營銷事業部如何搭建

Ⅰ 事業部管理模式的建立事業部管理模式應注意的問題

一是清楚界定事業部的邊界。使各事業部有自己的產品和獨立的市場。要合並、重組企業內同類業務項，理順產業鏈條，消除事業部之間的競爭，使整個公司形成合力。
二是必須明確各事業部的責任、許可權和利益。做到責、權、利相匹配。
三是開發流暢的信息和通訊渠道。使總部與事業部、事業部與直接管理的工廠或裝置之間的協調能隨時進行。
四是建立准確有效的評估、監控機制。各事業部的競爭對手不同，市場環境不同，競爭條件不同，必須確定不同的評估基準。
隨著經濟結構調整的深入，企業兼並重組的推進，規模大型化、經營多樣化的企業(集團)會不斷涌現，事業部制組織形式會被越來越廣泛地採用。當然，企業組織管理體制改革和完善是個系統工程，應體現企業(集團)生存與發展的需要，並與其他相關工作共同推進。

Ⅱ 運營部門組織如何搭建

完成了運營體系搭建，然後肯定就是依據運營體系去搭建團隊。但是因為運營工作的繁雜，所以怎麼優化人員的職責，解決人員之間的協同效率就是個難題。很多運營部門的工作職責很容易陷入，一開始人招少了，導致人人瑣事纏身，績效無法責任到人；於是就加招人手，然後又招多了，導致人浮於事。甚至有見過超過幾十人團隊的運營部門，仍然是採用師傅帶徒弟的方法，我當時的說法就是，這是給每個能幹活的人招一個不能幹活的助理。結果就是沒有一個高效的組織體系，這是很要命的問題。所以運營部門如何搭建這個問題值得探討下。

一、運營職能的劃分

職能的劃分肯定是部門搭建的重要依據，運營的職能很寬泛，宏頃而且每家公司的運營特點也不一樣，但是我們還是可以劃分出一個脈絡來：包括產品力、營銷、運營服務、數據分析四個層面。

1、產品力

商品職能：包括服務類商品，也包括電商平台的商品品類供應。包括商品的產品力提供及部分商品包裝的工作；

產品優化：無論哪種產品，重點的核心還是必須完成一個閉環過程；

產品流程：尤其針對B端產品的內外部產品的流程及標準的設定及運轉；

培訓標准：針對產品的內外部的培訓及標准設定及監督；

2、營銷

流量運營：擴大內外部引流渠道，流量精細化運營，聯合渠道活動，外部投放，PC導流，移動沉澱，後期的轉化率等；

用戶運營：根據用戶漏斗模型、RFM模型，建立用戶分級運營體系；根據不同階段的用戶特徵，建立對應的運營機制，提升新用戶轉化率，老用戶ARPU值；做大用戶規模，構建合理的用戶結構；

活動運營：根據熱門活動周期及重要的時間節點策劃活動，刺激用戶，增加用戶貢獻值，帶動增長；

產品運營：根據用戶數據漏斗模型，分析用戶流失原因，優化產品流程，提升各個環節的轉化率；策劃活動促進用戶對新產品的認知及新產品的用戶導入；

3、運營服務

運營工具：根據運營需求策劃運營工具，推出產品實現。包括但不限於：體驗金、抵用券、體驗課、秒殺、加息、抽獎、特權標、返現券等；

4、數據分析

業務分析：分析用戶數據，運營效果，指導運營改進；根據業務需求推動數據平台及報表的建設；

運營策略：運營分析一定要根據分析結果，提供運營策略的優化建議。

二、組織結構的選擇

確定了職能並不能說就是把組織架構確定了，關鍵還是要根據公司的實際情況，最優的方式協同起來。這就要春或看選擇什麼樣的結構最為合理。從組織結構上來說，有直接的職能型組織、項目型組織、矩陣型組織。組織結構的選擇是對項目產品的基礎支撐，組織結構的設計也可以看做是運營本身。

1、職能型組織

職能型組織是把相同職責的人劃分在一個部門里，有利於同類資源共享，互相學習提高，但公司的目標在分解到各部門。但問題就是目標很容易不一致，因為每個部門客戶這時候變成了上面的管理者，都只是對領導負責，沒有人對真正的客戶負責。但是這也不影響，這種組織形式的價值，在大規模運作的公司，更多的推動來自公司的戰略，人本身就是資源，這種組織形式的優勢就是推動效率較快，每一塊能有專業項上的資源沉澱。

