定怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢，包括成本領先戰略，差異化戰略等；
執行級戰略為業務級及公司級戰略服務，是戰略的得到有效實施的保證。

何為企業戰略決策

什麼是戰略決策
戰略決策，是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。
戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關繫到企業生存和發展。決策正確可以使企業沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環境的能力，取得良好的經濟效益。反之決策失誤，就會給企業帶來巨大損失，甚至導致企業破產。
戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息，包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。
戰略決策三要素
戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。
戰略背景是指戰略執行和發展的環境；
戰略內容是指戰略決策包括的主要活動；
戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯系的；
戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。
傳統戰略決策模型
主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
戰略決策的步驟
戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。
1、 戰略定位決策
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，相當於制定「做什麼」的公司戰略，重點包括市場范圍S定位和產品門類P定位，二者密切聯系，組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。
2、戰略指標決策
在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括凈利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元凈利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最優化。
企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。
3、業務戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上，企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略，如成本領先戰略、質量領先戰略；提高可投入資本量的業務戰略，如融資戰略、並購戰略等；提高市場份額的業務戰略，如低價戰略、渠道戰略等；提高資本產出的業務戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析，此處的分析不同於戰略管理循環中的戰略分析，其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案，對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容，可作為戰略實施階段的內容。
戰略決策典型思路比較
戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路類型很多，選出重要的幾種對其簡要分析如下。
1、資源導向型
企業資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業擁有什麼資源，再分析資源可投入行業的機會，由此進行決策。如企業擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優點是善於利用企業資源，但缺點是企業容易臃腫肥胖，會因資源過於分散而使主業不清晰不強大，使企業在各個戰線上競爭不利，甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而准備不充分是TCL當前被動的重要原因。
2、機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴於對機會的准確判斷。網路經濟開始之初，網路風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策最流行的行業，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麼機會都想抓，結果往往是什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業資源過於分散，難以形成強勢主業，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什麼行業都淺嘗轍止。
3、攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在，當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麼產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動，一些民營企業的煉鋼沖動，結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。
一些企業經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功，弄得企業陷入國際化或多元化的被動。
攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善於分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業可能是烈士，自己企業成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為後起之秀。
4、被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年後就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力於平板彩電，結果平板行業機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。

企業戰略管理 企業的戰略層次是怎樣的

企業戰略管理的三個層次是：總體層戰略;業務層戰略、職能層戰略。
1、總體層戰略
總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。
2、業務層戰略
業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。
3、職能層戰略
職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。
公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。

學戰略，問題005：企業戰略管理有哪些層次？

企業戰略管理可以包括三個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略1.公司戰略。 解決兩個方面的問題：一是我們應該做什麼業務？即確定企業的性質和宗旨，確定企業活動的范圍和重點；二是我們怎樣去發展這些業務？即確定資源分配規模、比例、順序。 表現：（1）企業使命。從事哪些業務領域，為哪些消費者服務，向何種經營領域發展。（2）戰略事業單位（SBU）的劃分及戰略事業的發展規劃。（3）關鍵SBU的戰略目標。2.業務戰略。 重點是改進一個SBU在其從事的行業中，或某一特定細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。對外，業務戰略是——形成怎樣的競爭優勢？對內，業務戰略是——建立哪些競爭能力？ 表現：（1）如何貫徹企業使命？（2）業務發展的機會與威脅分析（3）業務發展的內在條件分析（4）業務發展的總體目標和要求（5）確定業務的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。3.職能戰略。 重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略、公關戰略等。 表現：（1）如何貫徹業務發展的總體目標（2）職能目標的論證及其細分。如發展目標——規模、能力等；產品目標；質量目標；市場目標——市場佔有率、增長率；職工素質目標；管理現代化目標等（3）確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施（4）戰略實施中的風險分析和應變能力分析 ——《企業戰略管理》，王方華，復旦大學出版社

定戰略,做決策是企業發展哪個層次要做的

企業管理戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是「我們應該做什麼業務」，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是「我們怎麼樣去管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營范圍和資源配置兩個因素，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立一定的競爭優勢，即在某一特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得一定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座「橋梁」。

㈦ 有幾種戰略,如果被公司事業部或者職能部門

有幾種戰略，如果被公司事業部或者職能部門
有幾種戰略，如果被公司、事業部或職能部門加以採用是十分危險的，包括，跟隨者戰略、挖掘另一桶金、一把全抓
追隨企業的類型 市場挑戰者 運用進攻戰略奪取市場份額 專注者 將注意力集中在為有限的市場部分服務 永遠的追隨者 缺乏競爭強項，僅僅是將追隨地位繼續下去 I』m trying! 第三十一頁，共五十四頁。 追隨企業必須克服的障礙 當規模是一種競爭資產時，實力有限，擁有低市場份額的公司面臨的障礙： 較少的實現規模經濟的途徑 獲得顧陪燃客認可方面的困難 無力負擔大量的媒體廣告 籌集所需資金的困難 第三十二頁，共五十四頁。 追隨企業的戰略選擇 當競爭對手具有成本優勢時，追隨企業有兩種選擇： 建立市場份額 降低成本和價格以增加銷售 或 與競爭對手相區別以增加銷售 退出市場 第三十三頁，共五十四頁。 追隨企業的競爭戰略：建立市場份額 建立市場份額以克服較大的競爭對手的成本優勢 運用低價大爛從弱小的高成本競爭對手那裡贏得顧客 合並或收購主要競爭對手以達到實現規模經濟所需要的規模 對新的節約成本的設施和設備進行投資，或滾亂漏者將業務轉移到成本較低的國家 追求技術創新或價值鏈重組以實現成本節約 第三十四頁，共五十四頁。

㈧ 企業業務層戰略分類都有啥

1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）

最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。

2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）

公司提供的產品或服務別具嫌兆一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰芹檔租略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）

主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對蠢桐象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

(8)事業部層戰略有哪些擴展閱讀

企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。

業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。

它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。