2、項目型組織

項目型組織與職能型組織正好相反，是把各種職責的人組成一個個的項目組，團隊目標一致。優勢是目標清晰整齊，有利於快速推進項目；但是如果公司項目較多的情況下，會造成資源的浪費，而且對每一塊的負責人提出了較高的要求。如果把產品技術團隊也合並進來，這樣的項目組發展下去就是事業部，甚至是獨立公司。

3、矩陣型組織

矩陣型組織則是上述兩種組織結構的融合，橫向是產品業務線，對客戶負責；縱向是資源行政線，為了資源共享。如果說職能型組織比較適合防守型的業務，項目型組織適合進攻型業務，矩陣型組織就是可攻可守。

但它也有很明顯的問題：就是多頭管理的問題。對員工來說，一面是部門經理，另一面是業務線經理，這樣的雙頭領導總是很讓人頭疼。就算這兩種職位有時可以通過兼任來解決矛盾，但對人員就提出了較高的要求。

因為產品業務線的負責人主要管事，像獵人追求成就感，具體對打仗負責；資源職能線的負責人主要管人，像農民對人負責，追求權力和控制。如果上一層的管理不當職責劃分不清就會導致兩個負責任扯皮不斷，但是如果職能資源同時兼任產品業務線，又會導致用權力來尋求成就感，或者扒絕伍在KPI的重壓之下，放棄獵人的追求，造成行為的短視，忽視團隊能力的提升。這是人性的弱點，無法避免，目標不同導致手段不同。

三、有沒有理想中的運營團隊架構

肯定沒有，每家企業的運營模式代表企業的核心競爭力，肯定沒有最優解。而且每家企業擁有的資源和所處階段也不同，所以團隊架構本身肯定是一個不斷升級的過程。

1、對目標負責階段

對於創業初期的時候，運營的全面負責任應該是CEO，對公司內外關鍵資源進行協調。這個時候的運營部就是找到一個關鍵目標，達成公司的目標即可。這個階段一定要避免掉兩個問題：首先是要戒掉一開始就打造個什麼標准化的運營團隊的念頭，一個新的項目，既沒有人又沒有資源憑什麼，如果按照標准模塊搭建起的運營團隊肯定是扯淡，人浮於事；其次是要注意人員的培養，按目標去組織人，而不是按人來分配崗位，更重要的是要不斷的在目標上去尋求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多個項目並存同時去嘗試，快速嘗試快速改正。

2、根據目標優化職能階段

通過第一個階段，肯定找到了一個合適的內部商業化的運營模型。無論是外部客戶獲取，還是內部運營協同，這個階段就要去選擇過度。可以將一些可以固化的人員固化到職能型，按照職能型去管理。但是要避免掉因組織變更帶來的優勢喪失，導致結果不可保障。

這個階段肯定會存在人員的冗餘，所以在這個階段，必須做好判定，根據公司的資源資金以及快速發展趨勢上，選擇相應的方式來過度。既要解決人的沉澱問題，未下一階段做好儲備；又不能導致團隊的崩塌或結果的不可控。

舉一個二十人左右的運營組織架構的例子：

運營總監：1人

數據分析組：經理+產品分析專員+市場推廣分析專員 3人

付費推廣組：組長+SEM專員+SEM設計專員 3人

CRM組：組長+會員營銷專員 2人

運營服務組：經理+客服+培訓師 7人

設計服務組：組長+設計師2

在這個例子中，運營服務和設計服務組是基礎保障，保障服務的正常運行，付費推廣組是目前已驗證的流量渠道，保障業務的結果可控。數據分析組是後期加上的，通過數據分析發現客戶的留存存在問題，所以才增設了CRM組。在過度階段形成了這么一個結構。

3、扁平化的矩陣式

矩陣式管理的優勢都了解，但是怎麼做到矩陣式，就需要前期的沉澱。包括人員的沉澱是基礎，沒有人怎麼說都是白搭；同時企業也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏這個基因，首先在溝通上就沒有邊界，會有無數的扯皮出現。